宝钢推进全面风险管理的探索与实践45p

标题20磅楷体字，加粗，颜色为黑色,小标题为20磅楷体字，黑色。,正文为20磅楷体字，黑色，行距1.5-2.0之间视文件字数量调整。,一般一页内字数不宜太多，以简洁为主。,54,54,LOGO,宝钢推进全面风险管理的,探索与实践,宝钢推进全面风险管理的,探索与实践,宝钢概况,一,宝钢推进全面风险管理的做法,二,体会和设想,三,1998年11月17日，原宝山钢铁（集团）公司联合重组上海冶金控股,（集团）公司和上海梅山（集团）公司，成立了上海宝钢集团公司。,2005年10月17日，上海宝钢集团公司根据国资委要求，依照公司,法进行组织形式的规范，变更为国有独资公司，更名为 “宝钢集,团”。同时，国资委正式启动了宝钢集团的董事会,试点工作，5位外部董事全部到位，是中央企业中第一家外部董事全,部到位且超过半数的董事会。,公司组织形式及性质,1,公司战略目标,2,公司使命,：成为世界一流的钢铁产品、技术、服务供应商。,核心价值观,：诚信、协同、追求企业价值最大化。,战略目标,：,成为拥有自主知识产权和强大综合竞争力、倍受社会尊重的、,“,一,业特强、适度相关多元化,”,发展的世界一流的国际公众化公司,;,成为,世界,500,强中的优秀企业。,2012,年，公司钢铁主业综合竞争力成为全球前三强，进入世界,500,强的前,200,名以内。,公司经营概况,3,销售收入（,2004,2006,年）,2004,年,2005,年,1618,2006,年,1762,1807,单位：亿元,2003,年，宝钢被,财富,杂志评为世界,500,强第,372,位，成为中国竞争行业和制造业中第一批入围世界,500,强的公司。,2003,2006,年，宝钢连续四年跻身世界,500,强，,2006,年列世界,500,强第,307,位。,利润总额（,2004,2006,年）,2004,年,2005,年,219,2006,年,221,226,单位：亿元,2007年10月11日，标准普尔评级公司宣布：宝钢集团的长期信用等级为”A-”,展望从2006年度的“稳定”上调为“正面”。,宝钢推进全面风险管理的做法,二,体会和设想,三,宝钢概况,一,1,“,董事会建设,”,是推进全面风险管理的基础,完善的公司治理是风险管理重要的内部环境，也是风,险管理体系建设的起点和保障，而董事会建设则是公,司治理的核心，董事会能否充分发挥作用，将在很大,程度上决定风险管理体系建设的效果。,作为首批董事会试点企业之一，宝钢董事会在全面风,险管理的推进过程中发挥着非常重要的作用。,（,1,）宝钢董事会的职责,根据宝钢集团公司章程规定，董事会行使以下职权：,审核公司发展战略和中长期发展规划，并对其实施进行监控；,决定公司经营计划、投融资计划；,决定公司年度经营目标；,决定公司内部管理机构的设置，决定公司分支机构的设立和撤销；,决定公司的基本管理制度；,批准公司重大资产抵押、质押或对外担保；,批准公司对外捐赠或赞助；,决定公司风险管理体系，并对实施进行监控；,（,2,）宝钢董事会的组织构成,宝钢集团董事会由9名董事组成，其中外部董事5名，非外部董事4名（包括1名职工董事）。,外部董事制度的实施使得宝钢董事会成员结构在专业领域、工作背景及知识素养等方面呈现出多元、互补的特点，有效提升了董事会整体的综合素质和决策能力。,（,2,）宝钢董事会的组织构成（续）,董事会设立了五个专门委员会并注重发挥各专门委员会的功能和智慧，提高议决质量和效率。,董事会,常务委员会,提名委员会,薪酬与考核委员会,审计委员会,风险管理委员会,（,3,）董事会从体系建设角度推进全面风险管理,2006,年,6,月，董事会听取了,关于推进全面风险管理体系建设的议,案,的汇报，确定了分阶段推进的总体思路。,总体目标,：围绕宝钢的战略目标，在企业管理的各个环节和经营,过程中执行风险管理流程，培育良好的风险管理文化，使风险管,理机制成为宝钢经营管理各个环节的有机组成部分。,进度安排,：,2006,年：,在总部层面完善风险管理体系，同时对子公司进行理念,宣传和引导，为全面推广创造条件。,2007,年开始：,根据,2006,年形成的工作方法和经验，在各子公司全,面推进风险管理体系建设。,（,3,）董事会从体系建设角度推进全面风险管理（续）,在推进全面风险管理的过程中，董事会定期听取推进情,况的汇报，对风险管理组织体系建设、重大风险识别与,评估、内控体系完善、风险预警体系建设、监督评价体,系建设等工作进行了督导。,董事会定期听取专项汇报，对相关重大风险的应对策,略、控制措施提出意见，如：,担保、并购等。,（,4,）董事会在具体风险管理中发挥作用,针对钢铁主业面临的市场风险，董事会确定了应对策略,国际钢铁巨头的规模化与全球布局（如阿赛洛和米塔尔合并、塔塔并购,CORUS,）,.,中国钢铁行业面临同质化竞争，宝钢的品种优势正在受到冲击,.,应对策略,规模跨越,：通过兼并重组和新建，力争,2012,年形成,8000,万吨产能规模。,布局优化,：从区域布局向全国布局转变，并实现在国际化布局上的突破。,技术跨越,：,通过自主集成创新形成若干在国际上有重要影响力的专有技术,;,掌,握高强汽车板等核心战略产品的制造与深度开发技术，,满足高端用户需求。,增值服务,：强化剪切配送、客户产品研发的先期介入等服务能力。,延伸加工,：发展钢材延伸加工，提高钢铁产品的附加值。,中国钢铁行业集中度不断降低（中国的,CR350%,）,.,国外钢铁企业正在加紧对中国的渗透，并进一步加强了对我们的技术封锁,.,（,4,）董事会在具体风险管理中发挥作用（续,3,）,针对多元产业发展所面临的机遇和风险，董事会确定了,应对策略：,采取,“,适度相关多元化,”,的发展方针，围绕钢铁产业,价值链，选择属于钢铁主业优势延伸、或能为钢铁,主业提供生产、技术、市场支持，并满足行业吸引,力、企业竞争力要求的产业发展。重点发展原料投,资和贸易、钢材延伸加工、技术服务、金融、生产,服务业。,（,4,）董事会在具体风险管理中发挥作用（续,1,）,钢铁主业兼并重组,：宝钢董事会确定了按照战略、市场、资源等导,向进行推进的策略，并建立了,“,公司重大战略发展项目向董事会进,行动态汇报,”,的定期会议制度。董事会先后听取了集团公司与八钢,等国内钢铁企业战略合作及资产重组的情况汇报。以八钢为例：,2006,年,9,月,：董事会常务委员会专项听取了宝钢与八钢战略重组,的情况汇报。,2006,年,11,月,：董事会审议通过,“,关于宝钢和八钢资产重组的方,案,”,，并就重组后八钢竞争力的提升和主辅分离工作提出了专,项意见。,2007,年,1,月,：宝钢与新疆自治区人民政府签订八钢重组协议。,（,4,）董事会在具体风险管理中发挥作用（续,2,）,投资项目管理,：董事会在研究投资项目时，始终坚持把,风险防范放在重要位置。杨贤足董事在一届二次董事会,常务委员会上提出的,“,项目风险同步揭示，同步分析、,同步提出对策,”,的决策理念得到全体董事的一致认可，,并转化为董事会议决的实体和程序要求，为避免决策失,误起到了积极的作用。,2,总部层面的风险管理,总部定位,：通过,“,推进风险管理文化建设,”,、,“,推动内控,体系优化,”,、,“,完善重大风险的控制措施和预警机制,”,、,“,强化风险管理的检查监督机制,”,、,“,推进子公司开展风,险管理体系建设,”,等措施，建立并不断完善宝钢的全面,风险管理体系。,总体推进策略：自上而下、统一策划、分层实施,（,1,）推进的组织体系,董事会,经营层,审计委员会,风险管理领导小组,审,计,部,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,职,能,部,门,风险管理部门,宝钢股份风险,管理组织体系,宝钢股份,宝钢贸易风险,管理组织体系,宝钢贸易,华宝信托风险,管理组织体系,华宝信托,产业公司风险,管理组织体系,产业公司,子公司风险管理,组织体系,系统运营改善部,职,能,部,门,风险管理委员会,（,2,）风险管理的工作流程,识别,风险,评估,分析,控制风险,监督改进,1,、我们面对什么风险,2,、这些风险有多大影,响，控制措施如何,3,、如何完善内控,4,、持续监督与改进,（,3,）总部推进风险管理的具体做法,通过风险辨识，集团公司识别出,21,项重大风险（固有风险，即：如果不采取有效控制措施，可能产生的风险）。,影响程度,重大,中等,较小,不太可能,可能,很可能,1,2,3,5,8,4,说明（示例）：,1,市场风险,2,并购风险,3,多元化风险,4,原料供应风险,5,担保风险,6,国有资产流失风险,7,重大投资项目风险,8,短期投资风险,7,6,示例：市场风险,风险,控制措施,应对策略,主要控制点,市场风险,（宏观经济环境、下游市场需求、行业竞争格局等变化对公司战略制定、投资决策造成的风险）,规模跨越,布局优化,技术跨越,增值服务,延伸加工,战略规划,：集团公司组织编制战略规划，,每年根据外部环境变化和规划实施效果，,对战略规划实施情况进行评估和调整。,项目管理,：投资项目的可行性研究阶段加,强调研和论证。同时规定投资项目应按照,战略规划实施，规划外的项目必须进行合,“,规,”,性评估。,经营例会,：通过经营例会对重大经营事项,进行协调。,示例：多元化风险,风险,控制措施,应对策略,主要控制点,多元化风险,（将资源投入宝钢不熟悉或缺乏竞争力的产业所带来的风险）,采取,“,适度相,关多元化,”,的,产业方针。,战略规划,：集团公司组织编制多元产,业战略规划，对各产业发展路径、模式、手段进行系统策划，并对战略规,划实施情况进行评估和动态调整。,项目管理,：投资项目的可行性研究阶,段加强调研和论证。同时规定投资项,目应按照战略规划实施，规划外的项,目必须进行合,“,规,”,性评估。,示例：兼并重组风险,风险,控制措施,应对策略,主要控制点,兼并重组风险,（兼并重组过程中如果未能准确评估、筛选目标或未能发现目标企业潜在财务问题等原因导致的风险）,战略导向,市场导向,资源导向,协同效应,寻源阶段,：确定兼并重组的目标取向和筛,选标准，对目标企业的协同效应进行初步,评估。,并购阶段,：组织尽职调查，对目标企业的,战略、销售、采购、财务、组织、人事等,进行全面调研，深入评估协同效应，发现,潜在重大风险，设计交易方案。同时在兼,并重组过程中即开始设计整合方案。,整合阶段：,根据战略管理和风险控制的需,要，与兼并重组企业的管理体系进行对,接。同时对其技术、管理体系进行全面移,植，发挥协同效应。,示例：原料供应风险,风险,控制措施,应对策略,主要控制点,原料供应风险,（原燃料供应紧张、价格上涨导致成本大幅度上升的风险）,通过投资和,长期协议稳,定供应,通过谈判和,长期协议稳,定价格（包,括运价）,投资资源,：与,CVRD,、哈默斯利合资开矿；,组建宝钢贸易，专门负责钢铁原燃料的,投资和贸易，确保对资源的有效控制。,长期协议,：优化铁矿石长期合同和现货合,同采购供应结构和比例。,统一谈判,：建立统一的谈判阵营，宝钢作,为中国钢铁行业的代表进行年度价格谈判,.,运价,：通过,“,大部分运量用长期,COA,方式锁,定，剩余运量采用年度,COA,及现货形式操,作,”,等策略降低成本。,示例：重大工程项目风险,风险,控制措施,应对策略,主要控制点,重大工程项目,风险,（重大投资项目可能存在的外部配套、法律、融资、资金筹措等方面的风险）,项目风险同步揭示、同步分析、同步提出对策,外部配套：,项目前期对外部配套条件进行,调研分析，在可研阶段充分论证，确认配,套、协作条件。,法律,：在项目前期落实项目所在地必须遵,循的法律法规，并在可研中明确。,融资,：在可研中落实项目融资方式，或聘,请专业公司对项目财务评价进行评估。,资金筹措,：通过年度固定资产投资计划进,行总体资金安排，半年度投资计划调整进,行资金调整。,示例：国有资产流失风险,风险,控制措施,应对策略,主要控制点,国有资产流失,风险,（在资产处置过程中如果未按相关规定操作，造成国有资产流失的风险）,按照国家法律,法规和政策规,定，加强和规,范国有资产转,让行为，促进,国有资产合理,流动，防止国,有资产流失。,经济行为批复,：在制度中明确规定,“,国有,产权转让报集团公司审批,”,，,“,限额以下的,非股权性资产转让由子公司审批并报集团,公司备案；限额以上报集团公司审批,”,国有资产评估,：在制度中明确规定资产评,估的核准、备案程序，同时明确资产评估,机构由集团公司在确定范围内随机指定。,内部审计,：审计部加强相关审计工作。,示例：担保风险,风险,控制措施,应对策略,主要控制点,担保风险,（子公司为资信不良的企业担保，由于承担担保责任而造成公司财产损失的风险）,对担保进行,集中管理。,制定,担保管理办法,，明确规定,“,子,公司对外提供担保必须报集团公司董,事会审批；未经批准，任何子公司不,得以任何理由擅自提供担保,”,等管理,规范，并明确规定相应流程。,对存量担保进行清理。,示例：短期投资风险,风险,控制措施,应对策略,主要控制点,短期投资风险,（人民币资金运作过程中，如果投资策略失误、流程出错等造成的风险）,流程规范,决策谨慎,资金安全,保本策略,业务范围,：在国家和董事会许可范围,内开展。,策略研究,：加强投资策略研究，定期,形成策略报告。,业务流程,：对资金运作计划、投资研,究与建议、投资交易、资金管理、投,资绩效评价等流程按照,“,书面报告、,逐级审批、适当授权、岗位分离,”,的,原则设计。,子公司定位,：结合自身产业特征和功能定位，按照集团,公司的统一部署，从防范运营风险的角度出发重点推进,四项工作：一是建立风险管理的组织体系和工作机制；,二是对重大风险进行识别和评估，确定风险管理的重点,领域；三是针对重大风险涉及的重要业务流程和重大事,件，评估、完善内控体系。四是针对可能发生重大突发,事件的业务领域，建立预警机制，制定应急预案。,3,子公司层面的风险管理,按照国资委,全面风险管理指引,和上海证券交易所,上市公司内部控制指引,的要求，在集团公司的统一部署下，宝钢股份从,2007,年初开始推进全面风险管理。,No,股份公司面对的主要风险示例（固有风险）,1,原料供应,：原料供应紧张、价格上涨的风险。,2,产品质量,：产品和服务质量无法满足用户需求的风险。,3,安全健康,：安全生产和员工安全健康方面的风险。,4,流动性,：子公司的资产变现能力差而导致其陷入财务危机的风险,5,（,1,）宝钢股份的风险管理,流程,：以采购与付款、销售与收款等十二个关键流程为重点。,范围,：包括宝钢股份总部和六家分子公司，涵盖了宝钢股份钢铁,业的主要业务单元。,进度,：先从,“,采购与付款,”,、,“,财务核算与报告,”,两个流程入手进行,试点，取得成功后再对其余,10,个流程进行全面推进。,成果,：对,12,个关键流程及相关的,300,余个子流程进行梳理和完善，,提出了,622,个内控改进点，编制完成内控手册，形成内控自我评估,机制，并针对内控改进点明确责任部门，跟踪整改。,宝钢股份,2007,年工作重点：完善内控体系,示例：银行余额调节表的编制和独立复核,改进点详述,采取的措施,1,、,XX,分公司仅在发生未达账项时编制银行余额调节表，未留下独立人员复核的痕迹。,2,、,XX,子公司下属的,XX,公司资金管理人员直接将未达账项的调整内容记录于银行对账单上，且无独立人员复核。,根源或风险分析,1,、银行余额调节表无独立人员复核，可能导致余额调节项目未得到及时复核和妥善追踪。,2,、未对所有账户编制完整的银行余额调节表，造成无充分证据显示银行余额调节工作已被恰当执行，对银行存款账面余额的真实性造成隐患，削弱了对资金收支差错和舞弊的防范。,总部财务部已经下发通,知，要求下属分、子公,司按月编制,银行余额,确认单,及,银行余额,调节表,，具体内容包,括加强审核签字、及时,查明原因并处理银行余,额调节事项。,相关分、子公司,6,月份,已按相关规定执行。,示例：,信息资产分类和风险评估体系,改进点详述,采取的措施,公司总部的信息资产分类以及风险评估体系尚不完善，各下属分,/,子公司也未根据信息资产重要程度和泄密风险损失等制定分类标准，未定期对信息资产进行风险评估，建立针对不同类别信息的授权和使用管理制度。,根源或风险分析,1,、信息资产分级是保护信息机密性，完整性和可用性的前提条件，完善的信息资产分级体系是实施相应访问控制，信息存档以及数据加密等控制措施的基础和依据。,2,、信息资产不仅包括书面和电子媒介形式所保存的信息，还应包括硬件、软件、服务设施、人员以及企业商誉等。,制定了一份信息资产分级草,案，在参考国家的分级办法基,础上，根据企业特点，从系统,对业务的影响程度、自动化程,度以及数据的保密性三方面出,发设计了一套分级方法，做了,一个初步分级。,（,2,）宝钢贸易的风险管理,宝钢贸易从,“,风险管理组织体系建设,”,、,“,风险管理专业人员配备,”,、,“,重大风险识别与评估,”,、,“,内控体系自我评估与完善,”,等方面入手开展了全面风险管理体系建设。,No,宝钢贸易面对的主要风险示例（固有风险）,1,投资风险,：投资项目未能准确把握相关地区的政策环境、下游市场需求、行业格局等变化而导致的风险。,2,信用风险,：交易对象无力偿付货款或恶意倒闭以致给公司带来损失的风险。,3,人力资源风险,：如果缺乏核心技术、管理人才，影响业务发展的风险。,4,道德风险,：发生腐败（如受贿）、舞弊（如篡改财务报告）的风险。,5,宝钢贸易从,2007,年初起，针对投资、预算、销售、采购、资金、固,定资产、存货、,IT,等十大业务流程开展了完善内控体系的工作。,根据自身贸易业务的特点，宝钢贸易重点加强了信用风险的管理：,风险,主要控制措施（示例）,信用风险,制定授信管理制度。,修改会计核算系统，将交易对象授信额度嵌入系统。,根据交易对象的经营状况、财务状况、基本信用特征,等进行信用评级。,（,3,）华宝信托的风险管理,No,华宝信托面对的主要风险示例（固有风险）,1,证券市场价格变动风险,：证券价格频繁或大幅度变动而带来的风险。,2,合规风险,：,未能遵循法律、监管规定等有关准则、公司的规章制度和合同而可能遭受法律制裁或监管处罚、重大财务损失或声誉损失的风险。,3,控制性风险,：缺乏有效的控制机制或运行效率低下而产生的风险。,4,流程风险,：业务运作流程设计的不合理、效率低下的风险。,5,IT,风险,：系统开发、硬件安全、网络安全、数据安全等方面的风险。,6,道德风险,：发生腐败（如受贿）、舞弊（如篡改财务报告）的风险。,7,华宝信托结合信托公司的特点，建立了以良好的公司治理为基础，,全面覆盖公司的经营活动，确保前台、中台、后台分离，事前、事中、事后全程控制的内控机制，关注即时的过程控制。,风险,主要控制措施（示例）,证券市场价格变动风险,建立投资研究、决策、操作、控制和评价相互分离、,相互制衡以及相互监督的机制。,制定授权管理办法，明确权限范围。,充分开展尽职调查，定期监督和考察。,设定备选库，减少市场波动的影响。,合规风险,制定合规政策,建立完善的公司内部规章制度。,明确规定：一线业务部门对合规风险负主要责任，合,规部进行严格监督，稽核部进行严格监控。,公司设合规审查委员会并建立定期的报告机制。,积极推行合同的标准化。,体会和设想,三,宝钢推进全面风险管理的做法,二,宝钢概况,一,1,、董事会建设是全面风险管理的基础和推动力,推进全面风险管理需要建立有效而独立的董事会，对管,理层的决策提出建设性的、必要的质疑。,董事会成员的知识结构应当呈现多元、互补的特点，以,有效提升董事会决策能力。,应当确保董事会及时、充分地获取信息，了解公司战略,任务实施、财务状况等信息，增强董事会决策能力。,2,、推进全面风险管理是涉及企业全局的系统工作，需要全员参与,要将风险管理工作建设成贯穿于从最高管理层、到各职能部门和业务部门、直至相关分子公司的全员运动：,全面风险管理必须与企业现有管理结构、业务流程紧密结合，,成为每个子公司、每个部门、每位员工日常工作的有机组成部,分，否则风险管理将可能成为一个无关紧要的附属品。,企业应培育和塑造良好的风险管理文化，将风险管理意识转化,为员工的共同认识和自觉行动。,3,、推进全面风险管理是一个长期、不断完善的过程,随着市场、客户、竞争环境的变化，企业面临的风险也会不断发生变化，因此企业的风险管理能力必须随之提升：,全面风险管理决不仅仅是一个项目，而是一个长期、,不断完善的过程，只有开始，没有结束。,企业需要根据内外部环境的变化，定期评估风险管理,能力，推动风险管理体系的持续改进。,4,、今后的推进设想,将风险管理与绩效评价有机结合，推动公司合理地管,理风险，提高创造价值的能力，而不是单纯规避风险。,从定性为主的风险管理走向定量为主的风险管理。,将风险管理的理念、方法融入信息化建设之中。,全员共同努力，全面风险管理,*,PPT模板下载：1ppt/moban/ 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