生产主管实战训练专题讲座

,*,生产主管实战训练,主 讲：郭 辉,苏州卓一企管顾问公司,生产主管实战,现场管理训练,第一部分,生产主管的角色与作用,客户的要求,生产主管的作用,生产主管的职责,生产主管的管理职能,课程内容,生产主管的角色与作用,生产主管实战训练,高阶层经营者（Top Management）,-导航至正确方向（Sail to the right direction）,中阶层管理者（Middle Management）,-,基层干部、作业者（Operator）,-把事做对(Do things right),生产主管的角色,生产主管的角色与作用,与同行竞争,品种更多,P,质量更好,Q,价格更低,C,交货更快,D,服务更优,S,小组讨论,客户的要求,生产主管的角色与作用,我的顾客是谁？,顾客对我们的期望是什么？我如何满足这些期望？,怎样指导顾客满足与否？,顾客没有满足时我该如何改进？,五个基本的问题,生产主管的角色与作用, 生产的达成,有效益的改善,培育人才,生产主管的作用,生产主管的角色与作用,生产主管的作用,生产主管的角色与作用,主管的职能,生产主管的角色与作用,小组研讨,3 分钟,标准化训练,遵守标准化,充满活力,标准化,改善浪费,高目标,付诸行动,良好人际关系,员工,生产主,管的职能,生产主管的角色与作用,第二部分,流程与作业标准化,为什么标准化,标准化的意义,流程标准化,作业标准化,课程内容,流程与作业标准化,生产主管实战训练,1、,：,有标准，不按标准去干；,有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；,以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；,2,、,：,没有标准的干；,明知道标准有问题仍按照执行而不提出；,3,、,：,未经调查研究，想当然认为应当这样；,没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。,流程与作业标准化,生产主管实战训练,规范化,标准化,简单化,愚巧化,流程与作业标准化,生产主管实战训练,1.建立正确的工作方法。设定标准作业,2. 。,3.研究更好的工作。改善标准作业,4. 。,5.创造良好的生产环境,流程与作业标准化,生产主管实战训练,业务经营的标准化,业务处理基准书等,作业的标准化,其它的标准化,标准作业书、工程作业表、标准时间,工作教导的3阶段、作业要件一览表,安全基准书等,工作的标准化,流程与作业标准化,生产主管实战训练,工艺流程,Qc工程图,关键工序控制,工序检验指导书,客户要求,作业标准书,案例：工艺流程,流程与作业标准化,生产主管实战训练,Y,N,判断,处理,判断,处理,判断,处理,Y,流程是做正确的事，采取最好的路径，最低成本去实现。,流程与作业标准化,生产主管实战训练,符号名,符号,意义,端子,表示开始、结束、停止、中断等流程的起点和终点,过程,行动的顺序（路线）用四方形表示，其中填入行动顺序的名称,判断,判断的符号基本上用菱形表示，但是，从易划角度来看，也并用六角形,为了进行判断，需要用判断的基准，同时判断的信息与资料也是必要的。这样一来，做为生产结果便会出现YES的情况和NO的情况。,流程,为表示行动的顺序，判断等传递顺序的连接关系而采用实线,Y-N流程图因为是由上向下书写下去，所以基本上来说在Y流程的主流程中，不需要箭头（在查明原因的情况下，NO时也有向下走的情况）,通常在NO的情况下，如果没有箭头，流程的方向也就不明确了，所以在偏离主流程的情况下，全部都要加上箭头,连接符号,流程图在其他地方使用该符号或过渡到其他标准作业书等情况时的出口或入口处使用此符号,注释补充,为了进一步明确过程或判断，表示添加说明或注释的功能,流程与作业标准化,生产主管实战训练,N,Y,Y,N,1,N,灯不亮,电池正常,换电池,修理完成,打磨开关的接触面,灯亮吗？,灯亮吗,换灯泡,灯亮吗,2,Y,3,N,Y,Y,1.用万用表测电压1.3V以下时NG,分,2.用万用表测电阻，电阻无穷大时灯泡NG,分,3.砂纸300#500#,分,N,灯泡正常,流程与作业标准化,生产主管实战训练,管理工程图,工程作业表,标准作业书,*以上述为基础，要明确各工序的主体作业，更要明确附随作业。,*各单位作业及每个编成作业都要设定标准作业。,*所谓单位作业是指每一零件、每一机械等单位的作业，所谓编成作业是指在作业编成上一个人的单位作业。,由技术科发行管理工程图或工程作业表,要明确各工序的所有作业内容。,流程与作业标准化,生产主管实战训练,设备切削条件、使用条件等。,材料硬度、强度、材质、形状等。,作业方法顺序、尺寸、检查规格、,时间、安全卫 生标准等。,管理方法管理项目、尺寸、频率等。,流程与作业标准化,生产主管实战训练,流程与作业标准化,生产主管实战训练,现场OJT,为什么要教导员工,教导前的准备,OJT,步骤,多能工训练,第三部分,课程内容,现场OJT,生产主管实战训练,徐科长在公司服务已五年了，由于工作表现一向不错，因此在一年前被升调到生产科担任科长一职。在他担任科长后，有一个困扰一直就无法解决。他知道管理者是要“透过别人来完成事情”，他也很希望能够将事情尽量交给部属来完成。不过经过一段时间后，他发现，部属的能力似乎都有限，对他交办的任务，不论效率或品质都难以达到要求的标准。非常感叹，他觉得人才实在难找。因此，一方面事必躬亲的负责许多工作，另一方面也为此事情向经理抱怨，认为单位内应该补强人才；也常向人事部门要求多办培训，以协助他提升人力素质。但问题却始终没法有效地解决。,案例讨论,现场OJT,问题：,1.徐科长的烦恼是什么？2.徐科长为何要向经理及人事部门求援？他的想法可能是什么？3.如果你是经理或人事部门，该如何协助徐科长？,*启示录：人才来自于主管对部属的在岗教导！,讨 论,案例讨论,现场OJT,忙 碌 的 主 管,厂长很生气地来找主管。“昨天的产品为什么废品那么多？”,主管：“废品都是两个新人做坏的。”,厂长：“为什么新人就会做坏。”,主管：“因为他们都不会么。”,厂长：“不会，为什么不教呢？。”,主管：“我每天都那么忙，哪有时间教。”,厂长：“你每天都花时间修理不良品？”,主管：“我有什么办法。”,为什么要教导员工,现场OJT,序号,常见问题,标注,序号,常见问题,标注,1,不遵守规则,9,次品多,2,拖延生产,10,废品多,再作业频繁,3,机械设备故障多,11,非正确使用安全装置,4,伤害事故频繁,12,不能按时交货,5,员工对作业没有兴趣,13,错误使用辅助工具,6,缺勤者多,14,准备工作做的差,7,过道拥挤,秩序混乱,15,工人的流动性大,8,材料的利用率低,16,作业与标准不相符,车间经常出现的问题,为什么要教导员工,现场OJT,培训下属的原则,培训下属的原则,培训下属的原则,现场OJT,因晋升职务的时候；,改变作业方法（工序、材料）的时候；,存在安全作业隐患的时候；,新工人，第一次上岗的时候；,岗位变换的时候；,生产空闲时；,新产品投产前；,新制度推进时；,员工何时需要培训,现场OJT,制定培训预表,分解作业,做好一切准备,整理整顿作业现场,教导前准备,现场OJT,1、制定培训预定表,教导前准备,现场OJT,1.制作训练计划表,谁,哪个作业,到什么程度,到什么时候,姓名,成绩,欠缺项目,须培训指导的内容,what,when,who,where,知识,技能,态度,1、制定培训预定表,教导前准备,现场OJT,2、分解作业,作业分解有什么好处?,有顺序,易懂，毫无遗漏地对必要的内容进行说明,不做无用功,无顾虑地，有信心地进行说明,明确地强调要点,可以确定学习者是否完全学会,教导前准备,现场OJT,如何进行作业分解?,在作业分解表上注明需要的事项,确定主要的作业过程并分解,确定各主要作业的决定因素,决定作业成败的因素,关键动作,可能会使员工受伤的因素,安全,能使作业简化的因素,要领,做什么？,教导前准备,现场OJT,打电话的作业分解表,案例,教导前准备,现场OJT,主要步骤,打电话的作业分解表,教导前准备,要 点,主要步骤,要 点,现场OJT,教导前准备,现场OJT,3、做好一切准备,2、准备所有东西,标准作业书、工夹具、材料、零件、,其他必须品,1、调查技能程度,技能,知识,教导前准备,现场OJT,4、整理整顿作业现场,以身作则,整理作业场所和设备检查,教导前准备,现场OJT,放松学员的紧张心理,告诉学员准备做什么？为什么？,示范给学员看如何做,请学员跟着做（,step by step,）,让学员独自做,学员实际操作,观察，改善，赞美,实施指导的关键点,现场OJT关键点,现场OJT,第一阶段作好学习的准备,创造融洽的气氛,说明作业内容,确定学员对该作业的理解程度,调动学习积极性,使学习者处于正确的位置,现场OJT步骤,现场OJT,主要阶段逐步说明、示范,强调要点,耐心指导,不能超越学习者的理解能力,第二阶段操作示范及说明,现场OJT步骤,现场OJT,第三阶段实际操作,操作有误及时纠正,让学习者一边操作一边说明,再次操作，并强调要点,直到会操作为止,现场OJT步骤,现场OJT,在现场时操作,指定不懂时可询问的人,经常确认,造就乐于提问的氛围,逐步减少指导的次数,第四阶段指导之后认真观察,现场OJT步骤,现场OJT,Start-UP,Follow-UP,Step-UP,不会,现场OJT提升,现场OJT,接受理论教育, ,实习通过, ,举一反三，灵活运用, ,协助教育与教练,现场OJT提升,现场OJT,现场多技能管理表,姓名,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,岗位5,岗位6,技能分,林*,10,张*,10,王*,7,杨*,6,0,这样做，有何好处?,现场OJT,建立高效团队,大雁团队,理解团队,建立团队的规则,第四部分,课程内容,建立高效团队,生产主管实战训练,明星队？,OR,冠军队？,建立高效团队,理解团队,我们需要什么样的团队？,大雁现象,启示,实际运用,建立高效团队,理解团队,团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的,个体组成的工作群体。,（1）理解团队含义,建立高效团队,理解团队,工作群体,工作团队,信息共享,中性（有时消极）,个体化,随机的或不同的,集体绩效,积极,个体的或共同的,相互补充的,责任,协同配合,技能,目标,建立高效团队,理解团队,有位年轻的女性向你问路，而她要去的地方与你要,去的地方恰好方向相同，你会如何呢？,A、告诉她方向相同，可以一起走；,B、很详细地告诉她怎么走，再从后面跟去；,C、默默地带她到目的地；,D、告诉她走法，自己另走一条路。,你的选择：（ ）,建立高效团队,理解团队,（2）团队行为曲线,工作群体,潜在的团队,真正的团队,表现出色的团队,伪团队,工作表现,建立高效团队,理解团队,（3）高效团队的特征,清晰的 目 标,一致的承 诺,良好的沟 通,相关的技能,相互信任,谈判技能,内部支持,恰当的领 导,外部支持,建立高效团队,理解团队,（4）团队规范,建立高效团队,理解团队,以,任务,为核心，遵循每个人的工作都直接对整个任务作出贡献的基本价值观,鼓励那些,高效,的全面工作的行为，制裁那些降低效率或质量的行为只要有助于完成任务，任何行为都是有价值的,（5）团队凝聚力,决定团队凝聚力的因素,有效的交流,一起度过的时间,独立,威胁,规模,激励,建立高效团队,理解团队,（1）确定团队规模,管理宽度,基层,中层,建立高效团队,团队建设原则,（2）完善成员技能,具有技术专长的人,具有发现、解决问题和决策技能的人,具有较强人际关系的人,高效团队需要三种不同技能类型的成员：,建立高效团队,团队建设原则,（3）分配角色,团 队 角 色,工兵,主席,开路先锋,智多星,八爪鱼,监控/评价,保姆,终结者,创造者,开发者,推动者,总结者,控制者,维护者,汇报者,倡导者,建立高效团队,团队建设原则,（4）,共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。,建立高效团队,团队建设原则,（5）建立绩效评估与激励体系,对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队的奋进精神。,12,建立高效团队,团队建设原则,（6）培养相互信任精神,表明你既为自己也为别人的利益工作,用语言和行动来支持自己的团队,表明指导你决策的基本价值观是一贯的,开诚布公,公平,说出你的感觉,表现出你的才能,13,建立高效团队,团队建设原则,（7）团队建设途径,人际关系途径,角色界定途径,价值观途径,任务导向途径,14,建立高效团队,团队建设原则,成功领导者的四种特征求,1.以远见作为关注的出发点,2.,3.积极的自我考量,4.与同事建立信任能力,领导者不是天生的,他们是培养出来的,建立高效团队,团队建设原则,