岗位说明书编写研讨2

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,Page,*,*,公司,2015年,岗位职责说明书规范,2015年,3,月于深圳,1、如何进行部门和岗位职责分析,部门职责分析,岗位职责分析,部门职责来自哪里,客户,部门职责的来源,老板的工作要求,顾客的需求,其他部门的业务需求,公司其他高层的要求,政府部门的要求,其他利益相关者的要求,部门职责,部门职责分析,部门,组织内部承上启下的组织单元，将人、财、物等各种资源集合在一起，通过系统性的增值活动为实现组织的目标服务。,对企业来说，部门是为客户创造价值和实现赢利的核心单元；对员工来说，部门是自我身份认定的依据。,职责,部门或岗位所应承担的工作任务和责任。,职责是组织目标对某部门或岗位的功能要求；,职责是某部门或岗位上应该做的工作 ；,职责是某部门,/,岗位与其它部门,/,岗位之间的界线；,职责是某部门或岗位上的员工必须承担的工作。,部门职责分析的价值,部门职责分析将为组织结构调整或流程优化提供重要的信息,部门职责分析是岗位分析与设置的基础,部门职责分析将为人员配置提供重要信息,部门职责分析的目的,明确部门在企业中的总体定位,明确部门在企业中的增值领域（工作领域）,明确部门的关键增值活动（部门主要职责）,明确部门所需要设置的岗位,部门职责说明书,填写讲解,部门职责分析,部门职责说明书,填写,讲解,部 门,名 称,部门负责人岗位,直接上级,岗 位,部 门 岗 位 设 置,岗位名称,人员编制（人）,岗位名称,人员编制（人）,部 门,职 责概 要,序号,工作领域,部门主要职责,1,2,3,4,5,拟定者,审核者,批准者,生效日期,动词,部门职责概要,(,举例,),营销品牌中心,计财中心,根据公司发展规划与要求，,开展,市场调研，策划和发展客户关系及媒介关系，进行营销团队建设，以确保公司市场营销活动能够支持公司业务开展的需要。,根据公司经营管理和业务发展需要，制定财务政策，实施会计监督和财务管理，进行财务数据分析，,以提高公司财务管理水平。,方针框架,目的，即部门,存在意义,10,部门职责工作领域描述举例（销售部）,客户需求,/,工作领域,部门职责,工作规划,1,、根据公司发展战略，制订公司营销策略规划并组织实施，确保相关工作对公司发展的有效支持；,制度建设,2,、建立营销管理制度并组织实施，确保相关工作的规范、有序开展；,产品销售,3,、按计划销售公司产品，按时、按量完成销售任务；,4,、催收销售款项，确保款项的及时回笼；,渠道建设,5,、积极开发团购及其他特殊销售渠道，提高渠道数量和能力；,客户关系,6,、维护、加强与关键客户的战略合作关系，增加关键客户的销售；,部门主要职责,(,举例,),人力资源部,IT部,财务部,开展招聘活动，选拔合格人才，满足公司的用人需求,开展培训活动，不断提升员工技能，满足企业发展对人员能力的需要,组织设计薪酬福利体系,/,方案，保证薪酬的激励效果,建立及完善IT管理体系，确保达标、规范、有效,根据客户需求保质保量的完成产品导入任务,并确保网站质量,不断提高平台IT的技能水平,确保网站信誉度,制定公司财务制度并组织实施，确保有关制度的有效执行,制定公司年度财务计划，确保年度财务工作的有序开展,实施年度会计决算与财务分析工作，为公司决策提供有效依据,主要职责,5分钟时间,在模板上写出：,本部门名称、部门负责人岗位、直接上级岗位,，基本工作领域和工作内容,练习,二、如何进行岗位分析,部门职责分析,岗位职责分析,如何理解岗位分析,原则,职位分析的三个原则：,第一，对象是,“,职位,”,，而不是对,“,人,”,；,第二，分析职位的,“,职责,”,，而不是,“,工作明细,”,；,第三，分析任职者,“,应该做的,”,，而不是,“,正在做的,”,。,岗与位的区别,岗大于位,岗,岗与位,16,岗位职责说明书,填写讲解,岗位职责分析,XXX,岗位职责说明书,填写,讲解,XXX,岗位说明书,版本：,V2.0,XXX,岗位职责说明书,填写,讲解,XXX,岗位职责说明书,填写,讲解,岗位说明书,如何撰写岗位说明书,步骤一：填写岗位标识基本信息,步骤二：概括岗位目的,-存在的价值,步骤三：明确工作联系和岗位汇报关系,步骤四：确认岗位职责,步骤五：确立任职资格的基本要求,岗位标识,提供了岗位基本信息，包括岗位名称、岗位编号、所属部门、拟定者、审核者等，主要反映该岗位的岗位性质。,编写要求,岗位名称,任职者的岗位名称，使用公司统一规定的名称，不要使用简称。,岗位编号,由公司人力资源部统一填写。,所属部门,任职者所在的部门，使用公司统一规定的名称，不要使用简称。,可升迁岗位,-指该岗位可升级到的岗位。,岗位级别,-公司统一为该岗位制订的级别。,岗位系列,-指该岗位属性，属于哪类业务还是管理,拟定者、审核者,指定责任人的姓名。如拟定者：张三（任职者）。,步骤一：填写岗位标识基本信息,步骤二：概括岗位总体目标,-岗位目的,请通过思考以下问题来概括,:,（,1,）为什么要设立本岗位？,（,2,）本岗位的主要责任影响范围？,（,3,）如果不设本岗位公司将无法实现哪些工作目标？,概括岗位,目的,经概括的岗位总体目标应由一句话描述，至少包括两个部分,:,（,1,）做什么,（,2,）要达到什么目的或结果,（,3,）存在的价值,为了,（结果、目标），在,根据,（条件、限制），做什么,（岗位存在的理由）,在,根据,（条件、限制），（做）,（工作），确保（实现）,填写的标准模式,对岗位总体目标的描述不应包括实现岗位目标或结果的具体工作执行过程，而只是宏观层面上的概括描述；,岗位总体目标应该与本岗位的层级相挂钩，不能写得太大，全在公司层级上，如：,（,1,）为,目标，指的是本岗位存在的目的和对公司的作用，不用都从公司大方针考虑,“,为了公司的战略发展,”,等等，应该考虑各层级岗位的不同情况。,（,2,）在,范围之内，指的是本岗位的工作成果达成的限制条件，不一定都从公司大方针考虑，否则会夸大本岗位的实际责任。,填写注意点,步骤二：概括岗位总体目标,-岗位目的,做什么,（在国家相关劳动人事政策法规的指导下，）建立健全公司的人力资源管理体系,要达到什么目的或结果,提高公司全体员工的业务素质和管理水平，确保公司得到持续发展,某公司人力资源部经理,在国家相关劳动人事政策法规的指导下，建立健全公司的人力资源管理体系，提高公司全体员工的业务素质和管理水平，确保公司得到持续发展,标准范例,步骤二：概括岗位总体目标,-岗位目的,步骤三：明确工作关系,编写要求,内部联系：,指在公司内部同自己有工作联系的岗位或部门，尽可能具体到岗位。内部联系能够具体到岗位的应明确，如与某部门多个岗位有联系可只明确到部门。,外部联系：,指在公司以外同自己有工作联系的各机构岗位或部门。,内部联系、外部联系是针对业务流程而言,直接上级：,任职者的直接上级岗位，注意需要填写的是直接上级的岗位名称而不是姓名。每个岗位的直接上级岗位只能有一个。,直接下级：,任职者所直接管辖的具有行政隶属关系下级岗位的名称，不包含业务指导关系、服务关系、监控关系、流程上下流关系的岗位。,间接上级：,指直接上级的直接上级，可以超级申诉的岗位。,间接下级：,指直接下级的直接下级，对该岗位具有支配和任命权。,标准范例,以某分公司人力资源部经理为例,内部联系：公司各职能部门经理、副经理,外部联系：集团公司人力资源部、市委宣传部、组织部、人事局、劳动局、各人才机构、劳动与社会保障部门等,标准范例,编写要求,步骤四：确认岗位职责,岗位职责的构成,每一项岗位职责都可分为三个部分：,（行为,动词,+,工作本身,+,预期结果）,要达到的结果：,确保相关员工尽快进入最佳工作状态,工作本身：,新员工入职前的培训,行为动词：,组织实施,标准范例,人力资源部培训专员的某项工作职责：组织实施新员工入职前的培训工作，确保员工尽快进入最佳工作状态。,标准范例,教育背景：,该岗位对任职者最低的正规教育的学历和专业要求，,如：大学本科,/,人力资源管理或相关专业,工作经验：,一般工作经验：该岗位对任职者相关工作经验的最低要求。, 管理经验：该岗位对任职者的相关管理经验的最低要求。,能力要求,知识要求：,指任职者必须具备该行业内的基本和专业知识要求,-普遍性,专业技能：,指任职者在该岗位所要求具有的专业技术能力,-特定性,素质要求：,指任职者从事工作必须具备的通用能力要求，如沟通、组织等。,其他要求,资格证书：,指任职者从事本职工作所必需的职业资格或等级证书、职称等的获得要求，如会计证、注册金融分析师等级证书、某种语言能力等级证书等等，这些证书是按照国家,/,行业或者是公司规定的上岗的必备要求，如果没有严格限制，可以写,“,无,”,。,计算机：,指任职者从事该工作需不需要经常使用电脑，现在的管理岗位应都具有,步骤五：确立任职资格的基本要求,任职资格：,不要以你本人的条件来写，而是写以该岗位应具备的条件,专业知识：,为顺利完成某一职能工作所需的专门知识，如专业技术知识、财务知识、商务知识、市场知识、产品知识等。,管理知识：,关于组织管理方法论、流程的知识，如流程管理知识、人力资源管理知识、企业文化知识、项目管理知识等。,办公知识：,为顺利完成日常办公所需的知识，如计算机知识、外语知识。,知识根据内容和性质不同，分成专业知识、管理知识和办公知识三大类别。,知识要求：,步骤五：确立任职资格的基本要求,知识要求：,根据掌握知识深度不同，将任职者掌握知识的水平分成了解、掌握、熟悉、精通四个层次。,知识要求,级别描述,了解,具备该领域最基本的、有限的知识,在充分的帮助下可以开展该知识领域的相关事项,能够描述该知识领域相关的基本概念,掌握,能独立运用该领域知识,完成一般复杂度的事项,能够认知在应用该领域知识可能遇见的潜在风险和机会,能够在做决定时参考应用自己在该领域的过去经验,熟悉,能熟练使用该方面的知识、流程或工具,能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项,能够指导小范围的团队展现该方面的知识,精通,能被征询意见，解决与该方面知识相关的复杂问题,能够对该方面的知识、流程或工具提出战略性的建议或做出调整,能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力,步骤五：确立任职资格的基本要求,知识要求：,岗位说明书的应用,上级的理解或组织期望,任职者的理解,沟,通,承诺,职位分析作用,招聘,/,调配,绩效管理,薪酬回报,任职资格,职位培训,选择怎样的人？,如何选？,培训什么？如何培训？,关键绩效,怎样考核？,怎样达成,任职标准？,怎样报酬,员工？,职位评估,怎样,评估？,职位分析,招聘,/,调配,职位分析目的与作用（续）,33,部门职责与岗位说明书作业,安排：,日期,工作内容,3月27日,（星期四15：,00,前）,各位提交,部门职责说明书,岗位说明书,清单,