降低成本新利器Tear Down技法

-,*,/193 -,降 低 成 本 新 利 器,Tear Down,技法,1,一、,Tear Down,的缘起,二、,Tear Down,的定义,三、分解为何衍生创意,四、比较对照法（,Tear Down ）,与创造性构想法（,VE）,五、,Tear Down,与改善、改革,六、,Tear Down,的体系,七、 从分解所获得的效果（装配厂）,八、从分解所获得的效果（配件厂）,第一篇,TEAR DOWN METHOD,的概念与缘起,2,一,Tear Down,的缘起,美国作家,Arthor,Henry,的作品中有名为汽车,的小说。虽然是描述汽车开发内幕的旧名著，但其,日译书却出现所谓“解体室”的措辞。如果研读原书,的话，就有“,Tear Down Room”,的名称。,美国的汽车公司，从早期就利用所谓“,Tear Down,Room”,的手法，作为改善及思考的手段，在前言中曾,提及笔者认为从,GM,所学到的手法内容大多是相同的。,然而，笔者所学到的也是不过30分钟而已，,主要在于分解、观察不过只是分解竞争品,（,Competitor），,从外表去比较并观察潜在部分的,一种手法。,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,3,类似的手法，被称为“分解技法”，应用与当时制造,业的日常业务中，各家公司都有自创的做法。然而，,笔者不仅限于美国，尚且巡回观察英国、韩国、台湾,以及日本的汽车、家电产业等的实态，发现当时的,“分解”还局限与“分解调查”的领域，而且，“比较对,照、分析”的范围也很狭窄，与本书所解说的“分解”,相差甚远。,本书叙述缘起，系因笔者自成一格的“分解”为日本国,内“分解”的原点，虽然清楚其技术的变迁，更希望能,理解“成熟的分解技术之关键。,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,4,1972年：,从美国,GM,汽车公司所学习的比较对照分析，以其,启示作为基础加以实践，分解竞争品，并对本公司,在市场上竞争品进行分解和比较，再从展示的场合来,进行创意的收集。,这种方式是过去所没有的，也是划时代的突破。,这种改善方式累积了相当经验后，再加上分析数据,的展示，也就发展成本书的主题别分析。,1976年：,确立主题别,Tear Down（,佐藤式,Tear Down）。,经过实践证明此技法的效果宏大，此技法开始普及于,日本五十铃汽车公司内部及该公司的关系企业。,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,5,配件厂约有50家设置“分解室”，并根据不同的业种之特性,来进行。并根据不同的业种之特性来进行。,1977年：,在产业能率短期大学举行公开讲座，将在本公司落实此,一技法的情况，介绍给一般产业界。,1978年：,开发相关的分解技法（,kg,单价法 、,VT,技法等）。,1983年：,在日本全国标准化大会上发表论文。,1984年：,在马自达（,MAZDA）,汽车公司开展,GVE（,奥川式分解）,法。,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,6,1989年：,在美国,VE,协会的年度大会（,SAVE Conference）,及,同年的第一届,ECVE,大会上，以日本代表的身份参加，并发表,论文。,自1977年作一般性公开以来，笔者开始在日刊工业新闻,社举办公开讲座，一面巡回全国，一面在各种学会或机构发,表、举办讲习会，借这些机会再三地公开此技术，因此，自,1980年以后相公技法得以不断充实与发展。这些相公技法，,都以“分解”的思想为基础，再因应产业的不同而加以活用，,以迄于今日。,对于,Tear Down,自导入至成熟为止的过程，将其整理后,如图所示：,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,7,图1 “,Tear Down”,自导入至成熟图示,时期,内容,导入（萌芽期）,1972年-1974年,普及（成长期）,1974年-1976年,安定期,1977年-,分解并排列（一般性分解） 数据比较是重点,通过参加者而收集改善提案,改善创意的收集,创意的环境不足,展示技术不足,比较项目的增加,配件构成数、重量、材质,性能、输出成本、工时,展示法的提高更容易清楚,副装配件（,SUBAssembly parts）,的展示,切割形式（,Cut Model）,的展示,提高图表的表达力,提案件数增多,竞争力比较与把握,改善目标的设定,执行人力的庞大化,.提案件数增大提案处理困难,确立,Tear Down,主题别分解的展开,必要反应（分解主题）的选定、,活用，将分析数据适用于目标设定,Tear Down,的应用、发展,kg,单价法,BIC,法,（Mona-Lisa）,Iday,CR,法,提高分解的效率 适用范围的扩大,适用时期的前线负荷化（,Front Loading）,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,8,“定义”一词如果使用广辞苑的定义，则为“限定概念的内,容 ”；如果使用角川书店的国语辞典，则是“明确地决定并,叙述概念的内容”。为了让任何人都易于理解“,Tear Down”,是概念，进而能够运用分解比较作业，决定将“,Tear Down”,定义如下：,二,Tear Down,的定义,比较被分解的装置、配件或数据类，经由眼睛加以观察的,比较对照价值分析法,Tear Down,的特征不仅只是比较所分解的物件而已，尚经由“分析”，显示出其能具体而定量地把握问题点或改善关键点之特点。单单用英语解释“,Tear Down”,，则,Tear Down=,分解。作如此理解的技术者很多，然而只意味着“分解调查”。而这里所说的“分解”，一直,是将比较对照与分析并列，但愿借此加以区别。,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,9,在上述定义中，“分解”意味着融入内部的细节也就是在“,数据类”方面，加以分析化、数值化之后的资讯，还包含工作,或过程中的实态。可以这样说，就是“用眼睛观察现物“，经,由现物的比较，以发现“差异” ；利用现物加以确认，是为了,彻底强调现场、现物的实态观念。,“差异”的资讯是现场士气很重要的根源。马自达汽车公,司成本企划部,VE,中心的奥川博司经理有句名言：“技术者要,敏感与差异。如果处于劣势就要设法反败为胜，如果处于优,势就要设法保持优越性。技术者如果不了解这种道理，将造,成最大的机会损失。 ”,制造品是物品企划者的智慧与知识之结晶，但更重要的是,要懂得借助他人的智慧，来创造更高的价值。这就是“分解技,术”精髓之所在。,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,10,世上有孪生长相不同的情形，甚至在人类的脸上，也有左右不,对称的情形，更何况是创造者不同。例如，即使看起来好象是类,似的产品，也往往有很多的差异点，这是当然之事。掌握这些差,异点，并采用其优点，往往就是致胜的关键。,利用“分解”可以寻找出成本的优点、机能的优点，至于采用,与否又是另一个课题。,除了如此地进行产品的“择取优点”（亦称设定标杆）之外，,分解的目的在于引出新创意。往往在人类的习性上，即使知道,（在脑中即使拥有资讯或知识），也常不会将其创意表现在工作,或生活上。,经由观察现物，会联想起过去的经验，这些经验包括看过的、,听过的、接触过的事。 因此， “,Tear Down”,的第二特征能弥,补以往的好构想一直未加留意的盲点。,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,11,三 分解为何衍生创意,经由“,Tear Down”，,为何能引出新创意呢？试考虑有关大,脑动作与分解的关连性。,思考事物可说是人类的本性。人类学习事物的原动力，,在于大脑的三项特质，如图所示。虽然这三项特质系指大脑,的存在之功能，尤其是对人的“思考”有着重大的关系。,人类的构想究竟有多大作用？端视大脑的动作，尤其，,模仿性与探索性对于构想有很大的影响。,人类的构想之所以异于其他动物，其原因在于人类拥有,知识的宝库。人类的大脑由枕叶、顶叶、额叶、脑干及颞叶,所构成。其中，知识收存于两个颞叶。一般而言，大脑有1.2,Kg-1.4 Kg,的重量，约有140亿的细胞覆盖在约2200,cm,的表皮,上。,（一） 人类的思考原理,2,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,12,三 分解为何衍生创意,不管头部大或小，不管获得诺贝尔奖的名人还是像笔者这样的,凡人，脑部的大小或重量可说没有什么差异。左右的颞叶所收容,的记忆容量，并不因人的不同而有所差异，不管是谁，都收容同,样程度的资讯（知识）。如果感到有差异的话，其差异无非是人,过去的经验或对某些事的关心度较高，专业上所学到知识或所获,得的资讯较新鲜等。更进一步可视为差异的原因在于所收容记忆,的使用方法。因此前述的模仿性或探求性也就起作用。创造性思,考，虽然往往说成上右脑思考，但如果就先前三项特质而言，可视,为探索性的作用。,知识一旦记忆，就收容与颞叶，如果受到某资讯刺激（称之,为语言信号）的话，经由所谓海马趾的结构，语言信号就进入,颞叶，发出关连的资讯（知识），并送入额叶，在那里组合,（加工判断）后，再发出体外。,虽然语言信号从眼睛或耳朵进入，但有时也有亲自给与大脑刺激,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,13,三 分解为何衍生创意,而开始的情形，亦即，如果亲自提出课题的话，那就成为语言信号,，并刺激颞叶的知识，制造新的语言信号，更刺激地引出过去的记忆。,虽然常有人说道：“某人头脑很好。”其实是指该人能将所收藏,的知识，适时地从颞叶送至额叶，巧妙地组合并加以表现而已，此,乃是指能够高明表达的人。,大脑的三项特质,模仿性,探索性,连带性,将进行的事物照单全收。因此，像动作、姿势、想法,思维、思想等都受到前人潜移默化。,如果知道某件事，就会有动作或思考，想进一步发,掘下去，比如说与孩子们的淘气或艺术发明等相结合,与自己的意识无多大关系，而采取团体行动的心理，,是表现成为群体动物的举动。比如在现代社会的组,织活动等,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,14,如果没有语言信号，人类就无法思考。阅读本书的你，目前正想,像（思考）关连与本书的事情，（应该）不会去完全没有关系的政治,活动或体育运动。然而，在提及政治活动或体育运动之类措辞的瞬间,，某一位读者的脑海里或许开始浮现政治活动的扑朔迷离、职业棒,球赛的紧张刺激等。那也起因于语言信号的动作，在会发生如此的,现象。,正如前项所述，虽然,Tear Down,是比较对照法，但此方法以,比较物（竞争品）为基础，进而提出创意的技法，其泉源即,语言信号的发信基地在于竞争品。,例如：有四个水壶，虽然各个用途多少有差异，但不管哪,一个，都拥有“储存”、“倒水”、“能搬运”的机能。有些水壶,拥有“使水成为雾状”的机能，有些水壶拥有“保持热水温度”的,机能。虽然其表达方式有,VE,所谓的“机能定义”，但达成各个机能,的方法、形态却不同。,（二）,Tear Down,的思考原理,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,15,在,Tear Down,的思考方法方面有两项要素，其一为“观察现,物”，例如：实验者在比较把手的部分时，有所谓单纯的物品,仿效思考，这简直与“模仿”无异。亦即实验者一般会选择与自,己所要求最相近的物品。,另一项思考是经由观察四个不同的把手，而构成语言信号，,开始引出过去的记忆。此思考法系以模仿为基础的探索型思考。,然而，一个人的思考范围有其限度，原因何在呢？在于因,无法引出自己的颞叶所拥有事物之外的东西（不知道的事情,就是不知道）。因此，多数的改善（包括,Tear Down），,大部,分都采取小组活动或专案小组进行的方式。集合多数人的颞叶,（知识）与语言信号，以获得（组合）更佳的创意，这是自古,以来的方法，正如谚语“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”所说。,分解的初学者从单纯的思考（物品模仿）入手，等到逐步,（二）,Tear Down,的思考原理,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,16,熟练之后，再跨入使用语言信号的思考。如此按部就班，循序渐进，,就能了解“分解”是切实地掌握人类思考原理的手法。,（二）,Tear Down,的思考原理,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,17,四 比较对照法,Tear Down,与创造性构想法（,VE）,同样的改善技法，谈谈,Tear Down,与,VE,的差异。,VE,系1947年由美国,GM,公司的,L.G.Miles,所开发的技术，日,本与1955年导入，作为成本降低与机能提高的工具。此技法,不仅普遍运用于美国，亦广泛应用于日本及世界各国，在今,日的制造业，与,QC、IE,并列，称之为产业界三大管理技术。,在此技法方面，表现产出的机能与达成机能的投入（成,本）之相互关系，可表示如下公式，依所谓“价值”的指标而,加以评价。,VE,技法的原则之一系“提高价值的原则”。在上面公式中，,提高价值系,V,值要变大，其运用的方式有以下四种形态。,（一） 所谓,VE,F,（Function）,C,（Cost）,V,（Value）=,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,18,四 比较对照法,Tear Down,与创造性构想法（,VE）,1,：,V =,F,C,透过成本降低，,以提高价值,称之为,CR,型改善，在机能不变的条件,下，降低成本，为一般性,VE。,=,V,2,：,F,C,透过机能提高,，,以提高价值,称之为,VC（Value Creation）,或机能提高,型改善，在相同成本下，制造增加机能,的产品,。,3,：,F,C,V,=,透过机能提高与,降低成本,，,以提高,价值,这也是,VC,的一种，称之为改革型改善，,是最理想的。虽然是实行困难的型态,但今日如果没有这种型态的话可说是,无法生存。,4,：,F,C,V,=,透过一些成本提高,及大幅度的机能提,高，以提高价值,为市场开拓改善的型态，用于即使稍加,点成本，以确保产品优越性的商品开发。,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,19,Tear Down,在定义上自称“价值分析法”多少与,VE,密切相,关。那么思考方法有何差异之处？如图所示：,VE,有2,nd,Look（,第二观点）,VE,与1,st,Look（,第一观点）,VE，,有时,为0,Look,即原观点,VE。,前者以既存的事物（现物或系统）为基础,（二）,Tear Down,与,VE,的差异,创造技法,2,nd,Look,1,st,Look,机能,创造,New Creation,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,20,而当做机能定义的方法。后者是在制成品之前，亦即从计划书或企,划书（不管哪一个都纳入需求的范围）去定义所要求的机能。一开,始的机能定义就构成思考的开始。,此机能定义为,VE,另一个特征。从既存产品的结构，一旦脱胎换,骨（,Blast）,的话，可以获得构想中另一种机能。借助于表达此“机,能”的措辞（语言信号），得以发现新的实现手段。由于能摆脱现状,来构想，因此，创造力大大扩张，大胆的创意也就层出不穷，如此,思考原理的,VE,正是探索型思考。,相对地，,Tear Down,没有机能定义的阶段，只是用眼睛观察,竞争的产品并加以比较，从其中把握（差异的把握）竞争品的,特征与优点，将优良的部分导入自家产品的一种技法。总之，,Tear Down,把作为构想的“语言信号”，来自与现物或数据，而,VE,则来自与机能定义，此点为两个技法的最大不同处。如果将,其绘成图示的话，,VE,系遵循,Blast9,脱胎换骨）,Creat,（,创造）,（二）,Tear Down,与,VE,的差异,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,21,Refine（,定义）的阶段：相对的，,Tear Down,可以说是能省,略,Blast,工程的过程。,（二）,Tear Down,与,VE,的差异,VE,与,Tear Down,过程比较,VE,技法,Tear Down,省略该工程,Blast,Refine,Creat,Creat,Refine,从竞争品求取,Creat,的契机,进行符合本公司产品的（,Refine）,定义,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,22,如果从这样的观点加以定义的话，那么,Tear Down,也可以说是,VE,技法所衍生的一种技术。,综观前述的比较分析，可得知从构想的原理大致区别,VE,为“创造性构想法”（探索型）、,Tear Down,为“比较对照法”,（模仿型），借此两种不同的构想原理，一区分所活用的改善,技法。如图：,（二）,Tear Down,与,VE,的差异,改善技法的分类,创造性构想法,（探索型）,比较对照法,（探索型）,2,nd,LookVE,：,从现在的系统加以创造,1,st,Look ：,从企划书创造现物,0,Look ：,从需求创造企划书（构想书）,Tear Down:,从类似品的优点加以构想,BIC（,Moma,Lisa）,法:综合种类中最佳者,MD,法：型式（,Module）,化、组合后，在选择所使用的要素,1Dqy CR,法：分解再加上各种资讯，构成小组设计,（Team Design）。,Kg,单价法:完备评价尺度，再做比较分析,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,23,所谓企业活动，就是不断地进行变革（改善与改革）,的活动。改善与改革的有何不同呢？,所谓改善系对于既有的事物下功夫，即使是一点点的,改变也要做得更好。相对地，改革就是从根本上的变革。,我们在前节所解说的,VE，,在此意义之下，乃是以改革,为目标的技法。,Tear Down,可说是以改善为目标的技法。,五,Tear Down,与改善、改革,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,24,最早的,Tear Down,只是展示并发现差异点的技法而已。,但随着技法的发展，创意数量大为膨胀，而且焦点变得模,糊，其缺点形成诸多问题，以致发展成为今日主题别的比较,分析体系。,任何产品的构成要素有很多是隐藏的，但不管什么要,素都有种类繁多的型态，如：材料、结构、装配方法，,甚至构成固定费的要素。假如将这些要素对准目的别的焦,点，个别地加以分析，并对获得的明确问题点（差异的,显在化）进行改善。分解体系如下：,六,Tear Down,的体系,（一）主题别分解体系,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,25,六,Tear Down,的体系,下功夫于主题，引出该主题的每个答案,省投资，生产力的提高,配件的共,同化,生产工程,的标准化/,混流化,方向的统,一及创意的,收集,Matrix,(common),Dynamic,Process,Cost,Static,Material,配件工时,的降低,配件价格,的降低,原材料费的,降低,省投资，生产力的提高,COST,REDUCTON,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,26,这类主题别,Tear Down,的特征如下：,1、,在分析过程中会出现很多创意。利用其特征，综合所,追求的目的，并能由分析寻得答案（提案）,2、能成为受众人喜爱且重点取向的技术。,3、各部门能有明确的改善主题，并推进该主题（可避免,改善活动集中于一个部门）。,4、透过静态分解可得到问题点显在化、目标的共有化及,竞争力程度的认识。,5、能成为决定成本降低或固定费消减等目的的手法。,6、能只实施必要的主题等如上列特征。,六,Tear Down,的体系,（一）主题别分解体系,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,27,如果依作业的时间序列加以区别的话，则可分成五项,分析及一项展示。如下图：,六,Tear Down,的体系,（一）分解的实施顺序,Dynamic Tear Down（,动态分解）,Marerial,Tear Down（,材料分解）,展示,Static Tear Down（,静态分解）,分 析,展 示,Cost Tear Down（,成本分解）,Matrix Tear Down（,矩阵分解）,Process Tear Down（,制程分解）,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,28,Tear Down,的技术主要透过详细的分析，把握本公司产,品与竞争品的竞争力或特征，将竞争品的优点采用与本公,司产品，透过展示以诉求分析结果；另一方面也活用于此,相关的人员。,首先，对制造产品的最终程序装配厂而言,，,透过分析，,可得出如下效果：,（一）来自分析,1、创意的活用,现行产品，利用分解所获得的创意加以活用，可得到,CR,与机能提高等之类的直接效果。,2、目标设定,目标设定，不只是针对产品整体，对于其所构成的主要,七,从分解所获得的效果（装配厂）,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,29,装置或配件，借助实务的展开，往往可以得到更多的改善,空间。,（二）来自展示,1、凝聚共识,透过各种清楚的分析，就比较容易进行展示，并且对于,相关的人来说，亦容易理解竞争力与问题点的真正所在。,2、把握配件厂的竞争力,经由展示能评价供应商的开发力与技术力、成本能力等,竞争力指标。对这些供应商，是否成为合作伙伴，对他们,将来能期待什么，给予何种指导较好等，这些都要全面地,加以评估。,3、收集新的改善案,七,从分解所获得的效果（装配厂）,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,30,在展示的场所不仅仅是要综合各方面的观点，更要进行,创意收集重要地方，这是不可忽视的。,分解对装配厂的效果如下图所示：,八,从分解所获得的效果（配件厂）,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,31,七,从分解所获得的效果（装配厂）,分 解,分 析,创意的发掘,反映于现行产品,反映于现行产品,反映于将来产品,CR（Cost Reduction）,目标设定,。,技能 产品整体,。,价格,。,重量,。,品质,。,性能,。,共通化,配件别,装置别,新制品型式转换的设计构想,商品竞争力的强化,开发期间的缩短,成本降低,轻量化,节省投资,共通化,展 示,。,方向的统一,。,价格水准的单纯化,。,把握自有产品的竞争力,。,改变观点的创意发掘,。,配件厂的实力评价,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,32,在配件厂方面，本公司的产品虽然有优越的情形，但顾,客不见得理解其优点。况且，研究开发中的产品的展示场,所，以往是欠缺的，但利用分解的展示场，同时将现状的,产品与将来产品做为展示场所也是有效的手段，不仅能巩,固与既有顾客的合作关系，而且，经由这种场所，可追求,新的顾客并创造新的业务机会，亦即，能结合新顾客的开,拓。,分解对配件厂的效果如图所示：,七,从分解所获得的效果（装配厂）,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,33,八,从分解所获得的效果（配件厂）,分解、分析、展示,自有产品与竞争品的竞争力评价,改善创意的发掘、构想,自主性的提高,。,CR（Cost Reduction）,。,机能提高,实力的展示,营业活动的武器,沟通的工具,。,新产品的自主开发,。,与顾客共同开发,。,向既有顾客推销,。,开拓新顾客,收益改善,开发力提高,市场开拓,获得胜利,第一篇,TEAR DOWN,METHOD,的概念与缘起,34,第二篇 分解的进行方法,一、 分解的流程与进行方法,二、创意构想的步骤与量,三、竞争品的选择方法,四、目标设定的活用,五、分解组织的应有状态,六、分解室的环境与设备,七、分解管理与追踪,35,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,（一）分解的基本步骤,分解的基本步骤为：,分解 分析 展示 对策,如图所示：,计,划,其他资讯,材料收集,分,解,分,析,差异要因,的分析,优劣的评价,现状认识,目前的改善,将来的展望改善,展示,36,在这些步骤中，尤其是分析阶段，它是发挥主题别分解,的各种特征之核心步骤。,（二） 计 划,不同分解的目的、目标，六项分解的选择会随之变化，,竞争品的选择方法也会不同，当然，相关的组织、人员也,会跟着不同，当实施分解之际，除了运用为何（目的）、,有谁、做什么、何时、何处、程序多少等5,W1H,的疑问技术外，,还要活用哪几项分解？,（三）材料收集,分解是一定要有比较的对手，因比较的对手不同，得,到的结果会产生不同的变化。,在问题充分考虑后，在计划阶段就要充分检讨，并确实,地收集优良的竞争品。,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,37,（四）分解,所收集的对象产品，首先必须分解成配件单位，同时动,态分解在此阶段进行，至于动态分解，由于解体时要进行,时间计测，所以有关各产品的装配性要事前详细调查（分,析），因为分解过程与分析过程要一起进行，一般来说,动态分解为组合整体，或以装置单位分解，但其他的分解,则完全分解成配件别。,依计划事先要进行分解前的各种调查，在进入分解阶段,之后要记录分解时一起进行的调查或观察的哪些资料，并,预先反映与实施计划。分解过程中现物的观察是最重要的,资讯来源。,另一方面，在配件单位所能达成的机能，与所安装的,对手配件互相交换使用，借此比较机能等情况。要加以记录，,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,38,至少设计者或生产技术者都要参与。,再者，利用分解阶段，由观察人员举行“创意发展会”。,（五） 分析（差异要因的分析优劣的评价）,分析是此技术最重要的环节，而此技术的特征不只是观,察所分解的物件，以及提案所发现的事情而已，经由分析，,完整地记录自有产品与竞争品的相异点之所在，分析时能,否得到有效的各种创意，将构成分解是否成功的重要关键。,表面看起来虽然是类似的东西，详细观察的话必有差,异，其差异也必能区分为“优”与“劣”。虽然在结果方面会,有几近相同的结果，但在分解阶段，要钜细靡遗地列出机,能、结构、材质、工法等差异点。,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,39,重要的是就是要把握其差异点的要因，分解不只是模仿,物品手法而已，也要抓住“为何会有不同”的原因，要深入,分析，引出有说服力的改善案。,将差异点附上优劣=评价优劣的步骤，这样不只是检讨,并反映自有产品而已，也可以看出别家技术的特征，以掌,握技术的趋势、转变、倾向等。差异点的较差部分虽然必,须付之实行，将其视为目前或将来的反应项目，但从差异,要因掌握真正的优劣之所在，再从竞争品的优势来了解技,术的趋向，这是分解技术的重要任务。,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,40,（六） 其他资讯的收集,其他资讯系指过去的作业中不合理的事情或可能成为,创意构想的启示材料、竞争对手公司的战略等。即从对象,品所获得的分析资讯以外的资讯。,取得竞争品的现物，可以变通地从其他资讯得到创意，,也可从异种行业的类似产品。在材料方面、结构方面取得,需要的讯息。,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,41,（七） 展示,向关系者公开分析结果，得以认识本公司与竞争对手公,司的技术水准、自有产品的竞争力；可从参加的相关人员,身上进而收集转变观点的众多创意。,展示的两个阶段：,第一：利用收集分析结束后的各种创意，而加以进行。,此阶段由于已判明竞争力，必须进行何种程度的改善，才,能凌驾对手。,第二：展示分析与改善的战略意图明确化，由于企业最,高阶层（,TOP）,的参与，该对象产品对企业而言，要赋予怎,样的战略地位，而且，今后要建立怎样的竞争策略与销售,技术等，而成为能整合组织的方向、高水准意志决定的展,示会。,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,42,展示时的详细技术至少一定要有现物，以进行得更实际、,更定性化，成为不管是谁都能很清楚差异的展示，以期建立,更多的共识。,在此展示阶段，必须由许多相关的人参与和策划。就拿,笔者的经验，就常常邀请本公司的总经理或关系企业的总,经理、相关人员来关系与参与，从,TOP,至实务者，塑造共识,的基础。,在使用展示场所时，创意的收集也是重要的活动之一。,这对于,Tear Down,都是精髓之所在，所以展示的进行应将,着力点置于人员的参与及创意收集。,在创意收集方面，一方面准备提案纸，一方面记录企业,干部在会场的意见，方法参照静态分解的项目。,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,43,（八） 现状的认识,在此阶段要把握自己产品与竞争力产品的竞争力。本公,司产品与竞争品比较，竞争力如何？哪一部分是弱点，如,果进行某程度的改善，能成为将来可战胜的商品吗？,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,44,（九） 目前的改善,此步骤的改善系反映于现在被生产的产品，具有时效性,。竞争品中的实物具有说服力，由于现物存在着，因此，,便于详细地调查、分析，因为是生产中的产品，其效果很,快可以在生产过程及市场得到反映，所以不需长时间的查证。,就可以得到成果之评价。,即使能立刻实施的改善或已投资完毕的治具、模具，在,结果出现成本利基或机能劣于竞争对手时，即使是进行销,售上的投资，也必须迅速进行改善，否则只有等着被市场,淘汰。,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,45,必须注意之事系不可只以表面的表象成本做判断基准。,随着费用的变更或变更所发生的新配件的管理费等，眼睛,看不到的潜在费用也要视为计算的对象来进行判断。,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,46,（十） 将来的展望与改善,目前的改善，虽然几乎不可能追溯至基本设计，但型式,转换或改头换面却是提高产品竞争力的最佳机会。下功夫,对其瞄准，收集所反映的创意，作成新产品的轮廓，是此,步骤的作业方式。,此项作业的基础也是分析过程，虽然是汇集所出现的具,体性的改善创意，但将这些改善创意数值化并设定成专案，,并建立整体的目标（对象为机能、成本、质量、投资等）。,此种数值化为分解的特征。,随着目标的展开进行，在分析时机及展示阶段，从所收集,的各种创意，一方面整理至目前为止的提案活动等创意，与,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,47,改善一样，对于怎样排日程、具体又有谁推进等问题，均,要同时进行规划与管理。,第二篇 分解的,进行方法,一 分解的流程与进行方法,48,收集创意的步骤以及如何要收集：,分解是以产品的观察与展示为主体。展示会场可说是最佳,的创意收集场所，目前美国与欧洲的分解活动，有着专门,从事分解的专家，展示时也有专门的作业者实施。不过，却,没有配置负责发掘创意相关任务的人。,与对象产品有关的设计或成本关系者，在所参加的分解,、分析步骤过程中，往往能提出较为有效的创意，虽然在,图中的备忘录中也有记载，但做重要的是当事者要接触现,物，切自身理解竞争品的优点。,在一般展示的创意收集，虽然量极多地被提出，但重复,的创意或类似的提案，临时起意的较多，后者的采用率就低，,第二篇 分解的,进行方法,二 创意构想的步骤与量,49,为了质的提升与防止重复的提案，可以在进行提案审查,时加以过滤即可，不过有时也会有以某提案为基础，而在,提案进行延伸，类似此种情形，提案的质就会不断提升。,还有一项，在于审查创意时，一般认为所谓审查系决定,OK,或,NG,的工作，但在此处须着眼于活用创意，如果能以这,样的思考来进行审查的工作，即使是已判为,NG,的创意，,也会对这些判为,NG,的创意思考如何做才能有效。造就“创意,衍生创意“的源头。,各步骤的创意与构想的要素如下图：,第二篇 分解的,进行方法,二 创意构想的步骤与量,50,第二篇 分解的,进行方法,二 创意构想的步骤与量,（步骤）,（构想的要素）,（有效创意的量）,（备忘录）,竞争品的选择,选定理由，本身已成,为创意的基础,5%,分 解 时,结构、技术材料、成型,、装配的不同成为关键,点,30,透过幕僚的分解、分析时,的创意，容易充分熟悉并,有效。,分 析 时,结构、技术材料、成型,、装配的不同成为关键,点,40,在量的方面，虽然收集80%，,但在内容、重复性等方面效,率差，然而，对关系者的启,蒙是绝佳之事。,展 示 时,具基础（提案）、延伸的代,替案，其实效性高。,10,借此步骤的“发掘会”是重要,之事,审 查 时,专家以外=以外行人的眼光，,所看到的不同构想，产生新,创意,15,为了不抹杀创意，其创意拥,有价值。,51,如何选择竞争品？,如何选择竞争品已构成决定改善的方向。在所谓选择竞,争品的思路时，也跟着要考虑怎样改善本公司的产品，选,择竞争品就得从改善的思路来着眼，才能确定明确的改善,方向。,比较分析对象竞争品的基准，是在同级的产品市场，,去选择竞争的产品。,竞争品选择方法，以及从何种角度发现创意，如图所示：,竞争品的选择方法与活用,第二篇 分解的,进行方法,三 竞争品的选择方法,52,第二篇 分解的,进行方法,透过竞争品决定创意,选择要有弹性,选择比较品时，观点防在彼此拥有的共同项目上,所比较的对象,选择同品目,的产品,选择类似工法,的产品,选择类似,机能的产品,选择类似,材质的产品,从完全不同,型的看法,（构想）,从不同评价法,的契机（例：,/,kg,构想的,转换,个 别 比 较,差异点就是创意,照原样去活用的创意,也有不同的辩解,或借口,击溃辩解或借口,这也是创意,53,1、选择不同目的的产品,“知己知彼”的想法是分解的原点，直接竞争的对手产品,自然是无法摆脱的比较的对象。,2、选择类似技术的产品,即使是不同品目的产品，也有很多类似的技术。,3、选择类似材质的产品,虽与类似技术相似，但此选择方法并不局限于同品目的,产品，可以借着广范围的观点来收集参考产品。即使品目,不同，但从类似材质的产品，导引出材料使用方法的特征。,这就是一再强调创意是源自启示的道理。,4、选择类似机能的产品,第二篇 分解的,进行方法,54,当然，同品目或同机能的结构或技术有很多类似的地方，,但是即使是类似机能，如果品目不同的话，结构、技术、,材质、品质基准几乎有全然不同的情形。,5、构想的转换,也有从完全不同类型的看法（构想）或不同的评价法获,得启示的，被视为不同类型的产品方面。,第二篇 分解的,进行方法,55,六、哪些是创意,运用比较分析发现差异点的情形，确实可获得无穷的创,意。,对于熟悉本公司产品的负责人，照理来说，他们应该更,易理解，问题是这些人在于习惯与现有的做法，对新的事,务通常带有抗变革性，因此大唱反调者大有人在，因此对,收集的创意，应客观的检讨，或者考量不适用的创意是否,可以变通。,构想转换的开始在于摆脱同品目的竞争品。,第二篇 分解的,进行方法,56,第二篇 分解的,进行方法,四 目标设定的活用,（一） 目标设定的概念,成本主义与非成本主义,产品成本是由几个成本要素所构成。如果目标是提高本,公司既有产品的价格竞争力或利润率，则有必要抑减现有的,制造成本。,成本与售价的关系：,成本主义：决定售价的手段之一是以成本加利润的方式，在,管理会计的世界，称之为“加算方式”，是高度成长时代或泡,沫期常看到的状态。如下图：成本主义,非成本主义：今日市场价格竞争已成为争夺市场的焦点，,自有产品的价格如果比一般市场价格便宜，可说是拥有价格,竞争力。,57,第二篇 分解的,进行方法,四 目标设定的活用,成本主义,成 本,利 润,成 交 价,+,=,非成本主义,市 场 价 格,成 交 价,成 本,竞争力,=,利 润,-,成本主义,=,58,第二篇 分解的,进行方法,四 目标设定的活用,处于现在竞争激烈是时代，面临环境的变化，售价降低,或销售对策费用增加，即使进行成本活动也无法跟上。如图,所示：,总 成 本,营业利润,售 价,新 成 本,新 售 价,改善目标,新营业利润,环境的变化,时 间,利润的确保必须降低成本,59,第二篇 分解的,进行方法,四 目标设定的活用,劳务费由于薪资上升、劳动时间缩短、劳动环境的要求,不断提高，且因售价不断下落，利润更家缩水，在此情况下，,企业生存将面临严峻考验。如图所示：,时 间,随着时间的推移，成本提高、售价下降,售 价,成 本,60,第二篇 分解的,进行方法,四 目标设定的活用,新产品同样将面临激烈的环境，在现有规格上追加预测,将来的新机能，为赢得市场的价格战略，就得设定非常严厉,的成本目标。如图所示：,总 成 本,机能,提高,（成本提高的要素）,新产品必须提高机能、降低价格,价格,战略,新目标价格,改善目标,61,第二篇 分解的,进行方法,四 目标设定的活用,所谓改善就是认识理想（目标）与现状（实力）的差距,，并经由努力，使其接近理想的活动。如下图所示：,总 成 本,差 距,实力成本与所需求成本间之差距极即为“目标”,所要求的成本,虽然发生差距的要素为售价、利润、成本三大要素，但,靠自力能理解决的只有成本的领域。,62,第二篇 分解的,进行方法,四 目标设定的活用,二 改善活动,达成目标是赋予我们的任务如下图所示：,这就是问题,如果没有能比这样更好的意识，绝对不会产生改善,活动、接着，若未正确地掌握问题点，同样也得不,到预期的改善效果。,目 标,没有目标的改善，就不会进步，其目标（大小=效果,与时期）达成之际，需考量对竞争品必须拥有充分的,竞争力。,改善活动,改善活动要进行至目标的达成为止，如果未达成（还,是没有竞争力），等于未进行此活动。,评 价,评价要正确，否则即使是合乎逻辑，结局还是生产没,有竞争力的产品。改善结果是要打胜敌人（竞争品）。,63,第二篇 分解的,进行方法,四 目标设定的活用,为确保利润而提高售价，是完全不可能考虑的措施，一旦,改变售价，在未提高产品附加价值的状况下，更无法与竞争,品作战，在价格不变的条件下想提高商品的附加价值，同样,与成本改善一样困难，只能从商品创新与降成本两方面同时,着手，不断持续。,所谓安定商品：,1、一直到五年后仍拥有价格优势的竞争品。,2、一直到五年后在机能上（商品）仍能超越部分商品。,64,第二篇 分解的,进行方法,四 目标设定的活用,（二）,Tear Down,型目标设定,Tear Down,的基本为分解与比较。将自有产品与竞争产,品的内容作成本比较，以他们的数据为基础而构成目标设定。,虽然一般以成本为目标，但即使是重量或性能、配件件数，,只要是能比较的项目都可以设定目标。性能可经由实测、,实验管理项目，或经由规格书等加以评价。,简易目标设定,依据,Tear Down,分析目标，以“事实”为目标为有说服力,的目标。由于整体以,B,公司的2133,g,为最轻，首先以此数值,作为第一目标。其次，,B,公司的配件如果装配本公司较轻,的配件，将减轻103,g,而成为2030,g，,作为第二目标。,65,第二篇 分解的,进行方法,四 目标设定的活用,二 战略性目标 1,将本公司、,A,公司、,B,公司的配件，如果装配成最轻的产,品则是2017,g，,如果制造产品，能装配成最轻的东西，2017,g,则成为当然的目标，对于本公司产品的轻量化目标值则为,337,g,即降低14.4%，称之为“理论最小值”。,战略性目标 2,正式的战略目标是将理论最小值化。如果目标在设定时,能透视本公司产品的特征或技术的优势等，并将这些要素,设定在理论最小值，同时能做到对于各要素的特征并非一,成变加上战略性要素，此时的目标设定就成为了第二阶段,的“正式的战略目标”。,66,第二篇 分解的,进行方法,五 分解组织的应有状态,（一）组织编成的基本,Tear Down,的想法及活用的方法，即使是个人也能活用至,某一程度，但是：,1、想进行广大范围的适用对象,2、想期待丰硕的成果,3、想有体系的展开,4、想整合符合全公司利益的方向,5、想谋求人才的培育、技术水平展开与落实。,以上要借助在健全的组织下进行，才能达成目的。不借助,组织的力量来进行专案活动，就无法动员公司的资源，无法,形成团队力量。,67,第二篇 分解的,进行方法,五 分解组织的应有状态,分解组织的编成构想如图所示：,基本上为了符合方向、改善的同步化，应有全公司、全员的参与。,塑造成为核,心的组织,塑造改善的,幕僚与人才,对分解组织的考量,专任性（至少成为核心的部门要专任）,网罗相关部门的参与,（企划、成本、开发、营业、生产、品质等,各领域的参与）,并非数量而是“质”的人选,拥有必达的目标,改善的责任与权限9自己结案或指示权限,拥有某种程度的经验及与判断力的人,能带动相关组织的人,拥有成本意识与问题把握能力的人。,能拥有思维灵活的人,于是，希望成员如下：,68,第二篇 分解的,进行方法,五 分解组织的应有状态,（二）推进中心的所属部门,1、企划部门 2、开发部门 3、采购部门,4、生产部门 5、营业部门,（三）大企业的组织,1、专任型：直属最高经营层或在最高经营层下设立特定推行,组织。如下图：,最高经营阶层,推进中心,（自主营运）,（成员）,部,部,部,69,第二篇 分解的,进行方法,五 分解组织的应有状态,专任性组织的优点：,1）,由于与最高阶层直接结合容易 获得,TOP,的支持,2） 能彻底进行改善活动。,3） 不局限与短期、中长期的活动，能集中实施，容易提高实效。,4） 经由经验累积，能培育专家，经验易于传承。,专任性组织的缺点：,1） 隶属部门因人才的提供，变得人手不足。,2） 对生产线的指示有形成双头马车之虞。,3） 组织无法扩大（对专任小组的依赖高，人员容易受绑）。,专案小组型：在某特定的单位中设置事务局（阶段性专案组织），每,此产生课题时，集合来自各部门的人才，而成立专案小组。专案小组,型组织的优点：,1） 视为幕僚，多数的人能参加（培育体验型人才）。,70,第二篇 分解的,进行方法,五 分解组织的应有状态,2） 视情况能选择必要的成员（质、量）。,3） 容易将小组活动转移给生产线。,4） 能同时进行很多主题（课题）。,专案小组型组织的缺点：,1） 由于是兼职，如果非常忙碌与本业，将无法发挥身为,幕僚的机能。,2）容易变成为了无经验者办活动，无法期待产生多大的,效果。,3）不符合大规模的企划。,专案小组型组织如下图：,71,第二篇 分解的,进行方法,五 分解组织的应有状态,最高经营阶层,推进事务局,（成员）,部,部,部,课题别小组,课题别小组,（指示、指导）,72,第二篇 分解的,进行方法,五 分解组织的应有状态,（四）中小企业的组织,中小规模企业的分解组织编成如下图所示：,交易对象,（顾客）,技 术,品 管,营 业,制 造,设 计,73,第二篇 分解的,进行方法,五 分解组织的应有状态,（五）组织编成之思考,推行组织编成之后，最高经营蹭理解与支持是绝对必要的。,Tear Down,是优良的技法，须灵活运作，如果光有宣示是不,会成功的，进行分解活动，所须配备的资源（人才、时间、,设备、费用）获得有力的支持，乃是成功的关键。,74,第二篇 分解的,进行方法,六 分解室的环境与设备,（一） 设置场所,分解室必须汇集分解所需要的一切，此为战略的据点，也,是构筑全企业共识的中心场所。,设置时考虑让许多相关者容易前往的距离，不至于因气候,或距离的障碍而不想移步前往。,靠近设计单位，让该部门的人方面前往的场所是最理想的。,（二）环境,整理必备环境的条件如下：,1）房间的气氛要明朗，需考量地面、墙壁、天花板、照明,2）隔音效果好。,75,第二篇 分解的,进行方法,六 分解室的环境与设备,3）分解分析展示的设备齐全并能自由地使用,4）讨论区的记录设备及资讯检索的机能要完备。,5）能进行资讯的收集、交换。,6）在作业的段落或展示阅览的途中，能有适度的休息。,7）亦能活用于,VE,或,DFA（,后述）等相关活动。,（三） 宽敞度与保有设备,拥有某种程度的宽裕空间，以进行分解是必要的，如果有,宽裕的空间，往往能扩大创意的效果，也易于营造良好的,氛围解决问题。,76,第二篇 分解的,进行方法,六 分解室的环境与设备,（四）小工具、备品类,1）分解工具：,用于分解所装配产品所使用的工具，依业种的产品不同而,不一样。,2）标签：,类似的产品一旦分解完了，容易搞不清楚究竟是本公司产,品的部件还是别家产品的部件，可活用色标来标示，标签,上要注明简单资讯。,3）计测工具,测定对象主要有物品的大小、重量、喷漆厚度、表面粗糙,等。依对象产品，从简单的秤到砝码的秤，从量规、游标卡,尺至分离卡，推挽量规等样样都应有。,77,第二篇 分解的,进行方法,六 分解室的环境与设备,4) 展示板,为了展示所分解物件的工具，在板子上吊挂配件或公布数,据。,5）桌子,为了展示配