课堂讲解第讲激励

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,LOGO,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,第,9,讲,激励,报酬,一个妈妈的故事,第一次参加家长会，幼儿园的老师说：,“,你的儿子有多动症，在板凳上连三分钟都坐不了，你最好带他去医院看一看。,”,回家的路上，儿子问她老师都说了些什么，她鼻子一酸，差点流下泪来。因为全班,30,位小朋友，惟有他表现最差；惟有对他，老师表现出不屑。,然而她还是告诉她的儿子：,“,老师表扬你了，说宝宝原来在板凳上坐不了一分钟，现在能坐三分钟。其他妈妈都非常羡慕妈妈，因为全班只有宝宝进步了。,”,那天晚上，,她儿子破天荒吃了两碗米饭，并且没让她喂。,儿子上小学了。家长会上，老师说：,“,这次数学考试，全班,50,名同学，你儿子排第,40,名，我们怀疑他智力上有些障碍，您最好能带他去医院查一查。,”,回去的路上，她流下了泪。然而，当她回到家里，却对坐在桌前的儿子说：,“,老师对你充满信心。他说了，你并不是个笨孩子，只要能细心些，会超过你的同桌，这次你的同桌排在第,21,名。,”,说这话时，她发现,儿子黯淡的眼神一下子充满了光，沮丧的脸也一下子舒展开来。,她甚至发现，,儿子温顺的让她吃惊，好象长大了许多。第二天上学，去得比平时都要早。,孩子上了初中，又一次家长会。她坐在儿子的座位上，等着老师点她儿子的名字，因为每次家长会，她儿子的名字在差生的行列中总是被点到。然而，这次却,出乎她的预料,直到结束，都没有听到。,她有些不习惯，临别去问老师，老师告诉她：,“,按你儿子现在的成绩，考重点高中有点危险。,”,她怀着惊喜的心情走出校门，此时她发现儿子在等她。路上她扶着儿子的肩膀，心里有一种说不出的甜蜜，她告诉儿子：,“,班主任对你非常满意，他说了，只要你努力，很有希望考上重点高中。,”,高中毕业了。第一批大学录取通知书下达时，学校打电话让她儿子到学校去一趟。她有一种预感，她儿子被清华录取了，因为在报考时，她给儿子说过，,她相信他能考取这所大学。,她儿子从学校回来，把一封印有清华大学招生办公室的特快专递交到她的手里，突然转身跑到自己的房间里大哭起来，边哭边说：,“,妈妈，我知道我不是个聪明的孩子，可是，,这个世界上只有你能欣赏我,”,这时，她悲喜交加，再也按捺不住十几年来凝聚在心中的泪水，任它打在手中的信封上,激励可以激发人的动机，使其内心渴求成功，朝着期望目标不断努力。激励的力量惊人。,激励是每个管理者，每个父母必须修炼的最重要的技能！,教学目标和教学重点,7,第一节 激励的本质,第二节 激励的理论,第三节 薪酬设计与激励,第一节、激励概述,案例,一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很久仍没有捉到。牧羊人看到此种情景，讥笑猎狗说：,“ 你们两个之间小的反而跑得快得多。”,猎狗回答说：,“ 你不知道我们两个的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却是为了性命而跑呀！”,这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子,于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自已没的吃。,第一节、激励概述,就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢的，大家都发现了这个窍门。,猎人问：,“最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？”,猎狗们说：,“反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢,?”,猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。,于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。,第一节、激励概述,但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。,于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”,猎人做了论功行赏的决定。他分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。 猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。,一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时,其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”,于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了,第一节、激励概述,问题,1,、是什么影响了猎狗的行为？（行为的原因：内部的？外部的？）,需要？,素质的发展？觉悟的提高？,外部的机会？,猎人的态度？,2,、不可能所有的狗都会走，哪些狗会走？,第一节、激励概述,3,、对于猎人来说，如何保证自己的收入不受影响？,找到新的狗？,培训狗？,与狗签协议？,用制度约束，使狗不能自己找兔子？,4,、是否要留住优秀的狗？如何留？,用利？给狗红利？,用情？感情留人,用制度？让狗参与管理,故事在继续,猎人,意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在哪里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的,n%,，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的,m%,。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。,只有永远的利益，没有永远的朋友,日子一天一天地过去，冬天到了，兔子越来越少，猎人们的收成也一天不如一天。而那些服务时间长的老猎狗们老得不能捉到兔子，但仍然在无忧无虑地享受着那些他们自以为是应得的大份食物。终于有一天猎人再也不能忍受，把它们扫地出门，因为猎人更需要身强力壮的猎狗,Birth of Micro Bone Co.,（骨头公司的诞生）,被扫地出门的老猎狗们得到了一笔不菲的赔偿金，于是他们成立了,MicroBone,公司。他们采用连锁加盟的方式招募野狗，向野狗们传授猎兔的技巧，他们从猎得的兔子中抽取一部分作为管理费。当赔偿金几乎全部用于广告后，他们终于有了足够多的野狗加盟。公司开始赢利。一年后，他们收购了猎人的家当。,MicroBone,公司许诺给加盟的野狗能得到公司,n%,的股份。这实在是太有诱惑力了。这些自认为是怀才不遇的野狗们都以为找到了知音：终于做公司的主人了，不用再忍受猎人们呼来唤去的不快，不用再为捉到足够多的兔子而累死累活，也不用眼巴巴地乞求猎人多给两根骨头而扮得楚楚可怜。这一切对这些野狗来说，比多吃两根骨头更加受用。于是野狗们拖家带口地加入了,MicroBone,，一些在猎人门下的年轻猎狗也开始蠢蠢欲动，甚至很多自以为聪明实际愚蠢的猎人也想加入。好多同类型的公司像雨后春笋般地成立了，,BoneEase,，,ChinaBone,一时间，森林里热闹起来。,明星的诞生,猎人凭借出售公司的钱走上了老猎狗走过的路，最后千辛万苦地要与,MicroBone,公司谈判的时候，老猎狗出人意料地答应了猎人，把,MicroBone,公司卖给了他。老猎狗们从此不再经营公司，转而开始写自传,老猎狗的一生,，又写：,如何成为出色的猎狗,、,如何从一只普通猎狗成为一只管理层的猎狗,、,猎狗成功秘诀,、,成功猎狗,500,条,、,穷猎狗，富猎狗,，并将老猎狗的故事搬上屏幕，取名,猎狗花园,，,3,只老猎狗成了家喻户晓的明星。收版权费，没有风险，利润更高。,第一节 激励的本质,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,弗朗西斯（,C. Francis,）,国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥,20%-30%,的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力能够发挥到,80%-90%,，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这需依靠,有效的激励！,第一节 激励的本质,一、激励的概念,1.,激励,的概念,激励,(,motivation,),从词义上讲是,激发、鼓励人们的积极性,，即,引发和促进人们去进行某种特定行为的活动。,组织中的激励是指管理者,运用某种方法和途径,，使得组织成员或群体,为达成组织目标而积极行动、努力工作。,就管理者而言，激励表现为一种由管理者所实施的，意在引发、维持和促进人们进行为组织所预期的行为的管理活动过程。,激励,是指管理者通过某种刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。,指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。,激励的目的是为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。,推动力,(,内因,),个体,吸引力,(,外因,),“要我做”,(,被迫,),行为,“我要做”,(,主动,),激励,二、激励的本质,激发人的动机,在管理活动过程中，对人的行为的激励，就是通过心理因素的研究，采取各种手段，制造各种诱因，诱发人们贡献出他们的时间、精力和智力。,（一）激励的基本出发点：人性假设,1,、 经济人假设,即,X,理论，美国管理学家道戈拉斯,.,麦格雷戈总结前人的观点后提出。,经济人假设主要观点认为：人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获得经济报酬。,激励手段：以经济报酬或物质利益,2,、“社会人”假设,所谓社会人是指人在进行工作时，将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的关系，以此来满足其社交和归属的需要。,“ 社会人” 假设的基本观点认为：社会性需求往往比经济上的报酬更能激励人们。,激励手段：,应当注意对人的关心、体贴、爱护和尊重，建立融洽的人际关系。,管理人员应当注意集体奖励，而不能单纯采取个人奖励。,管理人员要充当上下级的中间人，经常了解工人感情，听取意见并向上级发出呼吁。,3,、“自我实现人”假设,“ 自我实现人” 由美国管理学家马斯洛提出，道戈拉斯,.,麦格雷戈总结归纳了一些相似的观点，提出了,Y,理论，即“ 自我实现人” 假设。,“ 自我实现人” 假设的基本观点认为：人们除了社会需要之外，还有一种想要充分运用自己的各种能力、发挥自身潜力的需求。,“自我实现人”假设下的激励方法：,改变管理职能的重点。管理“ 经济人” 的重点应放在工作任务上，即放在计划、组织和监督上；管理“ 社会人” 主要是建立友善的感情和良好的人际关系；而管理“ 自我实现人” 应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时管理者已不是指挥者、监督者，而是其辅助者的作用。应从旁给予下属以支持和帮助。,改变激励方式。经济人和社会人，其激励来自于金钱和人际关系等外部因素；而自我实现人则主要应给予来自工作本身的内在激励，让其担任具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作上做出成绩，满足其自我实现的需要。,在管理制度上给予员工更多的自主权，实现自我控制，让员工参与管理和决策，并共同分享权力。,4,、“复杂人”假设,也叫“ 超,Y,理论” ，由美国心理学家和行为学家埃德加,沙因等人提出。,“ 复杂人” 假设的主要观点认为：“ 经济人” 、“ 社会人” 和“ 自我实现人” 的假设，都有其合理的一面，但并不适合于一切人。因为人是复杂的，不仅因人而异，且同一个人在不同的年龄、不同的情境中会有不同的表现；人的需求随着各种变化而改变。因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一的激励方式。,激励方式：要根据具体的人的不同，灵活地采取不同的管理措施，即因人因事而异，一切随时间、条件、地点和对象的变化而变化，不能一刀切，千篇一律。,（二）激励的过程,激励的实质过程,是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现目标的努力）。,激励的,出发点,是满足组织成员的各种需要。,激励的,最终目的,是达到组织目标和员工个人（需要满足）目标在客观上的统一。,激励的,本质,就是激发人的动机。,激励过程,需要,动机,行为,目标实现需要满足,新的需要,刺激,人们所处的外部环境中各种影响或诱发需要的条件与因素。主要指,各种激励手段及相应的管理环境,。如,完成目标后给予的奖励,。,激励手段必须针对被激励者,没有得到满足的需要,，并且随着被激励者需要的变化而变化。,因此要做好员工的激励工作，必须了解员工的需要构成。,心理紧张,导致,如果行为的结果与期望的目标一致，就会产生一种满足感，从而强化被激励者良好的行为；如果未能满足目标期望，其反应,：（,1,）改变行为绕过障碍（,2,）改变目标而改变行为方向 （,3,）无路可走,-,产生挫折,激励的要素,激励主体,：施加激励的组织或个人。,激励客体,：激励的对象。,刺激,：激励因素，也称激励手段或激励诱导物，可以是物质的，也可以是精神的。,需要,：是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观体验。,动机,：引起和维持一个人的行为活动并使之朝向某一目标的心理倾向。,行为,：人的主观对客观作出的可以观察到的反应，泛指人作为主体的外观各种活动，如运动、工作等，不包括纯粹的思想反应过程。,目标,：指激励主体期望激励客体的行为所实现的成果。,环境,：激励过程所处的环境因素，会影响激励的效果。,人的行为是由动机决定的，而动机是由需要支配的。一个人可以同时有许多需要和动机。,有需要不一定就会产生动机，有某种动机不一定就会引发某种行为。,只有最强的那种动机才引发行为,。,需要与动机,需要是个体活动的潜在驱动力，是一种,主观体验,。,有缺失，才会产生不平衡，才可能推动个体去寻求平衡，产生动机。,有缺失，但个体,没有感受到,，也不会产生动机。,无实际的缺失，却有缺失的感受，也可以产生动机。,个体要感到有消除缺失的可能，才会有动机，否则亦无动机。,(,如途径、方法、自信心等,),引起动机的内在条件是需要。,动机是在需要基础上产生的。需要只是一种潜在的驱动力量，表现为某种愿望、意向。而一旦有某种与需要相适宜的目标物,(,诱因,),出现时，作为潜在驱力的需要才可能被激活而转化为动机。,引起动机的外在条件是诱因。,诱因：是指能引起动机的刺激或情境，是与个体需要相适宜的目标物。,某种刺激或情境之所以会成为引起动机的诱因，是由于个体在过往的经验中这种刺激或情境曾经作为强化物满足过个体的某种需要,(,或是见闻过其他个体的经验,间接经验，即所谓“替代性强化”,),。,三、激励的目的,（一）实现个人需要与组织需要的协调统一,（二）影响和引导组织成员的动机,（三）为组织成员提供行动条件，帮助其实现个人目标,第二节 激励理论,内容型激励理论,着重研究,如何通过满足员工的各种需要来激励员工，,调动其工作积极性，也称需要理论。,过程型激励理论,着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，即对,动机的形成过程,进行研究。,结果反馈型激励理论（行为改造型激励理论）,主要研究,对一个人行为评价所产生的激励作用，研究如果改造和转化人的行为，,变消极行为为积极行为。,分类,理论,特点,内容型,（需要型）,激励理论,需要层次论,ERG,理论,成就需要论,双因素理论,从人的动机、行为或激励过程的,起点,（即人的需要）出发，着重对激励的原因与引起激励作用的因素的具体内容进行研究。,结果反馈（行为改造）型,激励理论,挫折理论,强化理论,归因,理论,从激励的,终点,探讨需要的满足与否，着重研究激励目的理论，激励的目的正是为了改造和修正行为。,过程型,激励理论,期望理论,公平理论,综合激励过程模型,着重研究动机的形成和行为目标的选择，即激励,过程,的理论。,一、内容型激励理论,需要是支配行为的原动力，既然激励是通过满足人们的需要来引导人们做出预期的行为，那就意味着管理者要对下属实施激励，首先需要了解下属的需要是什么，有哪些，最主要的是什么，然后通过有针对性地满足其需要，来引导其行为，实现预期的目标。,美国人亚布拉罕,马斯洛（,Abrakam Ma-slow,，,19081970,）提出了著名的激励理论,需要层次理论。,他将需要分为五级：,生理的需要，安全的需要，归属的需要，尊重的需要，自我实现的需要。,这几种需要的层次结构如图所示：,（一）需要层次理论,40%,自我实现的需要：自动、超然、自制、不死板、不盲从、无偏见、创造性、幽默等,50%,受人尊重的需要：,地位、自尊心、自信心、知识、成就、威望等,70%,感情和归属的需要：爱戴、友谊、上司、归属、爱情等,85%,安全的需要：工作、财产、安全、健康等,生理的需要：衣、食、住、行、性等,需要层次图及其实现率,10%,a.,生理的需要：最基层的需要，是指维持个体生存与种族繁衍的需要。吃、穿、住、用、行、生命繁衍，最优先，最基本。,b.,安全的需要：指对安全的环境、恒定的秩序、避免伤害和威胁的需要。包括生命和财产不受侵害、身体健康有保障，工作和生活环境安全等。,c.,社交的需要：也叫归属的需要，指个人渴望得到家庭、朋友、同事的关心和理解，是对友情、信任、温暖、爱情的需要。,d.,尊重的需要：内在的尊重需要：自尊、自主、自律、自信；外部的尊重需要：追求名誉、地位、尊严、威信、获得别人承认、引起别人注意和欣赏等。,e.,自我实现的需要：指个体希望最大限度地发挥自身潜能、实现自己理想的需要。艺术家要创作，科学家要创造发明，每个人都想把自己的工作做得尽善尽美，这些都是自我实现需要的体现。,马斯洛所描绘的五种主要需要渐进变化图,马斯洛的需要层次理论主要观点：,人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，,只有尚未满足的需要能够影响行为,。换言之，,已得到满足的需要不能起激励作用,。,人的需要是有层次的，呈阶梯式逐级上升，只有低层次的需要得到满足后，才会产生更高一级的需要,。而且只有当前面的需要得到充分的满足后，后面的需要才显出其激励作用。,人的行为是由主导需要决定的。,在特定的时刻，人的一切需要如果都未得到满足，那么满足最主要的需要就比满足其他需要更迫切。,对管理实践的启示：,既然人的动机是由需要引起的，那么就,要很好地了解和把握员工的需要，特别是主导需要；,既然人的需要是多层次的、复杂的，那么就,要多方面而且有重点地满足下属的需要,，不能简单化；,在满足需要时还,要因人而异，,不能一刀切。,需要层次,满足策略,自我实现需要,组织通过给员工提供培训机会、提供施展才华的机会，给予充分的自主权和完全的工作控制能力来满足自我实现需要,尊重需要,组织通过职位提升、增加薪水、分配重要的任务、参与决策制定来满足尊重的需要，同时也可以通过授予其荣誉，让其在公众面前受到,表扬,等来满足尊重需要,社交需要,组织通过给员工提供彼此相互沟通的机会，使大家彼此接受，且成为朋友等来满足社交需要，可以通过宴会、野餐、旅游以及运动会等形式实现,安全需要,组织通过提供安全的工作环境，建立必要的失业保障、医疗保险、退休金以及相应的福利保障制度等满足安全需要,生理需要,组织通过适当的薪水、假期、工作餐、饮水、取暖、空调等来满足员工生理方面的要求,忙碌为充肚子饥，刚得饭饱又思衣。,恰得衣食两分足，家中缺少美貌妻。,家娶三妻和两妾，出门走路少马骑。,骡马成群任驱使，身无官职被人欺。,七品、六品官太小，四品、三品官亦低。,朝中一品当宰相，又想面南坐皇帝。,中国古代人们的需要,士为“赞赏”者死,韩国某公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。,你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。美国著名女企业家玛丽,凯经理曾说过：“世界上有两件东西比金钱更为人们所需,-,认可与赞美,。”,这是满足了哪一层次的需要？,信任如此珍贵,喻强，南昌晚报，,2001,年,1,月,17,日,2001,年秋天，一个绰号叫“黑碳”的抢劫犯在西北某劳改农场服刑，还有一年他的刑期就满了。一天，在随队外出修路时，“黑碳”捡到了一个皮质钱包，里面有,1000,元钱和一些证件，他毫不犹豫地把它交给了警察。可是警察却轻蔑地对他说：“你别来这一套，用自己的钱变着花样贿赂我，想换资本减刑，你们这号人，就是不老实！”“黑碳”是因为贫穷和同伴的怂恿才走上抢劫犯罪之路的。望着西北苍茫的天空，“黑碳”万念俱灰，心想，劳改了这么多年，连管教他的警官都这么不相信他，这个世界再也不会有人相信他了。晚上，“黑碳”越狱了。亡命途中，他大肆抢劫钱财，,准备外逃。在抢到足够的钱后，他乘上开往边境的火车。火车上很挤，他只好站在厕所旁。这时，一位十分文静的姑娘走进厕所，关门时却发现门栓坏了。她走出来，轻声对他说：“先生，你能为我把门吗？”他一愣，看着姑娘纯洁无瑕的求助的眼神，点点头。姑娘红着脸进了厕所。而他像一位忠诚的卫士一样，严严把守着门。就在这一刹那，他忽然改变了主意。他觉得，这世界还有人信任他，而且是一位文静的姑娘。下一站，他下车到车站派出所投案自首。这是一个真实的故事。那警察一句轻蔑的话让即将刑满的“黑碳”走上亡命之路，而那姑娘纯洁无瑕的眼神，在不经意间竟使亡命天涯的“黑碳”浪子回头，令人感叹。这个世界上，,信任是一种珍贵的东西，是对一个人起码的人格,尊重,，特别是一个灵魂受过创伤的人,。,（二）,ERG,理论,继马斯洛之后，美国耶鲁大学管理学家奥尔德弗（,C.P. Alderfer,）对马斯洛的需要层次理论进行了重组，提出了另一种需要层次理论,-,成长理论,，又称之为,ERG,理论,。该理论认为，人的核心需要可归结为,3,种，即,生存需要（,existence,）、关系需要（,relation,）和成长需要（,growth,）,。,1,、生存需要,这是指,人全部的生理需要和物质需要,，如衣、食、住、行等各个方面。包含了马斯洛理论中的,生理需要和安全需要,。,2,、关系需要,这是指在工作环境中,对人与人之间的相互关系和交往的需要。,包含了马斯洛理论中,归属需要和尊重需要的外在部分（赢得他人尊重的需要）。,3,、成长需要,这是,个人自我发展和自我完善的需要。,这种需要通过发展个人的潜力和才能得到满足。包含了马斯洛理论中,尊重需要的内在部分（自尊的需要）和自我实现的需要。,ERG,理论的主要观点：,（,1,）,不强调需要的层次顺序。,三种需要可能同时并存。,（,2,）,需要可以跳跃式发展,，也就是说从,“,生存的需要,”,直接跳到,“,成长的需要,”,。,（,3,）,既可能,“,满足上升,”,而且也可能,“,挫折倒退,”,。,“,挫折,倒退,”,说明，较高级的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低级的需要上。较高层次的需要满足得越小，低层次需要则更加强烈。,（,4,）某种需要在得到,基本满足后,，其强烈程度,可能不仅不会减弱，还会增强,。,（三）成就需要理论,美国管理学家麦克利兰（）于,20,世纪,50,年代初提出了成就需要理论。该理论认为，人类在环境因素的影响下形成,3,种基本的社会性需要：,1,、,成就需要,。渴望卓有成效地完成任务或达成目标的需要。,2,、,归属需要。,是指建立友好亲密的人际关系的愿望。,3,、,权力需要,。,渴望控制环境中的各种资源，即影响和控制他人且不受他人控制的欲望。,有强烈的成就感需要的人,：对成功有一种强烈的要求，同样也强烈担心失败。愿意接受挑战，对自己树立具有一定难度的,(,但不是不能达到的,),目标。对待风险采取一定现实主义的态度，愿意责任，对他们正在进行的工作情况，希望得到明确而又迅速的反馈。他们一般喜欢表现自己。,有强烈的依附感需要的人,：他们往往关心一种融洽的社会关系；与周围的人亲密无间和相互谅解；随时准备安慰和帮助危难中的伙伴，并喜欢与他保持友善关系。喜欢合作而非竞争，希望沟通与理解。,有强烈的权力需要的人,：这样的人一般寻求领导者的地位；他们十分健谈、好争辨、直率、头脑冷静，善于提出要求，喜欢讲演，并且爱教训人。,成就需要,权力需要,归属需要,需要的内容,达到标准、追求卓越、争取成功的需要。,影响或控制它人且不受他人控制欲望,建立友好亲密的人际关系的愿望,满足感的来源,工作本身，关注成功的过程而不仅仅是成功的结果,领导过程，支配他人,交往过程，被人喜欢和接纳,工作环境要求,能够独立处理问题，及时反馈信息、中度风险的环境,有竞争性和能够体现地位的环境,合作而不是竞争的环境。,成就需要理论的主要观点：,成就需要对于一个管理者来说非常重要。在小型企业的经理人员和在企业中独立负责一个部门的管理者中，高成就需要者往往会取得成功。,三种需要对一个成功的管理者来说缺一不可。在大型企业或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀的管理者，原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。优秀的管理者还要具有较高的权力需要以及一定的归属需要。,最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者承担，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。,（四）双因素理论,双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格（,Frederick Herzberg,）提出来的。,研究发现，使员工感到,不满意的因素,，多与他们的,工作环境,有关，称为,保健因素,。它对职工行为的影响类似卫生保健对人们身体的影响。当卫生保健工作达到一定的水平时，可以预防疾病，但不能治病。,而使员工感到,满意的因素,通常是由,工作本身,所产生的，称为,激励因素,。即影响满意和不满意的因素是两类完全不同的因素。,保健因素和激励因素,保健因素（外在因素）,激励因素（内在因素）,公司的政策与行政管理,工作上的成就感,技术监督系统,工作中得到认可和赞赏,与上级主管间的人事关系,工作本身的挑战性和兴趣,与同级之间的人事关系,工作职务上的责任感,与下级之间的人事关系,工作的发展前途,工作环境或条件,个人成长、晋升的机会,薪金,个人生活,职务、地位,工作的安全感,核心： 如何在最大程度上挖掘和发挥真正激励因素的作用。,赫茨伯格的双因素理论主要观点如下：,1,、,满意的对立面是没有满意，不满意的对立面则是没有不满意。,第二节、激励理论,2.,不是所有需要得到满足都能激起,人,的积极性,只有那些被称为激励因素的需要得到满足,积极性才能得到极大的调动。,3.,不具备保健因素时引起许多职工不满,但具备时并不一定能调动很高的积极性,具备激励因素时会激起很高的积极性,但缺乏时并不会引起很大的不满。,4.,激励因素是由工作本身产生的。所以,职工从事具有潜在激励因素的工作的本身就是激励。,5.,任意,扩大保健因素,，,会降低从工作中得到的内在满足,，即,外部动机的扩大会引起内部动机萎缩,，,从而导致职工积极性降低。,双因素理论的管理启示,双因素理论我们知道，做好员工激励工作要从两个方面入手：,一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；,二是提供激励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生激励效果。,赫茨伯格的双因素理论和马斯洛的需要层次理论是相容并蓄的。马斯洛的理论是针对需要和动机而言的，而赫茨伯格的理论是针对满足这些需要的目标和诱因而言的。,自我实现,尊重,社交,安全,生理,工作的挑战性 成就 责任,激励因素,晋升职位 褒奖,人际关系 公司政策和素质,保健因素,上司素质 工作安全和环境,薪金 个人生活,马氏理论,赫氏理论,员工的“激励因素”重于“保健因素”,本周金融观察，,2006,年,2,期,美国心理学家赫茨伯格在对,9,家公司大约,200,名员工进行访问调查之后发现，能给人们带来工作满意的是一些特定因素，比如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作责任、晋升等等，他把这些叫做“激励因素”；而使人们觉得工作不满意的却是另外一些特定的因素，比如公司的政策、行政管理、工作条件、薪金等等，他把这些叫做“保健因素”。企业即使在保健因素方面有很大的改善，也只能安抚员工，减少他们的不满意，却不能激励他们，使他们满意。因此，赫茨伯格建议管理者们要更加注重员工的成就感、认可、工作责任。显然，能让员工满意并获得激励的氛围，才能给员工快乐感、满足感。,尽管赫茨伯格的理论受到许多后来学者的批评，但是他的观点仍然广为流传，并且深深渗入许多优秀企业的管理理念当中。在美国，过去用薪酬形式来表现的奖励也越来越多地被荣誉榜、电影票、老板的感谢信之类的方式所取代。联邦快递公司一年就送出,5,万多封这样的感谢信。值得一提的是，联邦快递在员工激励方面还有更绝的一招，那就是,用优秀员工的孩子的名字来给公司的飞机命名。,试想，当你的公司有一架和你女儿一样叫做珍妮的飞机每天在纽约到芝加哥的航线上穿梭忙碌，你还会吝啬你的智慧和心血吗？,“,1000,元奖金”是激励因素还是保健因素,?,一家,IT,公司的老板，每年中秋节会额外给员工发放一笔,l000,元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金时反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有为这,1000,元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢,?,分析,老板给员工发放,1000,元奖金，只是消除了员工在收入上的不满意因素，达到了没有不满意的状态，但这绝不是说，员工对收入已经很满意，并且为了维护这种很满意的状态，每个人都会非常努力的工作。相反，这笔奖金只是使员工保持了中度的积极性，维持了工作的基本现状而已。如果停发这,1000,元钱，则走到了“没有不满意”的对立面，员工普遍感到不满意就不足为奇了。,老板不能激励自己员工的一个重要原因就是他把本应是激励因素的奖金转化成了保健因素，因为这笔奖金有固定的发放日期，每个人都有相等的数额，在性质上就与员工每月固定领取的、属于保健因素的薪水没有什么区别，这就割裂了资金与员工业绩之间的关系，助长了员工工作的惰性。员工唯一期望的就是日期一到，奖金落袋为安，而不需要良好的工作表现。实践中把激励因素转变为保健因素的例子还有很多。比如，有的公司每年都发放不随公司业绩浮动的、固定数额的股票分红，还有的公司仅仅按照员工工作的年限来晋升职称等。,老板如果能在这些与工作本身紧密联系在一起的激励因素上谋求改善，就能够使员工的行为得到切实的激励。如果依据员工的业绩和努力程度发放数额不等的奖金，则会使员工明显地预期到，努力工作的行为会给个人带来有形的物质利益，从而使员工获得极大的激励感。,当然不提供这些激励因素，员工也不会即刻产生不满的情绪。但有眼光的老板，是不会仅限在只有保健作用的因素上做文章的，因为消除了不满本身并不能够起到激发人努力工作的激励作用。,“奖金”是激励因素还是保健因素,?,一墙之隔的两家企业，甲企业由于经营不善，职工下岗回家；乙企业则因为其产品目前在市场上仍有一定的销路，所以职工并未都下岗，且每月都能按时领到工资，这时职工们表现出了空前的工作积极性，令厂长大惑不解：“当初有奖金的时候也没这么积极，这是怎么了？！”于是他决定去请教有关管理专家。,假如该厂长去请教激励理论的专家，你认为这位专家将如何帮助该厂长分析解释这一现象？,分析,赫兹伯格把企业中影响人的积极性的因素分为保健因素和激励因素两大类：（,1,）保健因素与工作环境和外在条件有关，不能对员工产生巨大的激励；（,2,）激励因素通常与工作本身的特点和工作内容有关，构成很大程度的激励和对工作的满足感。因此，管理者应从激励因素入手调动员工的积极性。 该厂的奖金性质在当初与现在不同。当初属于保健因素，现在却变成了激励因素（不努力工作，企业倒闭），所以影响着工作的效果和人的积极性。,新校长说：老师们的辛勤劳动和创造不能成为过眼烟云，教师的劳动不可能像工人那样量化计酬、也不能像农民那样个体承包，要克服干好干坏都一样的弊端，就必须,把教师的功绩记录在案，,业务档案具有权威性，可以为今后教师晋升、提工资、奖励提供详实客观的依据，也是学校的财富。业务档案,只记功不记过。,建立业务档案后，出现了教师自发向上，大家比贡献的局面，老教师焕发了青春；想改行的年轻教师当年就发表多篇论文。试用,“,内容型激励理论,”,分析、论述以上管理方法之所以产生这样效果的原因。,案例分析,分析,1.,建立业务档案,说明校长重视教师的工作成就,以教师的工作实效对教师进行评价。,2.,建立业务档案,促使教师更加关注工作本身,增加责任感。,其理论依据主要是：,1.,马斯洛需要层次理论中强调高层次的需要尤其是自我实现的需要,同时注意提供自我实现的途径。,2.,双因素理论中更多地着眼于满足激励因素来调动教师的积极性；包括工作本身、工作成就。,3.,麦克利兰的成就需要理论对人的成就需要非常重视,他认为一些人具有获得成功的强烈动机,他们追求个人成就而不是成功的报酬。,（一）期望理论,美国耶鲁大学心理学家弗鲁姆在,工作与激励,一书中提出的期望理论认为：人之所以能够从事某项工作并完成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达到自己的目标，满足自己某方面的需要。,一个人决定采取何种行为与这种行为带来的结果对他来说是否重要有关,。当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。,二、过程型激励理论,根据这一理论的研究，人们对待工作的态度取决于对如下联系的判断：,激励力量,（,motivation,）是指,一个人所受激励的程度,，即调动一个人的积极性、激发其内在潜力的强度，也是表明一个人为达到目标愿意努力的程度。,效价,（,valence,）即对目标价值的估计，是指一个人从事某项工作或达到一定目标,对于满足个人需要的价值大小,，它表明了一个人对某种成果的偏好程度。,期望值,（,expectancy,）即期望概率，是指一个人,对达到目标可能性大小的主观估计,，是一个人根据以往的经验进行的主观概率判断。,激励力量、效价和期望值三者的关系,:,激励力量,=,效价,期望值,或,M = V, E,M=V,E1,E2,实现目标的可能性与获得奖励的可能性,期望理论的模式说明激励力量的大小是由目标对满足个人需要的价值和实现目标的可能性的大小所决定的，它们之间的关系是，,激励力量是目标价值和期望概率两者的乘积。个人对目标价值的判断越高，对目标实现的概率估计越高，激励的力量也就越大。,若目标价值小、期望概率高，或期望概率小、目标价值高都会影响激励的力量。总之目标价值和期望概率的不同结合，决定着不同力量的激励程度。,激励效果大小取决于如下三组关系,(1),努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。,(2),绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励（当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的），如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。,（,3,）奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。然而由于人们在年龄、性别、资历、社会地位和经济条件等方面都存在着差异，他们对各种需要要求得到满足的程度就不同。因此，对于不同的人，采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能激发出的工作动力也就不同。,期望理论的管理启示,（,1,）管理者不要泛泛地采用一般的激励措施，而应当采用多数组织成员认为效价最大的激励措施,（,2,）在设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值。如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况，而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩，则将大大增大效价的综合值。,（,3,）适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。例如奖金平均分发与分成等级，并拉开距离，其激励效果很不一样，只奖不罚与奖罚分明其激励效果也大不一样。,（,4,）适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。期望概率过大，会减少激励力量；期望概率过小，容易产生挫折，关键要适当。因此，当一个人期望概率太大时，我们应劝其冷静，适当减小。当一个人期望概率太小时，我们则应给予鼓励，让其增加信心，适当加大。但期望概率并不完全由个人决定，它与组织设置激励目标的实际概率有关，实际概率应使大多数人受益，最好实际概率大于平均的个人期望概率，让人喜出望外，而不要让人大失所望。但实际概率应与效价相适应，效价大，实际概率可小些；效价小，实际概率可大些。,案例理解期望理论,小时候，你的父母是否对你讲过：“如果你学期末考试平均分超过,90,分，我就带你去北京玩”，你会很努力的学习么？或者说你是否会努力取决于什么？,能不能考上,90,分,老爸说话是否算数,你想不想去北京,给你什么样的启示？,1,、制定的任务至少让你觉得通过努力是有可能是实现的,2,、平时说话要算数,3,、给你的奖励必须符合你的需求,分解成功：一个目标，再一个目标,本周金融信息，,2002,年,37,期,日本长跑运动员山田本一曾在,1984,、,1985,年的国际马拉松邀请赛中，两次夺得世界冠军。当记者几次问他凭什么取得如此出色的成绩时，山田本一总是斩钉截铁地回答道：凭智慧战胜对手，取得胜利。人们都知道，马拉松比赛主要是运动员体力和耐力的较量，爆发力、速度和技巧都还在其次，因而对山田本一“凭智慧取胜”的回答，许多人疑而不信，总觉得他是在招摇夸张，故弄玄虚。,然而,10,年后，人们终于从山田本一的自传中，验证了“凭智慧取胜”确实是他获得成功的经验所在。他的自传中写道：每次比赛前，我都要乘车将比赛的路线仔细勘察一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是一家银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座公寓,这样一直到赛程的终点。比赛开始后，我以百米冲刺的劲头向第一个目标冲去；到达第一个目标后，又以同样的速度向第二个目标冲去,40,多公里的路程就这样被我分解成若干个小目标而轻松地跑完了,。起初，我并不是这样做的，而是把目标一下子定在终点线的那面旗帜上，结果跑到十几公里就觉得疲惫不堪了，因为我被前面那段遥远的路程吓倒了。,期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。,（二）公平理论,公平理论,是美国心理学家亚当斯（,J.S. Adams,）于,60,年代首先提出的，,也称为社会比较理论。,主要观点,：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且,关心相对量,，因此，他要进行种种比较来确定自己所得报酬是否合理。比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,比较,相对量：即投入报酬比， 投入主要包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括薪酬水平、工作机会、奖励、表扬、提升、地位等因素。,人们将通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。,所谓横向比较，就是将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性；,所谓纵向比较，就是将自己的目前与过去的比较。,其中,Q,P,：自己对自身所获报酬的,感觉,Q,X,：自己对别人所获报酬的感觉,I,P,：自己对自身所投入量的感觉,I,X,：自己对别人所投入量的感觉,则此人觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。,横向比较之一,则说明此人得到了,过高的报酬或付出的努力较少。,一般来说,他不会要求减少报酬,，在,开始时主动多做些工作,，但久而久之，比较者会,重新估计,自己的技术和工作情况，改变自我认知（如夸大自己的贡献），觉得自己确实应当得到那么高的报酬，于是对工作的,投入便又会回到过去的水平,。,横向比较之二,横向比较之三,则说明,他认为自己的报酬过低,。比较者就会试图采取行动来改变这种状况。比较者可能要求,增加自己的报酬或减少自己今后的努力程度（或为了增加产出而降低产品质量）,，也可能要求组织,减少被比较者的报酬或让他们今后增加努力程度,；当然，他甚至有可能离职。管理人员对此应特别引起注意。,纵向比较，指拿自己的目前与过去的比较。其中假定：,Q,PP,代表自己目前所获报酬的感觉,Q,PL,代表自己过去所获报酬的感觉,I,PP,代表自己目前的投入量的感觉,I,PL,代表自己过去的投入量的感觉,比较的结果有三种：,（,1,） ，此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。,（,2,） ，一般来讲此人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会,认为自己的能力和经验有了进一步的提高,，其工作积极性不会因此而提高多少。,（,3,） ，此人觉得很不公平，工作积极性会下降，除非管理者给他增加报酬。,应对不公平的行为,91,公平理论的讨论,公平理沦提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因。,第一，它与个人的主观判断有关。上面公式中无论是自己的或他人的投人和报酬都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低。,第二，它与个人所持的公平标准有关。上面的公平标准是釆取贡献率，也有采取需要率、平均率的。例如，有人认为助学金应改为奖学金才合理，有人认为应平均分配才公平，也有人认为按经济困难程度分配才适当。,第三，它与绩效的评定标准或办法有关。我们主张按绩效付报酬，并且各人之间应相对均衡。但如何评定绩效,?,是以工作成果的数量和质量，还是按工作中的努力程度和付出的劳动量,?,是按工作的复杂、困难程度，还是按工作能力、技能、资历和学历,?,不同的评定办法会得到不同的结果。最好是按工作成果的数量和质量，用明确、客观、易于核实的标准来度量，但这在实际工作中往往难以做到，有时不得不采用其他的方法。,第四，它与评定人有关。绩效由谁来评定，是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。由于同一组织内往往不是由同一个人来评定，因此，会出现松紧不一、回避矛盾、姑息迁就、抱有成见等现象。,公平理论的管理启示：,首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。,其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公乎感。,再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。,案例,小刘去年进入一家小有名气的外资企业。这家公司,实行工资保密制度,，一般情况下，员工之间相互都不知道彼此的收入。但小刘对这份工作还是很满意的，一方面公司人际关系和谐，气氛轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪每月,3000,元，还有不固定的奖金。,小刘一门心思扑到了工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做，而且也确实取得了显著的成效。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在小刘的努力下只用了原定时间的,1,3,就完成了，为公司节约了大量成本。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬小刘。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。,年终考核，人力资源主管对小刘的工作予以了高度评价，并告诉小刘公司将给他加薪,15,。听到这个消息，小刘高兴极了。这不仅是钱的问题，也是公司对他的业绩的肯定。,第二节、激励理论,同年进入公司的小李却开心不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，小李唉声叹气地说：,“你今年可真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是,3900,元，什么时候才有希望啊。”,猛然间小刘意识到，原来小李的底薪比他高,900,元。他对小李并没有意见，可是他想不通，即使不考虑业绩，他们俩同样的职务，小李的学历、能力都不比他强，为什么工资却比他高这么多呢,?,他不仅感到不公平，而且有一种上当的感觉：原来我一直以为自己的工资不低了，应该好好干，原来别人的工资都比我高。他马上就往人力资源部跑去,“公正”是社会进步的最大动力,本周金融观察，,2005,年,45,期,詹姆斯是上世纪初一位经济学家，有段时间他在研究企业激发员工最大的动力是什么。他走访了一些企业，发现大多数企业都把薪酬作为激发员工的第一动力。对那些能力大的、业绩突出的人才施以重金奖励。还有少数的企业管理者除对员工进行特制奖励外，还进行花样百出的精神奖励。但人人都不否认，薪水应该是最大的动力。詹姆斯应邀到一家企业讲学，遇到一个熟人，熟人原来在另一家著名的企业工作，詹姆斯以为一定是这里用重金把他挖来的。詹姆斯经常跟企业打交道，人才在那些企业里跳来跳去，他见得多了。不料，在与这位熟,人的交流中，詹姆斯得知这里的薪水只相当于那家著名企业的三分之一，不由大吃一惊。问起熟人跳槽的原因，熟人很愉快地说：“因为这里更公正！”他解释说，他到过很多企业，很多庸庸碌碌的人，却居于高位，对那些有才干的人指手画脚。那些有才干的人一开始也许是为了生存而姑息迁就，时间一长心中就会愤愤不平：为什么他什么也不会却比我的薪水拿得多？为什么我们干得一样多他却比我拿得多？他的能力不如我，为什么跟我享受一样的待遇？为什么我要养活那些无知的家伙,诸如此类的不公正就会消磨掉人才的斗志，或者促使人才离开。听了熟人的话，詹姆斯有一种豁然开朗的感觉，后来