李宁项目建议书0816

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源咨询项目建议书,page,*,北京李宁体育用品有限公司,新华信管理咨询,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,李宁项目建议书0816,议程,工程背景及目标,工作步骤,时间安排及交付成果,工程组织,咨询费用,新华信咨询经历及咨询参谋简历,2,工程背景,北京李宁体育用品以下简称“李宁公司是一家年销售额约7亿人民币的以服装、鞋类及运动器械为主的大型体育用品生产销售企业。,公司成立于1990年，已经形成了以产品开发、品牌经营、拓展销售网络的商业模式。在这种运营模式下，公司形成了一个精简、高效率、高知识层次的团队。公司总部北京，拥有核心管理人员200人，分公司佛山，拥有管理人员60人，另外20人左右在三水负责生产厂家的管理。,背景,困惑,公司进展的员工满意度调查说明员工对企业文化、团队、沟通表示满意；而员工不满的地方在于公司岗位职责界定、薪酬构造、考核、个人职业开展。,如何为员工设计有吸引力的职业开展道路，以合理的薪酬留住人才，以科学绩效管理鼓励引导员工的个人开展，塑造现代化的企业文化以增强凝聚力是人力资源部门应尽快解决的问题。,3,关键问题,李宁公司的开展战略是怎样的？在这样的开展战略下公司是否搭建了合理的组织构造以支持公司战略的实现？,公司的几大主要工作流程是什么？工作流程是怎样在各部门间分配的？各部门的工作流程是怎样的？依据工作流程，各岗位的职责是如何界定的？各岗位的职务描述是否合理清楚？,围绕工作流程，各岗位的关键绩效指标如何确定？,各岗位需要怎样的能力才能够适应公司开展的要求?,结合各岗位的关键绩效指标及能力开展要求应建立怎样的绩效管理制度?,李宁公司目前的薪酬构造是怎样的?各岗位各级别之间的薪酬构造是怎样的?差距是如何确定的?,公司内各岗位的薪酬构造应怎样设计才能够反响不同岗位对公司的相对奉献大小?,员工薪酬中固定与浮动的比例应怎样分配?浮动局部应怎样配合绩效管理以实现鼓励作用?给员工以足够的鼓励不断提高技能实现个人及公司的开展?,公司的职级设计是怎样的?员工是否感到在李宁公司有足够的上升空间及前景?应怎样合理划分职级，为不同员工设计职业开展道路？,员工是怎样认识李宁公司的公司文化的？员工的认知与公司高层的设想有怎样的差距？员工是否能够承受公司所设想的文化？应怎样在员工中导入这种文化？,李宁公司在人力资源管理流程中存在怎样的问题？有哪些改善之处？,4,工程目标,李宁公司希望通过管理咨询到达以下目标：,1. 完善公司的职务说明书,2. 合理的薪酬构造,3. 绩效管理体系,4. 员工职业开展道路,5. 企业文化的提升,6. 对人力资源部门及相关业务部门进展人力资源管理方面的培训,5,工程范围,1.李宁公司的职务说明书，包括北京公司70-90个岗位；,2.李宁公司的薪酬构造，包括写出职务说明书的各岗位间的薪酬构造、员工薪酬安排；,3.李宁公司的绩效管理体系，包括写出职务说明书的各岗位的关键绩效指标及能力要求；,4. 设计职级、员工职业开展道路；,5. 公司企业文化调查，理想的企业文化的导入；,6. 完善李宁公司人力资源管理流程。,6,议程,工程背景及目标,工作步骤及交付成果,时间安排,工程组织,咨询费用,新华信咨询经历及咨询参谋简历,7,业务流程优化,流程研究范围：,- 研发流程,- 生产流程鞋、服装,- 销售流程,- 市场流程,重点在各子流程之间的衔接和配合,详细研究：生产方案流程、本钱控制流程,现状流程描述,现状流程分析,目标流程设计,8,制定职务说明书阶段工作步骤,阶段目标：,1.明确李宁公司的开展目标、愿景及使命,4.对人力资源部进展培训：职务说明书的制作,9,职务说明书阶段的主要工作,与李宁公司高层开会共同明确公司的开展目标、愿景及使命,与李宁公司高层开会共同明确公司的组织构造，各部门的主要职责及开展目标,与李宁公司确定要制作职务说明书的岗位,以问卷形式对这些岗位进展职务分析调查,访谈各岗位明确：,公司的几个主要工作流程,各岗位的工作流程,各岗位的主要工作、主要权力及责任、任职资格等,初步制定各岗位的职务说明,与各岗位讨论修改职务说明书,与李宁公司人力资源部门讨论确定职务说明书,10,职务说明书阶段的交付成果,交付成果：,1. 会议纪要：李宁公司开展目标、愿景及使命,2. 会议纪要：李宁公司的组织构造及部门职能,3. 李宁公司的各岗位的职务说明书,11,绩效管理体系阶段工作步骤,阶段目标：,12,绩效管理体系的主要工作,明确各部门、各岗位的工作流程,确定各岗位的关键绩效指标,提出各岗位的绩效指标KPI清单,检测绩效指标的有效性、与公司目标的一致性,确定各岗位绩效指标KPI,确定绩效指标的计算方法,根据绩效指标的优先顺序确定权重,确定绩效指标的目标值,确定各岗位所需要的能力,根据公司的目标、愿景及使命确定公司对员工能力的要求,根据各岗位的工作职责确定各岗位对员工能力的要求,开发员工能力指标体系,建立绩效管理体系,设计员工绩效评估表,完善考核体系,编制绩效考核实施手册,13,绩效考评体系举例,C 销售人员的能力,A销售人员的业绩,人际交往能力,影响力,员工开展*,沟通,判断和决策,方案和执行,工作态度,客户效劳,销售量,回款,销售单价,销售费用,B 主要工作职责履行情况,平安,质量,领导*,绩效管理*,财务管理和盈利性,团队协作,培训和开展*,实施,业务开拓,发现并满足客户需求,工程过程管理,技术实施能力,*: 仅对销售经理,14,绩效管理体系概述,绩效评估建立在三个方面：,绩效指标,主要工作履行情况,员工能力,15,绩效指标概述,根据公司经营战略及业务流程确定适当的绩效衡量方法。,确定战略目标,确定关键业务,流程,确定关键绩效指标,及目标值,公司的目标及开展方向，公司应采取怎样的经营战略以满足客户需求,直接影响公司目标实现的活动,建立量化的指标以引导和控制员工行动实现公司目标,16,绩效指标体系概述,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,组织的绩效指标,市场,产品,效劳,部门绩效评估,流程绩效评估,个人绩效评估,XX公司的战略目标,17,关键绩效指标必须具有以下特点:,与战略目标的联系 : 指标是否能和战略目标相吻合?,可控性: 结果是否能在职责范围内可控?,可实施性: 是否能采取行动以提高绩效?,简明性: 指标是否简单并能被清楚的理解?,可信性: 指标是否难以操纵?,整合性: 指标是否能有机地将整个组织联系起来?,可衡量性: 指标是否能量化?,与整个指标体系一致：相关指标是否有冲突？,关键绩效指标KPI,18,确定初步的绩效指标,绩效指标将根据公司、部门不同的战略目标，流程所要到达的目的而设定，不同类型的企业、不同的部门的战略定位及开展规划将会产生不同的绩效指标：,电金及GB事业部，成熟期产品，维持品牌知名度，以品牌和效劳确保稳定的市场份额,营销,销售额,毛利,营销费用,回款率,用户满意度等,某软件公司部门定位及战略,主要流程举例,可能的绩效指标,教育事业部，新开发产品，产品及市场开发，建立核心竞争力,研发,合同意向数量,新产品开发数量,是否完成进度、投资及质量目标等明确的目标性指标等,19,测试绩效指标的有效性,1、确定初步的绩效评价指标体系,2、对体系进展完整的评估测试,3、评判单个指标的有效性,4、评判整个指标体系的平衡性：,是否能够保证流程的质量满足客户需求,是否能够控制流程的本钱,是否能够保证流程的效率,20,绩效指标样表,21,确定指标大类的优先级顺序与权数,偿债能力指标,优先级顺序:,3,权数： C%,盈利状况指标,优先级顺序： 1,权数： A%,营运状况指标,优先级顺序: 2,权数： B%,开展能力指标,优先级顺序: 4,权数： D%,根据企业战略目标的优先级顺序确定指标大类的优先级顺序,专家在一定范围内评分确定指标大类的权数，使得A+B+C+D=100%，且ABCD,22,目标值的制定,23,绩效管理体系概述,绩效评估建立在三个方面：,绩效指标,主要工作履行情况,员工能力,24,分析主要工作要求,根据员工职务说明书确定各岗位员工的工作要求。,25,分析员工能力要求,员工能力要求样表,26,员工能力,27,平衡计分表,28,员工绩效评估表样表,29,绩效指标体系使用手册,30,绩效管理体系阶段交付成果,交付成果：,1.各岗位绩效指标KPI清单,KPI的计算公式,KPI权重分布方案,?会议纪要?形式的公司目前经营条件下各指标的可能结果及战略目标对各指标的要求,KPI目标方案,2.各部门不同岗位员工能力要求清单,3.?员工绩效评估表?,4.?绩效管理实施手册?,31,薪酬构造阶段工作步骤,阶段目标：,1.李宁公司各岗位薪酬构造,32,薪酬构造阶段主要工作,李宁公司高层及新华信共同运用?海氏职务分析?评价公司各岗位对公司的相对奉献得分；,分析海氏评价得分，与李宁公司目前的薪酬状况比照分析，发现不合理的薪酬安排；,通过外界公开资料对行业内薪酬状况进展初步了解；,根据各岗位对公司的相对奉献调整薪酬构造，建立合理的薪酬构造；,分析员工的薪酬构造，将员工分类，如销售人员、工厂管理人员、公司支持职能人员、研发人员等研究固定与浮动的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮开工资中以表达对员工的鼓励。,33,海氏职务分析法,海氏职务分析法,评分过程,确定39个岗位,编写职务,说明书,公司*人及新华信,*人对岗位进展评分,统计与计算,分析结果,职务访谈,管理技巧,沟通交往能力,专业知识、专业经历和实际方法,思维环境：职务所处环境对担任职务人员的思维设置的限制,思维难度：职务需要担任者进展创造思维的程度大小,职务责任：可能造成的经济后果,职务对结果的作用,行动的自由度,34,职级划分,35,海氏评分结果与现状比照,高层管理人员,中层管理人员,奖金/工资,调查统计比例,建议采用比例,目前的比例,36,工资水平分析法,工资曲线、等级散点分析法,工资等级,平均工资（元）,工资曲线,1,2,3,4,5,工资等级,的工资幅度,500,700,900,1100,1300,1500,1700,1,2,3,4,5,37,薪酬构造举例：构架薪酬福利体系,薪酬福利体系,根本工资,年底双薪,基准工资,年功工资,职务工资,月奖,特殊奉献奖,年终红包,薪酬,福利,工资,奖金,内部福利,社会保障,38,薪酬构造举例：根本工资和月奖金构造,将现有的工资加货币化的小额福利统一进展重新架构，分成根本工资和月奖金,将来的构造化工资为：,标准收入=根本工资+月奖,=根本工资1+ ,其中： 为月奖系数或浮动系数 ， 0 1,根本工资=职务+基准+年功地区差系数,职务分为：销售代表、区域经理、经理等职别,基准分为；不同的级别，如初级、中级、高级，每一级中再分为1、2、3等,从公式中看出销售人员的根本工资由基准工资、年功工资和职务工资构成。一旦这个构造建立起来，其中每一局部的增长，都会导致月奖的增长。这是恰当的，因为在这个构成中，由于职务和基准工资的不同，其所负担的责任大小不同，虽然月奖的比重是一样的，但绝对值是不同的,月奖由各事业部总经理评定，在没有违反公司规定的前提下，建议不扣,39,考核与鼓励方案举例,40,薪酬构造阶段交付成果,交付成果,1.公司薪酬构造,2.各岗位薪酬构造,3.鼓励制度,4. 薪酬设计培训,41,员工职业开展设计工作步骤,阶段目标：,1.,李宁公司职级设计,42,职业开展设计阶段主要工作,员工访谈，了解员工对在个人开展的看法和期望；,根据公司的现有职务划分不同的职级；,确定各职级的级差工资；,选择典型岗位设计员工在李宁公司的职业开展道路。,43,职级设计举例销售经理职级设计,44,职业开展设计阶段交付成果,交付成果,1.公司职级设计报告,2.典型岗位员工职业道路设计报告,45,企业文化建立工作步骤,阶段目标：,1.,李宁公司员工企业文化认知调查,46,企业文化建立阶段主要工作,设计调查问卷，对李宁公司员工进展员工企业文化认知度调查；,分析调查结果，总结目前员工对公司企业文化的认识，目前公司企业文化现状；,与李宁公司高层共同确定公司所期望建立的企业文化；,分析现状与期望的差距，设计导入方法。,47,企业文化建立阶段交付成果,交付成果,1.李宁公司企业文化现状分析报告,2.会议纪要：公司所期望的企业文化,3. 差距分析及企业文化导入方法报告,48,人力资源管理流程分析工作步骤,阶段目标：,1.,完善人力资源管理流程,49,人力资源管理流程主要工作,了解目前李宁公司人力资源管理工作流程，包括：人力资源规划、招聘、内部调整、晋升等方面；,对目前人力资源管理流程提出意见；,完善人力资源管理流程，设计流程图及流转表单。,50,完善人力资源管理流程的内容,人力资源规划流程,岗位任职资格设置流程,劳动定额管理流程,劳动定员管理流程,工资方案管理流程,工资晋升流程,奖金分配方案制定流程,奖金发放管理流程,年度培训方案制定流程,岗位培训流程外部培训,岗位培训流程内部培训,人员晋升流程,人员内部调整流程,内部招聘流程,外部招聘流程,新进人员管理流程,员工辞职管理流程,解除劳动合同管理流程,管理人员绩效考评流程,方案管理流程,51,人力资源管理流程图举例,52,人力资源管理流程分析阶段交付成果,交付成果,1.经完善的李宁公司人力资源管理流程图及流转表单,53,议程,工程背景及目标,工作步骤及交付成果,时间安排,工程组织,咨询费用,新华信咨询经历及咨询参谋简历,54,时间表,整个工程将在10周之内完成。,关键会议,第二次中期汇报,总结报告,工程启动会,第一次中期汇报,2周,制作职务说明书,1周,2周,建立绩效管理体系,薪酬构造设计,3周,职业开展设计,企业文化建立,1周,人力资源管理流程分析,1周,第三次中期汇报,第四次中期汇报,第五次中期汇报,55,工作方案,56,结合咨询过程安排的培训方案,57,咨询工程完毕后的实施辅导阶段之内容,与李宁公司人力资源部门就工程内容进展讨论和研究，必要时加以调整以适应客观条件的变化,配合李宁公司依据咨询工程的建议起草实施文件,对李宁公司的中高层管理人员就实施方案的操作进展讲解,对李宁公司的员工进展执行人力资源管理方案的发动培训,应李宁公司要求，派人参加薪酬设计和绩效考核的实际操作,应李宁公司要求，派人参加2002年公司目标管理方案的制定,实施辅导阶段原那么上不超过六个月,58,议程,工程背景及目标,工作步骤及交付成果,时间安排,工程组织,咨询费用,新华信咨询经历及咨询参谋简历,59,重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型,充分利用现有的知识和经历,尽快洞察关键开展时机,思路创新,方法灵活,客户对工程进展及工程成果的关注和掌控程度,新华信与华能国贸充分及坦诚的沟通,及时去除障碍,按时交付研究成果、沟通工程进程,在工程指导委员会的领导下,不断的讨论可能的结论,随时准备改变研究方向,工程成功关键,60,总体工程把握,在各阶段讨论主要建议及方案,每月一次讨论工程进程组织内部沟通,去除工程进程中遇到的障碍,决策,每月,根据需要随时沟通,主要责任,沟通时间,人员安排,李宁公司高层,新华信合伙人1人,具体制定工作方案,领导工程进展,日常工作的协调,内部沟通,至少每周一次,根据需要随时非正式沟通,李宁公司人力资源部经理经理,新华信客户经理,新华信工程经理,收集数据资料,数据分析,访谈,提出建议及方案,随时,李宁公司人力资源部人员,新华信咨询人员,工程指导委员会,客户经理,工程经理,工程成员,工程组织,61,本工程小组将在新华信公司董事长赵民的直接领导下进展。,新华信将派出一名客户经理，客户经理由新华信高级经理担任。,新华信将派出3名经历丰富的专业参谋组成工程小组。工程小组将充分利用新华信以往人力资源方面的经历、新华信资料库。,工程小组构成,62,议程,工程背景及目标,工作步骤,时间安排及交付成果,工程组织,咨询费用,新华信咨询经历及咨询参谋简历,63,咨询费用,本工程咨询费用依据?北京新华信企业管理咨询咨询效劳协议书?合同编号：LNTY01200125。,64,议程,工程背景及目标,工作步骤,时间安排及交付成果,工程组织,咨询费用,新华信咨询经历及咨询参谋简历略,65,谢谢大家！,结 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