企业核心竞争力提升战略

企业核心竞争力,第,*,页,Sunday,，,May 29,，,2005,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,Click to edit Master title style,第,*,页,企业核心竞争力提升战略,同济大学 经济与管理学院,主讲教师：张庆洪 教授,Email:,时 间：2005年5月,第一讲,从,波特的五种竞争力理论,到,核心竞争力理论,波特的五种竞争力量模型,现有企业之间的竞争,替代品,买方,供应方,潜在竞争者,客户的讨价还价能力,新进入厂商的威胁,供应商的讨价还价能力,替代品或替代服务的威胁,现有竞争对手分析,行业内基本情况,找出主要竞争对手,主要竞争对手的实力,市场占有率,相对于行业平均水平的销售增长力,产品获利能力,(,销售利润率,),竞争对手的发展方向,产品开发动向,市场拓展或转移动向,潜在竞争对手分析,新企业进入特定行业,取决于：,现有企业的反应,行业特点决定的进入难易程度,规模经济因素,资源因素,专利因素,特许因素,先入者优势,替代品企业分析,哪些产品可以替代本企业的产品,（确认同类功能产品的过程）,哪些类型的替代品可能对本行业或本企业的经营构成威胁,（分析产品给使用者带来的满意程度以及获得这个产品的代价）,替代品规定了本行业可能获利的最高限价,用户讨价能力研究,购买量的大小,企业产品的性质（无差异与否）,企业产品在用户产品形成中的重要性,用户后向一体化的可能性,供应商研究,对企业的影响：,决定企业生产规模的维持和扩大,决定企业生产的成本，从而影响企业的利润,分析因素：,供应商所处行业的集中度,企业有否其他供应渠道,寻找替代品的可能,供应商前向一体化或企业后向一体化的可能,葛鲁夫的六种力量模型,第6种力量：互补品生产者,现有企业之间的竞争,替代品,买方,供应方,潜在竞争者,互补品生产者,购买者,（供应者）,供应方,业内企业,替代品,潜在竞争者,互补品生产者,替代品,潜在竞争者,购买者,网络模型,战略理论的新发展,资源论 能力论 动态能力论,资源论,企业的起源能力在短期内不易改变,企业只能从事与其资源相符的商业活动，并获得相同程度的收益,确定战略时，先确定企业的独特资源,有效的资源配置、开发和保护是取得最佳绩效的必由之路,波特模型的不足之处,忽略了影响企业战略的其他重要因素（静态、没有考虑竞争环境的快速和动态变化对企业战略的影响）,忽视了企业资源和能力,忽视了战略实施的成本,竞争力模型理论,资源理论,能力理论,竞争动力学理论,资源,劳动力,自然资源,资本,信息,信息技术的战略地位,企业的战略资源,改变了企业价值活动的方式,改变了价值链连接的方式和性质,使企业的沟通能力增强,企业边界发生了变化,改变了纵向一体化的形式,改变了企业竞争的范围,信息技术,信息技术对外部环境的影响,增加了购买者的力量,供应商力量被削弱,替代品的威胁加大,减弱了进入壁垒的影响,信息技术对组织结构的影响,组织层次减少,矩阵式组织结构增加,信息技术有助于企业战略的顺利实施,有利于实现产品低成本化和差异化,使企业间合作增加,利用信息技术获得战略优势,永远保持信息技术应用的快速革新，比竞争对手快一步,利用信息技术加强其他方面的组织优势,能力轮,企业的能力是指在竞争环境中取得前在竞争优势的能力,企业的专有能力、资产和独特机制是决定企业绩效的基本因素,在竞争中获胜的企业是对市场变化能够作出及时反映、能够快速和灵活地进行产品创新、并拥有有效地协调和重整内外部力量的管理能力的企业,动态能力轮,基于创新的竞争、价格,/,行为竞争、增加回报以及打破现有竞争格局等领域的竞争,动态：重塑竞争力以使其与变化的经营环境保持一致的能力（时间效应和速度）,能力：适当的使用、整合和再造企业内外部资源和能力以满足环境变化的需要,核心竞争力,“核心竞争力”的提出,1990 年，美国经济学家,C. K. Prahalad,和,Gary Hamel,在他们所著的,The Core Competence of the Corporation,一文中指出： “,核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”,第二讲,核心竞争力理论,核心竞争力,“核心竞争力”的提出,1990 年，美国经济学家,C. K. Prahalad,和,Gary Hamel,在他们所著的,The Core Competence of the Corporation,一文中指出： “,核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”,基本概念,代表性观点,蒂斯、皮萨诺和舒恩将核心竞争力定义为 “,提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则,”,巴顿提出企业的核心竞争力,是识别和提供优势的知识体系,鲍 埃里克森和杰斯帕 米克尔森认为，核心竞争力,是企业,组织资本,和,社会资本,的集合。组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产，而社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生。,一、社会资本,鲍 埃里克森和杰斯帕 米克尔森认为，核心竞争力,是企业,组织资本,和,社会资本,的集合。社会资本是指作为资源提供给行为人用来获取收益的那部分社会结构的价值，它通过行为人之间相互关系的变化而产生,日本汽车工业的优势在于行业组织,台州经验,E:,台州特色,.doc,二、组织资本,鲍 埃里克森和杰斯帕 米克尔森认为：,核心竞争力,是企业,组织资本,和,社会资本,的集合。,组织资本是指组织对所承担任务的协调能力的资产,。,“核心竞争力”的内涵,核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，,其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。,“核心竞争力”的要素,核心,竞争力,核心,技术,人力,资本,企业,声誉,营销,技术,营销,网络,管理,能力,研发,能力,企业,文化,“核心竞争力”的特征,Prahalad,和,Hamel,的观点：,首先，核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力；,其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；,最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”,1.,顾客总价值,1,产品价值,2.,服务价值,3,人员价值,4,形象价值,差异化工具,1.,产品差异化,2,服务差异化,3,人员差异化,4,形象差异化,产品,核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，,主导产品（服务）是核心竞争力的精髓,。,1),产品差异化,(1),特色,(2),性能质量,(3),一致性,(4),耐用性,(5),可靠性,(6),可维修性,(7),风格,(8),设计,2),服务差异化,送货 （送货速度和可靠性）,安装,用户培训,咨询服务,修理 等,3),人员差异化,4),形象差异化,建立个性化形象,名字,标志,符号,气氛,事件,2.,产品组合管理,产品寿命周期：,投入期,成长期,成熟期,衰退期,产品寿命曲线,时间,销售额,投入期,成长期,成熟期,衰退期,投入期 成长期 成熟期 衰退期,销售额增长,生产成本 高 下降 低,销售费用 高 下降 大量,利润 上升 高 ,竞争 上升 激烈,经营业务组合分析,相对市场占有率,市场增长率,高,低,低,高,明星,金牛,问题,（幼童）,瘦狗,时间,销售额,成长期,成熟期,衰退期,投入期,3.,市场能力,如何向和尚推销木梳？,方法,A,：,方法,B,：,方法,C,：,4.,内部机构组织能力,机械式组织（职能制、直线职能制、事业部制）,正式的职权等级链,高耸、非人格化的结构,规则、条例,工作简单、常规化、标准化,有机式组织（直线制、矩阵制、网络式）,低度复杂化、低正规化和分权化,劳动分工，但并非标准化,松散的结构，根据需要迅速调整,员工职业化，不需要太多的规则和监督,直线制,特点,:,一切经营活动由各级主管人员直接指挥,优点：,管理结构简单，管理费用低,指挥关系清晰、统一，责任明确,决策迅速，反应灵活,缺点：,对管理工作没有专业化分工,对管理人员的技能要求高,管理粗放,成员之间横向联系少,职能制,特点：设立各专业领域的职能部门和职能主管，向直线系统直接下达命令和指示,优点：,有利于专业人才发挥作用,管理工作深入、细致,可以弥补行政人员管理能力的不足,缺点：多头领导，下级往往无所适从,直线职能制,特点：以直线制为基础，增加参谋部门,优点：有利于保证统一指挥，又可发挥专家的作用,缺点：,各职能部门不重视横向信息沟通，容易发生矛盾，影响效率,对职能部门授权过大时易干扰直线指挥系统,按职能分工的组织对环境变化反应慢,不利于培养综合性管理人才,矩阵制,特点：,在直线职能制垂直指挥系统的基础上，增设横向指挥链系统,非长期固定性组织,优点：,克服各部门各自为政的现象,灵活机动，专业人员和设备调动方便，利用率高,易培养全局观念和合作精神,缺点：,人员临时观点强,不易分清责任,事业部制（斯隆模式）,事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场或地区市场并拥有独立利益和责任的部门实行分权化管理的一种组织形式，各事业部（分公司）是利润中心,事业部制（斯隆模式）,优点：,总公司和事业部的责、权、利关系明确,有利于调动中层经营管理人员的积极性,有利于培养综合性管理人才,缺点,:,要求拥有众多综合型管理人才,管理费用上升,总公司协调任务重,难以处理集权分权关系,不适宜动荡的环境,采用事业部制的基本条件,具备划分事业部的条件,各事业部之间具有依存性,公司能控制事业部之间的适度竞争,公司能利用内部市场的机制管理事业部,公司的外部环境较稳定,(?),集团控股性组织结构,关联公司,母公司,关联公司,子公司,网络型组织结构,经理,小组,管理咨询公司,广告代理商,销售代理商,研发机构,独立制造商,物流服务公司,.,5.,领导激励能力,人性理论,X,理论,人性好逸恶劳,人性以自我为中心,人性缺乏进取心,人性容易受骗,Y,理论,对工作的喜恶取决于对工作带来的满足和惩罚的理解,让人们参与制定自己的工作目标有利于实现自我指挥和控制,人能主动承担责任,人有创造力,人的智慧和潜能只得到部分发挥,社会人假设（,初期人际关系论）,认为：,人受社会需要激励,集体伙伴的社会力量比管理者的控制力量更重要,对人的管理：,关心和体贴下属，用多培养和形成组织成员的归属感来调动人的积极性,民主式管理的特征,决策前与下级磋商，取得下属一致同意才采取行动,分配工作时尽量照顾组织成员的能力、兴趣爱好,安排下属工作时给个人留下相当大的工作自由,主要运用个人的权力和威信,积极参与团体活动，与下级无心理距离,6.,创新,核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。,其中创新是核心竞争力的灵魂，,主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。,Prahalad,和,Hamel,的观点：,首先，核心竞争力应该能为企业提供进入不同市场的潜力；,其次，核心竞争力对最终产品的顾客价值贡献巨大；,最后，一个企业的核心竞争力应该是难以被竞争对手所模仿和复制的。正如海尔总裁张瑞敏所言：“创新（能力）是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿。”,“核心竞争力”的形成,我国学者的主要观点：,核心竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力。有学者认为企业核心能力可概括为企业技术能力和制度能力两大方面；还有学者认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。,运用“价值链分析法”分析核心竞争力的形成。“价值链分析法”是由美国哈大学著名战略学家迈克尔 波特提出的，把企业内外价值增加的活动分为基本活动（生产、营销、储运、售后服务）和辅助活动。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。,价值链,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,进货物流,生产作业,发货物流,销售,服务,利,润,利,润,辅助活动,基本活动,价值链分解,上柴成本领先战略,.doc,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,进货物流,生产作业,发货物流,销售,服务,利,润,利,润,营销管理,广告,推销队伍管理,推销队伍业务,技术文件,促销,培育核心竞争力的思路（一）,内部途径,从高层管理者到基层的每一个员工，都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关 心企业核心竞争力的培养。,集中公司资源从事某一领域的专业化经营，在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。,加强技术创新。,现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。,在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。,塑造独特的企业文化。企业文化是全体员工共同认同的价值观，无形中就形成了对员工的激励，使他们为此而奋斗，形成独特的核心竞争力。,三种通用战略,1.,成本领先,2.,别具一格,3A.,成本集中,3B.,别具一格集中,竞争优势,降低成本,别具一格,竞争范围,广泛目标,狭窄目标,别具一格,企业能够向其客户提供一些独特的、对客户来说其价值不仅仅是一种价廉物品时，企业就把自己与竞争厂商区别开来了：,影响最终产品质量的原材料,独特性能的设计,无需返修,及时供货,接近客户的服务点,买方价值和别具一格,别具一格战略可能引起成本上升，从而可能引起价格上升。,别具一格战略的主要作用是使客户创造他们需要的价值,降低买方成本,提高买方效益,因此需要分析公司价值链与客户价值链的关系,公司价值链,客户价值链,成本领先,股东价值最大化,利 润,销售收入,成 本,销售量,价 格,固定成本,变动成本,股东价值最大化,利 润,销售收入,成 本,销售量,价 格,固定成本,变动成本,战略性成本分析的步骤,确定适当的价值链，以分摊成本和资产,判别每种价值活动的成本驱动因素以及它们的相互作用,辨别竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和产生成本差异的根源,通过控制成本驱动因素或重新配置价值链和,/,或下游价值链来制定降低相对成本地位的战略,确保为降低成本所作的努力不会损害别具一格的形象,检验降低成本战略的持久性,上柴成本领先战略,.doc,成本领先的风险,成本领先的地位无法保持,竞争厂商的模仿,技术变革,成本领先地位的其他基础遭到削弱,成本的相应地位丧失,成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本,民主式管理的效果,效率最高、完成工作目标,关系融洽，员工工作主动、有创造性,核心竞争力,2,核心竞争力,1,核心竞争力,3,核心竞争力,4,人力资源竞争力,知识管理,知识管理,学习型企业,让每一位人员的知识成为企业的财富,不要让人员的知识只停留在他的脑海中,企业要建立知识库,不可能让一个成员掌握企业所有的全部知识,企业为每一位成员提供知识,强化核心竞争力,胜任能力模型的启示,胜任能力的缘起与定义,1973,年，哈佛大学的戴维 麦克兰德教授提出了“胜任能力（,competency,）”概念，从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。认为个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力，认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。,管理人员的能力要求,技术技能（基层管理者）,使用某专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力,人际技能（高、中、低层管理者）,与处理人事关系有关的能力（理解人、激励人、共事能力）,概念技能（高层管理者）,洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力,市场结构,供给者数量,产品的同质性,进入市场难易程度,信息的完全性,竞争的依存度,决策变量,完全竞争,很多,同质,易,完全,无依存,产量,垄断竞争,多,异质,易,不完全,有依存,价格、产品（核心产品、形式产品、延伸产品）,寡头竞争,少,异质,/,同质,难,不完全,依存,强烈,同上，针对性强,完全垄断,一个,很难,不完全,产量、价格,企业的一般,(,间接,),环境是,政治、法律环境,P,社会、文化环境,S,经济环境,E,技术环境,T,自然环境,N,胜任能力与企业战略、核心竞争优势及企业文化的关系,价值观,外部环境,企业使命,选择,企业战略,企业文化,能力调整,的要求,核心能力素质,专业能力素质,胜任能力,能力素质库,能力胜任模型,基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型,(一,),企业使命、价值观、企业战略、,文化、外部市场环境,全员,核心胜任能力,专业序列,序列专业胜任能力,岗位层次,序列通用胜任能力,基于公司战略与核心竞争优势的胜任能力模型,(二,),组成部分,：全员核心胜任能力、序列通用胜任能力和序列专业胜任能力。,全员核心胜任能力,：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位是针对组织中所有员工的。,序列专业胜任能力,：某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。,序列通用胜任能力,：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。,胜任能力模型在人力资源管理中的应用,能力,素质,模型,培训与发展,招聘与任用,考核与评估,薪酬管理,根据能力模型，组织培训和职业发展,设计，从而加强企业的核心竞争力,通过对员工关键行为表现的评估，确,保其具备期望的技能和知识,评估员工是否达到个人能力模型设,定的行为表现“目标”,员工的薪酬应符合个人能力评估,的结果,知识管理,学习型企业,让每一位人员的知识成为企业的财富,不要让人员的知识只停留在他的脑海中,企业要建立知识库,不可能让一个成员掌握企业所有的全部知识,企业为每一位成员提供知识,培育核心竞争力的思路（二）,外部途径,通过知识联盟获得企业核心竞争力。知识联盟有助于一个公司学习另一个公司的专业能力，有助于专业能力的优势互补，创造新的交叉知识。,可通过企业兼并获得核心竞争力。企业兼并是企业迅速扩大规模，快速进入其他竞争领域的一种有效途径。,努力培育更多的更忠诚的稳定顾客群。顾客群越多，顾客的忠诚度越高，企业核心竞争力就越强大，就越能经久不衰。,另外，企业在打造核心竞争力的过程中，要有动态意识。随着时间推移，核心竞争力有可能贬值乃至消失。具体原因有,：（,1,）掌握关键技能的人员可能会渐渐游离出去；（,2,）很多员工和业务经理能够改变独立的组织因素（如招聘措施、薪酬、升迁）；（,3,）在与其他企业合作中转移掉了,企业并购与核心竞争力,核心竞争力：企业并购的实质,从核心竞争力的角度来看近年来全球企业的并购浪潮，很多企业正是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。,并购误区：缺乏核心能力的规模扩张只是一种不能持久的“泡沫”。在“做大”中突出“做强”应成为我国企业经营的新理念。,不同的系统思维方法,用于垄断竞争市场格局,决策论,用于寡头垄断市场格局,博弈论,参与人,2,策略,1,策略,2,策略,1,X,Y,X,Y,策略,2,X,Y,X,Y,参与人,1,环境,决策者,状态,1,状态,n,策略,1,X,11,X,1n,策略,m,X,m1,X,mn,