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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,44,售前的一般知识,常见与客户交流误区,提 纲,售前方法：,7,个售前步骤,业务环境,评估,制定启动,战略,分析需求,项目评估,共选方案,选定解决,方案,解决问题,推动决策,实施解决,评估,客户对过程和结果的满意度,确认,评估,获得认可,提案,赢得合同,了解客户业务和IT环境,制定符合客户业务动机的计划,引导建立客户购买动机,阐明能力，使客户认同作为合格供应商的能力,制定详细解决方案,完满结束销售,监控实施，保证预期目标实现,销售工具,通用的销售漏斗管理,一看 漏斗量,二看 漏斗比例,三看 漏斗变化,四看 漏斗趋势,.,工作效率？,工作方法对吗？,发展潜力大吗？,订单的瓶颈在哪里？,.,评,估,三部曲：钓鱼、养鱼、吃鱼,和高层管理人员打交道要求:,对各种有限资源强有力的支配,理解客户业务的长短期目标和所面临的挑战。,对客户的咨询和要求迅速的作出反应,让别人感觉你有强烈的责任心，他可以帮助你经验不足给对方留下的不好印象,不怕你不会，就怕你不去面对y n,通过销售方法，让客户从你身上感觉到（值）,和他们站在同一阵线(多赢),采取行动前总是有详细计划,你不是在卖东西，是在提供价值,全面的解决方案,P,hase I Phase II Phase III,Risk,Cost,Needs,Solution,Level of,Concern,Time,风险,费用,解决方案,需求,关心程度,购买三步曲进程中的,心理曲线,客户业务动机？,发掘客户,业务动机,了解客户的重要渠道,建立互信的重要方式,鼓动客户透露,更多其业务的信息,推动销售进程向前,发展的重要方式,发掘客户的业,务动机的方法,简洁的由两部分组成的表述,对客户动机的理解表示您能够向客户解释如何能协助客户达到其目的。,描述客户如何能达到其业务目的,描述客户所需投入和可量度的预期结果,描述未来,12-36,个月内,客户最关注的几个方面,在客户最关心的东西和解决,方案要点之间建立联系的桥梁,业务动机描述举例,客户如何达到目的,客户企图达到目的,两个部分之间用“通过”连接,加快产品投入市场的速度,通过,优化市场部、销售部、生产部和储运部之间的共同协作,业务动机描述要点,描述要获得销售机会,一个项目最少有三个业务动机,所期待的结果,计划采取的措施,可量度的,可操作的,针对主要的突出问题,通过,以措施为核心,尽量有弹性，避免过分限制性,针对行业特征,收入动机,成本动机,人力资源i,把握客户的战略意图,客户业务动机,战术冲击模型,成本动机,1,、,2,公司合并，优化组合产能资源,通过中央采购控制提高产品质量，控制采购成本,通过集中财务，降低费用，提高资金利用率,强化售后服务，提高客户忠诚度,拓展渠道,，,扩大小客户的覆盖率,引进设备创新产品，加快产品投入市场的速度,收入,动机,成本为核心,收入为核心,如何在交谈中运用战术冲击模型: 第二步,12-36 月,B1,B2,整合基础设施,改善采购效益,专注集团财务,提问: “我们是否已经把所有您计划采取的措施都列出来了，是否还有遗漏？”,寻求更多战略合作伙伴,向新市场扩展,提高客户的忠诚度,自己给自己的问题：,我是否能够流利的画出并向客户解释战术冲击模型图？,我是否能把客户的业务动机快速归类为成本驱动或是收入驱动？,利用全面集成解决方案概念去:,把您自己定位在最好的全面集成解决方案供应商的位置上,发现您的客户的技术上的喜好取向,从客户的业务动机出发，引导客户理解接触您提供的全面解决方案,把某个特定功能要求的销售机会扩展，使您也有机会向客户推荐其余的产品和服务。,要赢一定要知道=六棵树,去争吗？,企业组织树,项目组织树,客户问题树,客户需求树,项目关系树,客户目标树,了解组织树的意义,帮助您分析在客户组织内部决策是如何形成的,帮助您分析在客户组织内部人员是如何相互影响的,帮助您分析在客户组织内部谁是真正能作出决定的人,客户组织关系图要素,建立组织架构图,标出各人在项目中的角色,标出各人立场的弹性,标出接触情况,标出对您的支持度,标出各人影响力,:,职能架构和私人圈子,标出影响力关系线,A=审批人 U=用户 D =决策人 E=评估人,I,V,P,C,L,I,革新派,V,理想主义者,P,使用主义者,C,保守派,L,顽固派,人的立场弹性,你跟组织的关系,对你的态度,正面攻击战略,定义,在客户明确感受并认同您在解决方案、价格和市场威望占有明显绝对优势的基础上，对客户进行正面直接接触的策略,注意要点,必须和竞争对手有,3:1,的竞争优势（需要客户也体会到并认同）,要求规模、速度和行动突然性,要求充足的资源支持,声势浩大、意图明显,运用得最多但又是容易被击败,变通模式,解决方案,名声威望,拥有特有的功能或者性价比,独有的技术,全面解决方案能力至关重要,要求关系基础和经验,声望为主要因素,客户注重省心和成功率多于对其他因素的关注,定义,引导客户的采购准则的侧重点，转换到对您的方案有利的因素上,注意要点,不要依照别人制定的游戏规则，改变它们,注意选择时机,选择正确的突破点,不要在建立新的游戏标准后，又留下对手进入的空间,变通模式,改变规则,认同并扩展,由,A,到,B,改变或者突出某个准则,由,A,到,A+,增加新的准则，扩大覆盖范围,侧翼进攻,定义,把一个销售机会拆分为几个小的部分，把重点放在您认为有把握的某个或某几个子项目上,注意要点,注意着眼于扩展空间,要求有内部支持,选择合适的突破口,监控资源的运用和成本,变通模式,局部优势,和平共处,针对某个部门、分部或者某项特定功能需求,建立一个桥头堡，为将来扩展打下基础,解决方案和客户目前环境完全兼容,在某个领域为客户带来额外价值，且在这个领域不需要也面临竞争对手的竞争,分割包围战略,阵地战-稳固防守战略,定义,保护您不受到竞争对手的攻击,注意要点,把您的关系打通到客户最上层的人物,支持您的合作伙伴，这样当您需要的时候，他们也会支持您,不断对客户强调您的方案独有的价值和可靠性,不要把您的沟通驱动限制于您的支持者，也不要漏过竞争对手的一举一动,变通模式,绝缘,孤立对手,改善与客户的关系,支持合作伙伴,增加您的曝光率,打压竞争对手,分散竞争对手精力,淡化削弱竞争对手的努力成果,培育开发战略,定义,建立前沿阵地，为将来直接接触客户打下基础,注意要点,当没有明确促成因素或者您没有赢得竞争的条件下适应,为将来的机会作好准备，而不是仓促的投入竞争，白白浪费资源,不间断的积累背景和客户资料,把重点放在在客户管理层建立信任感上,平衡您的投入和回报,变通模式,投入,延迟,当没有明确促成因素时运用,建立在客户中的形象：倾听、研究和等待,需要市场投入支持,当您没有取胜把握时运用,向客户推销将来的有吸引力的替代方案前景,要求有客户内部支持,战略制定流程图,总结：,故日：知彼知己者，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。,孙子兵法，谋攻篇,营销胜利的基础越来越取决于信息，而非销售力量,有关销售的技巧,任何成功的项目都是妥协的结果,真正的成功项目应该是兼顾各方利益,分析太过笼统，不具体；,分析太表面化，不深入；,对客户的财务数字及信息不知其意味着什么；,以自已的产品为出发点去套客户的需求；,多以集中财务的眼光去分析客户的需求；,客户的所有需求都用一概而论，从而失去分析的意义；,客户某些需求是不可能或无能为力提供帮助的，但销售人员仍,费尽心思去搬自已的产品；,误区,在任何时候都要珍视客户,以对待最好的朋友的方式对待客户,聆听客户，并破译客户需求,提供客户所需要的,引导客户了解他们的需求,向客户提供一些超过他们预期的服务,诚恳并经常地感谢每一位客户,一流销售人的信条,去钓鱼，您最需要什么？,鱼饵？鱼杆？鱼钩？,啤酒？,钓鱼船？,鱼!,不要浪费时间在不合适的潜在客户身上！,人的精力是永远是有限的,欢迎客户的反对意见，并理解为客户的需求,你们的财务太不好,我们财务易用性上的确不好，因为我们是为管理人员开发的软件，是整合在一起的软件；功能上绝对没有问题；,你们不就是财务软件公司吗？,的确，最初我也是这样认为的；因为太多的公司这样讲，后来经过我仔细的论证发现；财务软件是我们竞争对手的弱项；可能是转移焦点，我们欢迎进一步研究一下我们的制造；我相信你会有个客观的评价；就像我说他的制造不好，你一样不会信,把客户的反对意见转换为客户的需求,勇于提问，就算是很基础的问题,表示您对客户的注重,引导客户透露更多信息,即使您已经知道某些问题的答案，也可以向客户提问,让客户觉得他是行业的专家，让他们闯开胸怀地谈他们认为自己很在行的论题,在客户回答的时候，专心的,倾听！倾听！倾听！并做记录,静观其变，以待敌之漏洞,试一试,试一试的机会，对客户来说，是可取消的行动，是一个可以推翻的决定,让客户觉得是暂时的，非永久的。潜意识里，客户不是作一个决定性的承诺。减轻了客户的心理压力。,一个达成最终承诺的机会,。,试一试接受我的观点，你可能也会觉得有道理,让我们试一试，做个调研，给你一个报告，也许你能起到一个参考,建议你到我们的成功客户那里座上三天；感觉一下客户真实应用情况，你可能会有新的体会，不妨试一试这样的拜访样板客户的方式,详细产品功能需求调研技巧,潜在客户调研日程安排公函.doc,标准需求调研问题清单.doc,灵活运用，不需要受清单约束,时间一般定为2天为宜,主要目的是引导中层管理人员和关键用户围绕清单问题表达其需求,注意对接受调研的人表示感谢并对其工作表示肯定和敬意,不要对被访人谈论您的个人看法,避免对客户作出过于清晰的承诺,注意把收集到的关键客户信息归类到哪些是管理上的问题，哪些是系统功能上直接可以解决的问题,常见错误 #1：准备不充分,对所有参加者都是不愉快的经历,浪费时间在展示并不符合总体意图的功能上,容易给参加者留下“浪费时间”的印象,作展示之前一定要先内部演习,流程展示之前一定要把输入的基础数据验证并试运行,不要打开您不熟悉的屏幕,记住您有把握的展示数据,常见错误 #2：讲的太多，展示的不够,多用图形化的展示去展示产品，而不是把它当作背景烘托,不需要逐个解释每个屏幕上的每个按钮、字段,按照您到的既定主线走，避免分散主题,一幅图片顶一百句话,常见错误#3：不是每次展示都是销售的机会,对于客户要求的流程展示特别要重视,任何一个展示都不要当成是走过场,避免跑题，离开原定的方针策略，陷于个别特定的或者太高层次的问题中,没有针对性的、公式化的展示，客户会觉得您没有准备或者产品平庸,常见错误#4：经验不足,即使一流的产品都有可能由于展示经验不足而丢单,参加者会很容易发觉展示人对展示材料不熟悉,某些参加者会觉得受轻视，因为您没有派出最好的人员,某些参加者会觉得不踏实，因为觉得您们最好的人员也不过如此,常见错误#5：一次展示安排太多人展示,议题可能相互重叠,参加者弄不清楚有问题该问谁,参加者会觉得您的系统太复杂了，要求有各方面的专家才玩得转,尽量把展示人员限制在,2,个以内,常见错误#6：技术、架构很好，产品不合用,展示人过分注重产品的技术细节，忽略了产品如何解决客户的问题和产品的适用性,准确把握客户的需求,大部分参加者其实都默认产品的底层技术架构是可靠的,尽量使用真实业务情景下的实例作支持,常见错误#7：我的东西最好！,在回答问题时最常见这种错误,不要质询客户：为什么您偏要按照您们的方式办？,而应该回答： 是的，您的方式可以把事情处理好，但我们希望探讨其他的方式可以达到同样的效果，同时又可以解决您目前存在的问题。,谢 谢！,
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