长富乳业管理团队执行力培训教材：赢在执行

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,铭泰,.,铭观,Just do it,赢 在 执 行,-CF乳业管理团队执行力培训,吃草篇：成功执行的概念,挤奶篇：成功执行的关键,罐装篇：成功执行的保障,牧场篇：系统的执行平台,目 录,吃草篇,吃草篇,成功执行的概念；,失败执行的障碍；,成功执行的灵魂；,成功执行的楷模；,1、成功执行的概念,吃草篇,对员工而言：,执行就是完成任务的过程；,对企业而言：,执行是一套系统化的运作过程，包括管理者对方法和目,标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具,体落实。,2、失败执行的管理障碍,吃草篇,障碍执行的企业八大顽疾：,管理制度朝令夕改；,管理制度缺少针对性和可行性；,执行缺少良好的办法；,执行流程过于繁琐，不合理；,缺少科学的监督考核机制；,管理者对执行没有常抓不懈；,员工内部培训不能巩固；,企业文化没能有效地得到认同；,2、失败执行的管理障碍,吃草篇,CEO执行七大错误：,追求完美；,奖励错位，考核,A,，,奖励,B,；,眼睛里只有明星员工；,到处是重点；,过早乐观；,不放弃任何机会；,迷信创新。,3、成功执行的灵魂,吃草篇,一个核心：,认真第一，聪明第二！,两点原则：,结果提前，自我退后；,锁定目标，专注重复；,3、成功执行的灵魂,吃草篇,三个要点：,决心第一，成败第二；,速度第一，完美第二；,结果第一，理由第二；,3、成功执行的灵魂,吃草篇,执行是什么？,执行是：要结果，差的结果比没有结果强；,执行是：果因关系，只有好报，才有好人；,执行是：只讲行动和结果；,执行是：信守承诺，结果导向，永不言败；,执行是：淘汰出来的。,4、成功执行的楷模-阿甘,吃草篇,回顾：,执行是什么？,吃草篇,Just do it,吃草篇：成功执行的概念,挤奶篇：成功执行的关键,罐装篇：成功执行的保障,牧场篇：系统的执行平台,目 录,挤奶篇,1、乳品企业需要怎样的执行力？,2、高层管理者成功执行的关键；,3、中层管理者成功执行的关键；,4、基层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,1、乳品企业更需要怎样的执行力？,挤奶篇,？,1347.28,760.12,262.70,1380.11,321.64,603.84,271.90,286.93,290.83,福建省各市二零零三年国民生产总值,（单位：亿元）,2、高层管理者成功执行的十大关键；,挤奶篇,忍辱负重：,从弱小到强大是一个牺牲的过程,；,整体至上：,领导者最大的使命，就是使员工听到强大声音里也,有他的一份力量；,自知之明：,专注于一点，就可以使自己成为这一领域的老虎；,顺水行舟：,时势造英雄，世界飞速变化，需要不断超越自我；,血浓于水：,斗志是用鲜血激发出来的，文化是用牺牲获得的，,没有在利益面前的牺牲，就没有文化；,2、高层管理者成功执行的十大关键；,挤奶篇,表里如一：,所谓职业化就是法不容情；,知己知彼：,胜利并不是自己比对手强大，而是自己更用心；,原则第一：,绝不把精力放在落后员工的身上，而是把精力放在,表现不错的员工身上。企业不应向员工承诺“提供,终身就业”，而应努力让他们拥有“终身就业能力”；,团队精神：,有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。奖励不可,能出现团队，奖励只可能出现竞争；,持续基因：,超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心，才是一,个公司的持续基因；,3、中层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,如果公司战略是太阳，客户价值是纸，中层可以做什么：,1、大气层：把高层战略的大部分热量都折射和损耗掉；,2、放大镜：把太阳的光芒聚到一点，把纸点燃。,两个问题：,1、为什么太阳的表面温度在1万度以上，却无法点燃一张纸？,2、中层是做“大气层”还是做“放大镜”？,3、中层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,中层执行的放大镜原理,找准位置：,转换观念，从司机到乘客；,老板要有狼性，让乘客成为司机；,3、中层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,中层执行的放大镜原理,聚焦目标：中层经理永远只有一个目标,明确工作标准：永远保留裁员的权利；,3、中层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,中层执行的放大镜原理,超越期望：,永远没有最好，只有更好；,不相信忏悔：永远只有这次，没有下次；,4、基层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,猴子管理法：责任使人进步,每个人的本性中始终重复着一个永恒的主题：回避风险；所有执行在管理层面上都可以总结为一点：责权利的对等。,责任是只猴子，“回避风险，逃避责任”的下属往往会通过向领导请示本该自己思考的工作，让自己肩上的猴子跳到领导的肩上。,4、基层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,猴子管理第一法则：锁定责任,始终让猴子在下属的肩上：凡是计划的事情就要有结果，哪怕是阶段性的结果；,责任变动时要让放猴子的人自己清楚：猴子已经跳到另外一个人身上了；,猴子为什么在我们之间跳来跳去：职位是权利与责任的统一，没有责任就没有权利。,4、基层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,猴子管理第二法则：时间守恒，让员工照顾好自己的猴子,指导员工：以始为终，让员工照顾好自己的猴子，尽量地增加你可以支配的自由时间；,完美的细节是靠检查实现的！你只需要在关键点上检查，其他时间各做各的；,指导下属，重要的是提供的这个指导依据是普遍适用的，这样可以帮助很多人，如果习惯于每件时都自己做，就无法带很多兵。,4、基层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,猴子管理第三法则：沟通职责,与上级一起明确你的职责，千万不要忘记猴子是从哪里来的；,与下级一起讨论职责的意义；制定书面计划；,麦当劳能让清洁工懂得他对,M,的价值，并由此激发起热爱清洁、奋发向上的精神，这就是麦当劳的伟大。,4、基层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,猴子管理第四法则：授权，让下属把猴子当自己的养,你可以授权所有的工作，但不能授权所有的职责。授权和监督成正比，监督能力到什么程度，就授权到什么程度；,能人体系就是一种充分的授权，只不过用来用来监督的手段是感情；而现代企业管理的监督方式是流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段；,授权的三个要点是：找到合适的人、清楚地界定授权的范围和期限、周期地检查；,4、基层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,猴子管理第五法则：做重要但不紧急的事，猴子才不会累死,要想有效执行，首先要学会时间管理；,不明确重点的员工，每天看上去非常忙碌，但没有上司想要的结果；,通常情况下，每天或没阶段的重点是,1-3,个。如果都是重点，便都不是重点；,要提前做那些重要但不紧急的事，对于那些紧急但不重要的事，要永于说不。,4、基层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,猴子管理第五法则：做重要但不紧急的事，猴子才不会累死,重要程度,紧急程度,高,低,高,4、基层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,猴子管理第六法则：猴子也需要快乐,零成本方法,低成本方法,说谢谢,为员工支付午餐,在其他员工面前赞扬一名员工,给予50元现金,写感谢信,举行球类比赛,给全家写感谢信,给予礼券,在公告板上张贴肯定的评论信,发给员工T恤衫或帽子,通过电话或电子邮件发送口头表扬,给予奖品,赞扬员工的努力,颁发证书,说鼓励的话,共进午餐,4、基层管理者成功执行的关键；,挤奶篇,猴子管理第七法则：检查和监督能使猴子进化,检查和监督就是让猴子进化，就是把风险控制在发生之前，使得猴子知道如何做事。,检查的出发点是什么？如果你想要权利，那么你就凡事压着下属；如果你想要的是业绩，就让他们超过你。,执行型管理者最重要的原则：猴子要么被喂养，要么被杀死。有选择的重点喂养，才会有强壮的猴子。,回顾：,我们需要建立怎样的执行力队伍？,挤奶篇,Just do it,吃草篇：成功执行的概念,挤奶篇：成功执行的关键,罐装篇：成功执行的保障,牧场篇：系统的执行平台,目 录,罐装篇,1、成功执行的四大基石；,2、有效的目标管理；,3、项目管理；,4、如何让计划可执行、可检查；,5、从优秀到卓越的执行纲领；,6、提高执行力的战术讨论；,罐装篇,1、成功执行的四大基石：,健康的心态,；,激情、坚忍、无过、弃疑、尽责,充分利用执行工具：整合企业和社会资源；,良好的职业角色观念；,挂名首脑、领导者、联络者、监听者、传播者、企业家、故障排除者、资源分配者、判断者角色；,有效的执行流程；,PDCA-,计划、执行、控制、分析,。,罐装篇,目标管理,计划,PLAN,执行,DO,控制,CONTROL,罐装篇,2、有效的目标管理：,目标管理的含义,使,所有人或部门的努力朝着一个方向；,一个产生成果的方向；,使有效出货尽可能的快；,使各环节的存货尽可能的少；,使存货转变为有效出货的运营费用尽可能的低；,罐装篇,目标管理的本质,对,最终经济成果进行管理；,管理的核心是决策；,把资源配置在产生成果的方向上；,目标是什么,达到什么程度,怎么做,什么时候完成目标,是否很好完成了,罐装篇,目标管理的难点,管理上的障碍,专业化的工作,等级制的结构,由此引起的差异,各管理者不会自动转向共同目标,罐装篇,目标管理的关键要素,SMART法则,S：具体的,M：可衡量,A：可实现,R：相关性,T：时间限制,目标的综合性和层次,目标的分解（分产品、渠道）,罐装篇,目标管理的执行过程,3. 执行目标管理计,划的各项工作,2. 订定目标管理工,作目标、工作期限、,数值标准及达成目,标的计划,1. 设立总目标,4. 考核执行成果,5. 追踪及检讨未达,成原因，发掘及改,善异常现象,6. 最终目标：,降,低成本提高经营,管理绩效健全企,业体质,目标管理制度的执行或推动运转，须具备“目标”，而目标管理的“目标”，又须具备下列条件：,1. 认清目标的本质 2. 制定目标,3. 设法达成目标 4. 目标的考核与奖罚,罐装篇,目标管理的原则,将个人的力量与责任心发挥出来；,让每一个人像自由人一样行事；,将组织的目标分解为个人的目标；,以此确保企业的经营业绩实现；,通过自我控制进行管理；,控制一切等于一切都不控制；,控制不相干的事等于误导；,罐装篇,企业的整体目标,现实经营上的困境；,在变化中求发展；,经营方式的改变；,罐装篇,现实经营上的困境,降低销售重心,掌控渠道终端,市场竞争剧烈,成本费用趋高,利润空间锐减,依赖现金流量,罐装篇,在变化中求发展,改变生产方式,缩短生产周期,提高生产柔性,改变供货方式,缩短供货周期,强化配送能力,改变销售方式,提高分销能力,加快信息反馈,(IT,技术,),罐装篇,经营方式的改变,生产驱动,转向,市场驱动,间接经营,转向,直接经营,罐装篇,3、项目管理：,罐装篇,序号,工作内容,时间要求,责任人,要求,检查日期,检查人,1,2,3,4,4、如何让计划可执行、可检查：,罐装篇,计划不可执行的原因：,无用的计划目标：变化过快或不关注目标结果；,片面的绩效追踪：强化过程管理；,授权和追踪的矛盾；,完成计划不等于没有偏离目标；,工作控制程序不完善；,下属抵触情绪严重；,4、如何让计划可执行、可检查：,罐装篇,如何完善工作控制程序：,建立定期报告、报表制度；,定期会议；,现场检查和跟踪；,给予客观评价；,及时给下属以反馈：,使下属知道自己表现优劣所在；,需求改善自己缺点的方法；,养成自我工作跟踪及管理的习惯；,4、如何让计划可执行、可检查：,罐装篇,如何克服下属的抵触情绪；,不以权威的形式、命令的方式进行工作追踪，以引导、辅助为己任；,使下属了解有效工作追踪的必要性，及时纠偏；,明确追踪的目的：更好地完成工作目标；,在设定目标、工作计划、追踪绩效表现及执行改正措施时，要下属共同参与；,追踪中，对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度；,5、从优秀到卓越的七大执行纲领：,罐装篇,创造危机；,行动能力是淘汰出来的；,凡是已经决定了的，就是对的；,任何人不会做你希望的，只会做你检查的；,没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变；,用备忘录驱动执行力；,亲自做出表率；,6、提高执行力的战术讨论：,罐装篇,Just do it,从失败中获得执行力的五大定律：,从失败中获取勇气的三大定律：,儿童定律：要成功，就要先拥抱失败；,不干胶定律：左眼是失败，右眼是成功；,库柏定律：要防止失败，就要善待失败；,从失败中获取原则的两大定律：,蝴蝶定律：没有失败，只有暂时停止成功；,祈祷定律：原则不可以再来一次。,6、提高执行力的战术讨论：,罐装篇,吃草篇：成功执行的概念,挤奶篇：成功执行的关键,罐装篇：成功执行的保障,牧场篇：系统的执行平台,目 录,牧场篇,系统的执行平台的五要素：,牧场篇,战略,组织,团队,流程,绩效,Leader,Control,牧场篇,1、制定可执行的战略：,战略制定四大流程；,九步细分战略流程；,九九战略矩阵；,牧场篇,1、制定可执行的战略：,战略制定四大流程；,战略分析；,战略规划；,战略执行；,战略控制；,牧场篇,1、制定可执行的战略：,九步细分战略流程；,分析,规划,执行,控制,战略分析,战略选择,战略确定,战略结构,战略目标,战略团队,战略资源,战略激励,战略控制,牧场篇,1、制定可执行的战略：,九九战略矩阵；,品牌战略,绩效战略,资本战略,人才战略,生产战略,研发战略,产品战略,营销战略,客户战略,战略控制,战略激励,战略资源,战略团队,战略目标,战略组织,战略确定,战略规划,战略分析,执行流程,分项职能,系统的执行平台的五要素：,牧场篇,战略,组织,团队,流程,绩效,Leader,Control,牧场篇,2、设计有执行力的组织：,组织结构；,组织目标；,牧场篇,组织结构；,生产总监,董事长,总经理,营销总监,财务总监,行政总监,总经理助理,市场部经理,客服部经理,销售部经理,广 告 主 管,营销推广主管,品 牌 主 管,市场信息主管,销售监控与培训,客户服务主管,储运服务主管,华南大区助理,华东大区助理,华北大区助理,销售行政助理,销售计划主管,关键客户经理,牧场篇,组织目标；,组织的目标体系：,时间体系：长期、中期、短期目标；,纵向层次体系：高层、中层、基层目标；,横向目标链条：左、中、右；,牧场篇,组织的定性、定量、定时目标；,定性目标：,公司的职能职责；,部门的职能职责；,岗位的职能职责；,定量目标：,目标的指标；,指标的标值；,目标的权重；,目标任务书；,定时目标：,目标任务进程表；,组织目标；,系统的执行平台的五要素：,牧场篇,战略,组织,团队,流程,绩效,Leader,Control,牧场篇,3、培育有执行力的团队：,团队的构建；,团队的带领；,团队的精神；,牧场篇,3、培育有执行力的团队：,团队的构建；,企业家和总经理；,领导班子的搭建与管理；,性格组合；,业务组合；,时间磨合；,中层团队建设与管理；,中层经理阶层的职能与作用；,中层经理的两大执行能力：业务执行能力与管理执行能力,中层团队的培育、考评与提升；,牧场篇,3、培育有执行力的团队：,团队的带领；,团队带领三要素：分任务、选用人、要业绩；,团队的培养与选拔；,接班人的培养与选拔；,牧场篇,3、培育有执行力的团队：,团队的精神；,团队的使命与目标；,团队的文化与纪律；,企业需要什么样的文化：绩效导向、远大抱负、重在执行；,建立健全可操作性规章制度；,执行就是纪律；,奖惩严明；,团队作风：严、谨、细、密、狠；,牧场篇,3、培育有执行力的团队：,团队的精神；,团队的磨合与协作：团队制胜五步法则,一名优秀的团队领导；,建立一个伟大的目标和若干个可实现的小目标；,高尚的理念是凝聚力，快速的行动是推动力；,激励方法要简单，言传身教更重要；,达到“,1+1,2”,的目的；,系统的执行平台的五要素：,牧场篇,战略,组织,团队,流程,绩效,Leader,Control,牧场篇,4、再造执行力流程：,三链管理；,需求链管理；,供应链管理；,价值链管理；,三流管理；,战略流程管理；,运营流程管理；,人员流程管理；,牧场篇,4、再造执行力流程：,三链管理；,供应链与供应流示意图；,供应商,供应商,供应商,供应商,需求流,物 流,服务流,资金流,系统的执行平台的五要素：,牧场篇,战略,组织,团队,流程,绩效,Leader,Control,牧场篇,5、让绩效奖罚与执行力对应：,人们不会做你希望的，只会做你检查的！,组织的绩效管理；,克服绩效的障碍；,组织的绩效考评；,牧场篇,5、让绩效奖罚与执行力对应：,组织的绩效管理；,绩效管理五要素：,管人、管事、管过程、管结果、管奖罚,四问三制约绩效管理模式：,序号,四个问题,三点制约,1,目标管理问题,谁？做什么事？做到什么标准？,2,资源配置问题,用多长时间？要什么资源？有什么问题？,3,绩效考评问题,谁考评？如何考评？结果如何？,4,奖罚兑现问题,奖罚如何？兑现如何？如何改进？,牧场篇,5、让绩效奖罚与执行力对应：,克服绩效的障碍；,设定绩效目标；,确认绩效障碍；,克服绩效障碍；,监控与评估；,奖罚兑现与督导；,牧场篇,5、让绩效奖罚与执行力对应：,组织的绩效考评；,绩效考评的根据；,绩效考评的目的；,绩效考评的方法；,系统的执行平台的五要素：,牧场篇,战略,组织,团队,流程,绩效,Leader,Control,牧场篇,回顾：,什么样的平台，是高效执行力的成功保障？,Just do it,Fast,Farsight ；,制度管人，数据说话；,成功者找方法，失败者找原因；,领导是做正确的事，管理是正确地做事,管理格言共享,谢 谢 大 家！,祝 长 富 乳 业 赢 定 天 下,Just do it,