铸本集团高管薪酬绩效考核方案(提交版)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第,46,页,此报告仅供客户内部使用,未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第,45,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第,*,页,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,第,*,页,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,江苏铸本建设集团高层管理人员薪酬及绩效方案（修订版）,盛高,-,铸本项目组,2024年9月29日,目 录,总则,集团高管薪酬设计方案,集团高管绩效考核方案,年度经营计划,集团管控模式选择,组织结构优化,目标管理（明确、分解、落实）,高管绩效考核,高管,薪酬制度完善,集团战略规划（,3,年）,企业使命,企业远景,企业使命,企业远景,高管岗位职责权限,项目第三阶段工作,企业业绩持续提升、实现战略发展,最终目标,高管薪酬与绩效管理是集团战略管理的重要组成部分，是推动集团战略目标实现的重要工具和途径,目前薪酬体系的问题：薪酬和行业、岗位价值、绩效联系不紧密，激励作用不足,从问卷统计来看，超过,60%,的员工对薪酬不满意，铸本目前的薪酬水平处于中等水平，尤其是中高层更是如此,许多老员工在对于薪酬水平满意度较低的情况下仍然愿意留在公司工作，主要是由于对企业的情感及外部的不确定性，但其工作积极性明显不如创业时期,问卷：和当地同行业类似的职位相比，您对自己的收入满意吗？,问卷：您的收入和付出相比，您对自己的收入满意吗？,问卷：和公司的其他同事相比，您对自己的收入满意吗？,缺乏目标考核机制，导致公司战略无法向下分解，也不利于发挥高管积极性,问卷：公司年度经营目标是否能被合理地分解到各部门岗位，并对实际工作有指导意义？,问卷：您如何看待公司目前的考核？,缺乏经营计划支撑,：由于中长期发展战略未分解到年度，而且铸本目前的经营计划体系极为薄弱，导致公司战略规划未能充分有效地向下分解到部门和岗位,缺乏目标绩效管理,：目前铸本各部门、岗位工作与公司战略目标关联性不足，缺乏目标导向性，员工工作完成情况不理想,问题,根据江苏铸本建设集团未来,3,年的,战略目标,指标,2010,年,2011,年,2012,年,混凝土业务,产量（万方）,320,400,500,经营目标,销售收入（万元）,86400,108000,135000,石材业务,产量（吨）,150,350,500,销售收入（万元）,2800,6517,9310,房地产业务,销售收入（万元）,10000,15000,30000,销售收入合计,99200,129517,174310,确定未来高管,薪酬设计的原则和目标,目标,采用,宽带薪酬体系,，按高管人员的层级、重要性、业绩创造等给予不同薪酬,强调,业绩,：未来工资和奖金的发放将与公司、团队和个人的业绩挂钩,按照岗位性质不同，设置不同的,浮动薪酬比例,原则,以薪酬趋动战略,从整体上强化薪酬的激励作用,强调岗位价值和业绩，而非平均主义,与市场接轨,与铸本历史和现状相匹配,未来,绩效管理体系设计的根本原则和目标：奖优罚劣，促进集团战略目标实现，持续提高集团高管绩效,引导高管持续改进工作，提升集团整体绩效，实现集团战略目标，而不仅仅是奖优罚劣。,实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动高管积极创造价值，形成良性循环；,促进集团与各级子公司沟通和各业务单元间相互协作，增进团队合作精神。,目 标,原 则,着眼于推动集团战略目标实现,适应铸本的实际情况，操作性强,公开：让被考核者了解考核方法、考核过程及考核结果，使考核透明,客观：以考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响,开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足,主任,委员,委员,委员,委员,副主任,设立江苏铸本建设,集团薪酬与绩效委员会，,作为集团薪酬考核工作的最高领导机构,组成人员：,董事长、相关集团高管,、外部,咨询专家,审议、确定集团薪酬和考核方案,领导开展全集团的薪酬管理工作,领导全集团的考核工作，制定考核流程、办法，组织具体实施,对集团高管进行考核、评分，裁决相关考核争议,主要职责,目录,总则,集团高管薪酬设计方案,集团高管绩效考核方案,薪酬总额,年薪,奖金,福利补贴,固定年薪,其他福利,补 助,考核年薪,法定福利,津 贴,营销提成,超额利润分享,江苏铸本建设集团高管的薪酬体系,总经理特别奖,根据铸本建设集团高管岗位，结合职务、工作量、价值量大小等因素,质量副总,常务副总,(,生产,),营销副总,铸本混凝土总公司总经理,副总兼徐州公司总经理,副总兼合肥公司总经理,副总兼移动站公司总经理,技术副总,常务副总,(,财务,/,人事,),铸本集团董事长,市场拓展委员会,山鹰兼维景公司总经理,铸本实业公司总经理,执行委员,金脉公司总经理,总会计师,翟山站站长,润基站站长,润智站站长,薪等,集团,混凝土总公司,其他业务公司,城市公司,A,董事长,B,总经理,C,总监、,委员会执行委员,常务副总经理、副总经理,铸本实业总经理,山鹰公司总经理,城市公司（移动站公司）总经理,D,总会计师,金脉建材总经理,搅拌站站长,确定未来江苏铸本建设集团高管年度薪酬等级表,结合外部薪酬数据调研,盛高项目组及部分铸本高管对徐州及周边,4-5,家混凝土公司高管薪酬进行了调研（徐州本地区内的民营、合资混凝土企业为主）,经过调查结果显示，多数企业中高管人员的年度薪酬如下：,总经理,副总经理,搅拌站站长,实验室主任,1020,万,815,万,610,万,68,万,一级,二级,三级,四级,A,40,45,50,55,集团董事长,B,25,30,35,40,混凝土总公司总经理,C,12,15,18,21,混凝土质量副总、技术副总,营销副总、,集团市场拓展委员会执行委员,移动站公司总经理,合肥公司总经理,山鹰公司总经理,混凝土总公司常务副总,徐州公司总经理,铸本实业总经理,D,9,10,11,12,混凝土各搅拌站站长,金脉建材总经理,混凝土总公司总会计师,高管岗位标准年薪,(,单位：万元,),注：如高管身兼两个或两个以上职务，则以最高职务的年薪为准，年度考核时，再考虑兼职贡献,固定年薪每月固定发放。,计算公式：,月度发放额,=,标准年薪,固定年薪占比,实际,出勤天数,/,标准出勤天数,考核年薪,每半年度,发放一次，时间为每年,7,月和次年,1,月,计算公式为：,发放额,=,标准年薪,当期考核年薪占比,当期考核系数,营销副总的考核年薪单独计算,固定,年薪,考核,年薪,年薪由固定年薪和考核年薪组成,固定年薪,半年度考核年薪,年度考核年薪,（非营销副总）年薪构成比例,50%,20%,30%,营销副总、拓展委员会执行委员年薪构成比例,30%,营销提成,营销提成,高管实际年薪示意图,固定年薪,+,考核年薪,80%,标准年薪,固定年薪,+,考核年薪,120%,实际年薪,1,固定年薪,绩效考核系数,0,0,正常出勤,高管（不包括总公司营销副总、集团市场拓展委员会委员）营销提成,按照公司相关管理制度执行,（徐州按照目前营销部制度执行，外部移动站执行移动站公司提成办法） ；,对有营销经验的高管设定基础任务量，超出部分才享受提成；其他高管暂不设基础任务,计算方法：,营销提成：在确保本职工作质量基础上，最高提成上限为,10,万元,，且部分高管设定基础任务，超出任务部分才享受营销提成,董事长,总经理,生产常务副总、城市公司总经理、实业公司总经理、山鹰公司总经理,常务副总（人力、财务）质量副总、技术副总、总会计师,基础任务,5,万方,2.5,万方,0,未完成基础任务,或考核系数,0.8,完成基础任务,且考核系数,0.8,封顶,计算,方法,0,超出基础任务的销售量,提成比例,10,万元,基础任务：,如果未完成基础任务，则相应处罚，年底考核时,按照缺少量,从年薪中扣除：,扣款额,=,（基础任务量,实际完成量）,元,/,方,营销副总按照,混凝土总公司及其子公司的总回款额,提成,计算方法：,总公司营销副总的营销提成,销量完成率,90%,；或考核系数,0.8,90%,销量完成率,100%,且考核系数,0.8,完成比例,100%,且考核系数,0.8,计算,方法,0,25,万,销量完成率,回款率,25,万,+,25,万,（销量完成率,回款率,-1,）,1.1,完成率,=,（总公司营销部,+,徐州公司营销部）完成率,90%,+,其他单位或人员完成率,10%,建议明年实行费用提成包干制,05,年,06,年,07,年,08,年,09,年,5,年均值,销售额,回款,销售额,回款,销售额,回款,销售额,回款,销售额,回款,销售额,回款额,许超提成,6.6,2.9,10.3,8.2,20.8,18.8,35.4,24.6,28.7,38.7,20.4,18.6,集团市场拓展委员会执行委员的营销提成,集团市场拓展委员会执行委员,按照,集团的总回款额（徐州及外埠）,提成,计算方法：,完成率,=,徐州完成率（集团任务）, 40%+,外埠,完成率（集团任务）,60%,05,年,06,年,07,年,08,年,09,年,5,年均值,销售额,回款,销售额,回款,销售额,回款,销售额,回款,销售额,回款,销售额,回款额,韩俊轩提成,10.4,7.2,31.9,27.2,20.1,22.3,30.0,28.8,15.0,17.6,21.5,20.6,销量完成率,90%,；考核系数,0.8,90%,销量完成率,100%,且考核系数,0.8,完成比例,100%,且考核系数,0.8,计算,方法,0,25,万,销量完成率,回款率,25,万,+,25,万,（销量完成率,回款率,1,）,1.1,营销副总、执行委员年薪变化图,考核系数, 0.8,0 40% 90% 100% 110%,销售完成比例,单位：万元,5,25,30,35,超额利润分享,当高管所在公司年度经营目标超额完成，额外拿出一定比例,给所在公司高管,，以体现与所在公司业绩的关联性,发放原则：,本单位利润、销售量超出目标；且本单位考核系数,1,本单位超额利润分享总额,=,本单位当期高管标准薪酬总额,（当期超额利润,/,目标利润）,调节系数,高管个人利润分享额,=,本单位分享总额,调节系数：系数区间,25,，,由集团薪酬与绩效委员会根据当年经营情况、高管团队表现讨论确定，但,分享总额,应,不超过超额净利润的,10%,例如：,A,公司,2010,年目标利润设定为,5000,万元，实际完成利润,5500,万元，超额利润为,500,万元，超额比例为,10%,，,A,高管,6,位高管标准薪酬总额,100,万；经过薪酬与绩效委员会确定调节系数为,3,；,则,A,公司高管,超额利润分享总额,为：,100,万, (500/5000) 3=,30,万,，占超额利润比例,3.75%,高管个人分配额,：,超额利润分享计算示例,高管,1,高管,2,高管,3,高管,4,高管,5,高管,6,标准年薪（万元）,15,15,10,15,20,25,年度考核系数,1.2,0.9,1.1,1,0.9,1,个人分配额（万元）,5.4,4.0,3.3,4.5,5.4,7.5,总经理特别奖（一）,为了激励本年度,做出突出贡献的团队或个人,，激发员工斗志，特设立董事长特别奖、总经理特别奖。,年度总额：董事长特别奖,50,万元；总经理特别奖,10,万元,适用范围：董事长特别奖针对全集团；总经理特别奖针对混凝土公司,奖励对象：,在单项工作中，做出,重要,贡献或业绩显著者,为企业管理或团队建设做出突出贡献,通过技术革新、合理化建议为企业降低成本、创造经济效益,发现质量、安全隐患，为企业避免经济损失等情况,通过参加社会公益及社会各项活动为企业争得荣誉,发放程序,：,董事长特别奖：集团办公室提名，董事长批准后执行,。,总经理特别奖：混凝土总,公司总经理,提名，董事长批准后执行,。,发放方式,：,采取,年度总评,或不定期发放的方式,年度特别奖,：,年终对符合条件的员工进行评选，对优秀员工做出激励，发放年终特别奖,。,不定期,即时奖,：,对重大项目开发成功、税收减免、发现安全隐患、质量事故处理等具有临时性质的事件可以采取现场奖励的办法,。,总经理特别奖（二）,福利补贴：按照国家、地区及公司相关制度执行,法定节、假日：按照,国家节假日放假办法,和,劳动法,中的有关规定提供相关假期。,其他福利,包括养老、医疗、失业、工伤、生育等社会保险和住房公积金,法定福利,补贴,交通、通讯、节日补贴按照公司相关制度执行,其他补贴,补贴,薪等,交通补贴,（每月）,通讯补贴,（每月）,节日补贴,（每年）,A,4000,元,500,元,1000,元,B,2000,元,300,元,1000,元,C,1000,元,200,元,1000,元,D,800,元,200,元,1000,元,说明：,高管按照薪等享受相应级别的补贴；交通补贴和通讯补贴需要员工按月提供有效发票；,对于有车的高管，按照相应额度报销交通补贴（超出部分不予报销）；对于无车的高管，按照相应额度的,80%,报销交通补贴。,节日补贴具体组成如下：国庆春节（两节）各,300,元、中秋元旦（两节）各,200,元,其他补贴主要包括：高管层的车辆补贴、通讯补贴、节日补贴,薪酬调整：高管薪酬调整包括普调和个别调整,根据公司经营状况、物价水平等因素，由薪酬与绩效委员会按照年度确定是否调整及调整幅度。,普调,个别调整,B,C,D,调等,调级,岗等,岗级,A,晋升一级：,连续两年年度考核系数,降低一级：,连续两年年度考核系数；单年度考核系数,特殊贡献者,，由薪酬与绩效委员会进行特别调整,铸本建设集团高管标准年薪对照表（单位：万元）,薪档,固定年薪,半年考核年薪,年终考核年薪,标准年薪,过去,2,年平均年薪,董事长,A2,20,8,12,40,11.8,混凝土总经理,B2,15,6,9,30,5,混凝土总公司常务副总,2,人,C2,9,3.6,5.4,182,62,混凝土徐州公司总经理,C3,9,3.6,5.4,18,6,铸本实业公司总经理,C3,9,3.6,5.4,18,5,移动站总经理,C2,7.5,3,4.5,15,5,合肥公司总经理,C2,7.5,3,4.5,15,5,山鹰公司总经理,C2,7.5,3,4.5,15,5,混凝土质量副总,C1,6,2.4,3.6,12,5,技术副总,C1,6,2.4,3.6,12,5,营销副总,C1,3.6,10,15,28.6,19.5,拓展委员会执行委员,C1,3.6,10,15,28.6,20.6,混凝土总公司总会计师,D2,5,2,3,10,3.6,搅拌站站长,3,人,D1,4.5,1.8,2.7,92,4.22,合计,116.2,63.6,95.4,305.2,123.9,目 录,总则,集团高管薪酬设计方案,集团高管绩效考核方案,围绕集团高管“年度目标责任书”，形成系统的考核体系与方法,考虑到铸本目前管理基础相对薄弱（计划,/,预算管理尚不完善、工作台账,/,关键点数据采集,/,历史数据积累不充分），对集团高管的考核为年度目标责任书为引导，围绕年度目标责任书的签订、实施、结果评定进行考核，未来随着管理水平的提升再逐步完善,年度目标责任书,集团战略规划,（,3,年）,岗位职责、权限,考核组织者和考核关系,考核内容,考核周期与流程,考核形式,考核结果与应用,通过考核指标体系将集团目标层层向下分解，确保集团战略实现,绩效管理体系的作用,把集团的经营目标转化为详尽的，可测量的标准，使各级子公司目标达成共识,使集团的目标层层向下分解，将高管的行为与集团目标紧密相联，引导高管走向集团期望的方向，促进集团目标的实现,用考核指标有效衡量各级子公司和高管的业绩表现，奖优罚劣，增强公平性，提升高管满意度，鼓励持续改进,集团目标,总公司目标,子公司业绩,集团业绩,总公司业绩,集团级目标,总公司级目标,集团,总公司,子公司,子公司目标,分,解,并,推,动,子公司目标,考核关系：由集团薪酬与绩效委员会组织集团高管的考核工作,集团薪酬与绩效委员会,集团高管,审定、签署年度目标责任书,半年考核,年终考核,过程控制,考核组织,主要职责,集团薪酬与绩效委员会,（集团办公室为办事机构）,领导全集团的考核工作，制定考核流程、办法，组织具体实施,对集团高管进行考核、评分，裁决相关考核争议,董事长,任命集团薪酬与绩效委员会成员,与直属子公司总经理、集团所属各位高管签订年度目标责任书,审核其他高管的年度目标责任书,参与对集团高管的年度考核,集团直属子公司总经理,在集团董事长授权与审核下，与本公司各位副总及下级子公司总经理签订年度目标责任书,参与集团高管的年度考核,向集团董事长汇报月度、季度、年度工作，接受集团考核,集团其他高管,与集团、所在公司签订年度目标责任书,向直接上级汇报月度、季度、年度工作，接受集团考核,考核数据提供部门,（办公室、财务、生产、技术等有关部门）,为集团高管考核提供所需数据和有关信息,高管绩效考核职能分工,考核内容,指标设计特征,备注,权重,KPI,关键绩效指标,具体指标的选择，结合集团目标、当期主要工作、考核人期望、岗位说明书来确定,80%,述职得分,根据集团、上级公司和本公司经营发展所需进行的工作,关键任务的考评根据该项工作目标设定、具体计划、推进实施及最终效果，结合高管述职报告，以,j,集团薪酬与考核委员会评分为准,10%,高管效能,评价维度包括：高管权责、高管能力、战略实现、团队合作 、培养下级等方面,主要通过所有高管之间的相互评分来客观反映每位高管工作情况，通过对所有高管的相互评分进行平均加总后得到每位高管的分值,10%,一票否决,重大生产、质量、安全等事故发生次数,如发生一票否决项目，则当年度业绩考评分数为,0,分,绩效考核指标：以业绩指标为主，兼顾能力考核,指标名称,权重,目标值,单位,衡量标准,实际值,得分,加权分值,销售量,20%,300,万方,（实际完成值,/,目标值）,100,360,120,24,净利润,20%,1000,万元,（实际完成值,/,目标值）,100,1300,1,30,2,6,*工作的完成效果,考核指标得分的计算,KPI,得分计算,述职得分,按照相应公式和数据计算得到,评价等级,A,B,C,D,E,优秀,良好,好,合格,不及格,得分,100130,8099,70-79,6069,059,对于定性指标、述职工作，可按照如下定义进行评价,考核,总分,=,指标分值对应指标权重,主要程序：,薪酬与绩效委员会质询、述职者答复,薪酬与绩效委员会对述职者业绩评分,高管效能评价,高管述职、相关部门提供数据,薪酬与绩效委员会计算述职者考核总分、确定考核系数,结合半年度述职会，进行相关指标的打分和评价,高管效能评分表,铸本建设集团高管效能评分表,考核期间： 年 月 至 年 月,被考核人,岗位,序号,指标,权重,评分,加权得分,1,职责履行,20%,2,能力,提升,20%,3,战略,实现度,20%,4,团队合作,20%,5,员工培养,20%,高管效能分值,评价等级,A,B,C,D,E,优秀,良好,好,合格,不及格,得分,100130,8099,70-79,6069,059,考核周期：每半年度考核一次，按照月度收集数据,半年考核,年度考核,7,月,10,日,20,日,次年,1,月,15,日,30,日,高管考核分为半年考核和年度考核,集团应每月召开月度经营例会或集团办公会，,对高管分管工作及集团,经营,状况进行分析、,总结,，并为高管考核,提供,数据,(,按月收集数据，半年度考核）。,年度目标责任书内容确定、签订：,每年年初，集团办公室组织制定本年度经营计划，集团薪酬与绩效委员会负责组织完成集团高管年度目标责任书的签订。,考核指标、考核标准应进行充分沟通、达成一致,考核,反馈,明确年度目标,数据收集考核记录,考核,实施,年度目标设置应综合考虑以下因素,集团发展战略要求,企业历史业绩,未来发展预测,同行业竞争对手业绩,个人能力经验,年度目标设置应综合考虑以下因素,充分考虑市场需求与企业发展的内在需要,应使被考核人经过努力可以达到,考核流程,一：明确年度考核目标，签订书面文件,层面,指标名称,权重,目标值,单位,衡量标准,实际值,得分,加权分值,数据来源,KPI,利润完成率,20%,_,万元,（实际完成值,/,目标值）,100,当年合同回款率,18%,90,%,（实际完成值,/,目标值）,100,客户满意度,16%,95,%,（实际完成值,/,目标值）,100,投资回报率,14%,_,%,（实际完成值,/,目标值）,100,销量完成率,12%,320,万方,（实际完成值,/,目标值）,100,关键任务,述职得分,10%,根据该项工作目标设定、具体计划、工作开展情况及最终效果，结合述职报告，由集团薪酬与绩效委员会评定（重点考察管理体系完善度及效果、团队建设等方面）,高管效能评价,10%,根据,高管效能表,得分计算,一票否决,重大生产质量、安全、财务舞弊行为等事故发生次数,0,次,根据公司相关规定,考核总分,/,年度目标责任书是铸本建设集团与被考核人以契约的形式，对应实现的工作业绩所订立的书面契约,以明确、正式书面文字确定应实现的目标,考核流程二：数据收集、考核记录,数据收集：,月度经营例会或办公会,财务数据统计,薪酬与绩效委员会定期评估,数据核实,：,个别谈话,征求客户意见,审计工作报告,考核记录,考核期内，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据,考核,反馈,明确年度目标,数据收集考核记录,考核,实施,考核流程三：考核实施,打分,薪酬与绩效委员会根据考核流程组织高管述职，相关部门打分，对集团高管做出评价；,结果计算,高管考核结束,5,个工作日内，集团薪酬与绩效委员会负责将被考核人的得分进行汇总，根据绩效管理计算方法计算出该高管半年,/,年度考核得分、绩效考核系数，并根据薪酬制度计算被考核人的半年,/,年度考核年薪。,考核,反馈,明确年度目标,数据收集考核记录,考核,实施,考核流程,四：考核反馈,绩效面谈,考核,反馈,明确年度目标,数据收集考核记录,考核,实施,反馈,考核结束后,5,日内，由集团薪酬与绩效考核委员会向被考核人反馈考核结果，听取被考核人对考核的意见，并形成考核反馈面谈记录（交集团薪酬与绩效委员会存档）,申诉,对存有异议的考核结果，可向薪酬与绩效委员会提起申诉，提交书面材料及相关依据，由薪酬与绩效委员会决定，进行重新评价,考核结果应用：与绩效薪酬、薪酬等级、职位调整相关,半年,/,年度考核年薪,=,考核部分年薪,当期考核系数,考核结果应用,薪资调整：,晋升一级：,连续两年年度考核系数；,降低一级：,连续两年年度考核系数；单年度考核系数,职位调整：,优先升职,：连续两年年度考核系数,警告、留职查看、降职,：,年度考核系数小于，连续两年考核系数,46,46,“战略执行”,+“,并购整合”专家,良好的声誉 专业的水准 务实的风格,盛高咨询,(,北京,),AD:,北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心,D,座,T:010-59081156 F:010-59081159,盛高咨询,(,上海,),AD:,上海市普陀区宁夏路,201,号绿地科创大厦,4,楼,A,座,T:021-52356055 F:021-52356055-820,盛高咨询,(,山东,),AD:,济南市经四路,288,号恒昌大厦,23,层,T:0531-87910735 F:0531- 87911236,盛高咨询,(,新疆,),AD:,乌鲁木齐市新医路,165,号汇文大厦,9,层,E,座,T:0,991,-,4337299,F:0,991-,4337299,