绩效管理之系统绩效考核技术——关键绩效指标法(kpi)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 系统绩效考核技术一,关键绩效指标法（,KPI,）,（学员用教材）,非系统绩效考核技术存在的问题,一般来说是针对具体岗位的关键性任务设立绩效考核指标。,与企业经营绩效、战略实现联系不大。,对于工作任务不确定，对企业关键的岗位来说，可能存在问题。,系统绩效考核技术必要性,关键岗位与企业发展、企业战略实现是紧密相连的，这需要在绩效考核中体现。,任务的不确定性，但目标的固定性，使得我们必须寻求解决方法。,如何将企业成功、战略实现反映在员工绩效考核系统中,系统绩效考核技术,内容提纲,什么是关键绩效指标（,KPI）,KPI,指标体系、绩效管理与组织战略,KPI,指标体系的构成,KPI,指标体系的设计程序,KPI,指标的应用,关键绩效指标的含义,关键绩效指标（,KPI-Key Performance Index）：,是基于企业经营管理绩效和组织战略的系统考核方法。可以从以下三个方面理解其含义：,它是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系,体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标,通过在,KPI,上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展的沟通。,KPI,的系统采用，使组织将未来愿景通过战略的连接，落实在每个经营单位或战略单位、每个部门乃至每一个人。,例：表,11-2,基于,KPI,的绩效考核体系,传统的绩效考核体系,假设前提,假定人们会采取一切必要的行动努力达到事先确定的目标,假定人们不会主动采取行动以实现目标；假定人们不清楚应该采取什么行动以实现目标；假定制定与实施战略与一般员工无关,考核的目的,以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的,以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务,指标的产生,在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生,通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的,指标的来源,基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出,来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。,指标的作用及构成,通过财务与非财务指标的结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果（“,what”），,也传递了产生结果的过程（“,how”）。,以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核（ “,what”,），且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。,关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别,关键绩效指标（,KPI）,的特点和价值,关键绩效指标是用来衡量某岗位或团队工作绩效表现的量化指标，是绩效合同的重要组成部分,关键绩效指标的特点,有力推动公司战略的执行,为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况,使管理人员集中精力于对绩效有最大驱动力的经营活动,使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动,关键绩效指标的价值,关键绩效指标,基于对公司战略目标的分解，并随公司,战略的演化而被修正,是能有效反映关键绩效驱动因素的变化,的衡量参数,是对关键重点经营行动的反映，而不是,对所有操作过程的反映,是由高层领导决定并被考核者认同的，,在组织横向和纵向保持一致性,内容提纲,什么是关键绩效指标（,KPI）,KPI,指标体系、绩效管理与组织战略,KPI,指标体系的构成,KPI,指标体系的设计程序,KPI,指标的应用,企业发展战略与绩效管理,KPI,与绩效管理的关系,战略规划,经营目标与计划,经营检讨,前景、任务、价值 和侧重点,3-5年目标和战略,年度目标和几个关键行动,对年度目标和对,关键行动进行认同,执行,绩效监控与检查,年度诊断,让整个公司参与进来,总重点,客户满意度,员工激励和满意度,市场份额,财务结果,企业发展战略与绩效管理,战略规划,绩效考核,经营管理目标,与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,企业战略目标的达成状况/ 企业绩效管理水平/ 战略规划/ 经营目标与计划/ 绩效监控/ 绩效考核/ 价值分配和人才激励 之间的关系,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,学 习 与 发 展 指 标,前 置,前 置,指 标 6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可,操 作 的 行 动 目 标 。,KPI,指标与企业绩效改进系统,企业绩效改进的战略分析,指标的因果关系 ：,战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ：,如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。,如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。,如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。,如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产品,质量,和服务,按时,交货率,增加,客户,忠诚度,资产,回报率,员 工,技能,KPI,指标形成与战略实现,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与行为模块的对接,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,KPI,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用,KPI,衡量的关键管理领域绩效管理部门和归口的职能和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进,KPI,指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进,KPI,指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进,KPI,指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,行为指标,经营目标、绩效计划与各类,KPI,指标之间的关系,KPI,指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：,（1）战略性财务,KPI,指标与非财务,KPI,指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务,KPI,指标和非财务,KPI,指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。,（2）,KPI,指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对,KPI,指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，,KPI,指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。,（,3,）改进,KPI,指标与行为指标，改进,KPI,指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进,KPI,指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进,KPI,指标才能得到改进。,（,4,）管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用,KPI,衡量的关键管理领域和活动。管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。,经营目标、绩效计划与各类,KPI,指标之间的关系详见上图所示。,关键绩效指标与绩效管理之间的关系,绩效管理是企业的核心管理工作，应立足于,KPI；KPI,为企业绩效管理提供基础性数据。,具体来说是为绩效管理的价值评价系统和改进系统提供客观、公正的数据。,注意两个问题：,1,、任职者是否能够控制指标的结果；,2,、指标的内涵可能因职位不同而不同。,来自 3722 中国最大的资料库下载,内容提纲,什么是关键绩效指标（,KPI）,KPI,指标体系、绩效管理与组织战略,KPI,指标体系的构成,KPI,指标体系的设计程序,KPI,指标的应用,建立,KPI,指标体系的意义和规则,P258,意义,必须遵守以下规则：,体现企业的发展战略与成功的关键要点,强调市场标准与最终成果责任,强调各部门的连带责任,主线明确，重点突出，简洁实用,KPI,指标体系的构成,KPI,由以下几个层次构成：,一是公司级关键绩效指标,二是部门级关键绩效指标,三是由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标,公司级关键绩效指标最为关键，为什么？,公司关键绩效指标制定方法,公司,KPI,指标体系的构成,(,部分,),来自 3722 中国最大的资料库下载,关键绩效指标应基于对公司战略目标的分解，并反映关键绩效驱动因素,总体,分解,关键绩效指标,战略,反映关键绩效驱动因素,投资资本回报率,提高营运效益,减少资本占用,创造持久竞争优势,削减成本费用,提高资产利用率,优化投资方案,扩大收入,保护资源,改进技术,提高市场占有率,优化销售区域配置,优化客户,合理定价,总销售收入,生产成本制造,费用,利润总额,市场占有率、批零比、新客户业务量,产销率,现金收入回收率,产品价格与进口产品价格差异,创造,股东价值,加快资产周转,吸引和激励人才,关键绩效指标分类,（另：还可划分为：数量、质量、成本和时限类型）,界定,考核目的,策划细分,举例,财务类,体现公司价值创造的直接财务指标,全面衡量创造股东价值的能力,资产盈利效率,现金获利能力,盈利水平,投资资本回报率,自由现金流,利润总额,/,税息前利 润,营运类,实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量,衡量通过各种营运活动推动战略目标完成的能力,成本控制,收入管理,质量安全环保管理,资产投资管理,部门管理费用,市场份额,事故率,实际资本支出与预算差异,产量计划完成率,科技进步贡献率,组织类,实现积极健康工作环境与公司文化的人员管理指标,衡量推动企业价值观建立与人员组织竞争力的能力,岗位聘用,考核、培训与培养,薪酬福利,员工总数,培训覆盖率,员工满意度,对于财务类指标通过公司年度经营目标的分解形成，对于营运类、客户类指标通过公司年度工作计划分解形成,公司年度计划,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售,收入目标,公司预计,总成本开支,净资产利润率,销售利润率,地区1销售收入预测,分解,-,目标组成和设定示意,管理费用,科研费用,公司总部,下级各部,+,+,财务费用,销售费用,+,+,地区2销售收入预测,生产成本,+,年度经营目标,具体工作计划,来自 3722 中国最大的资料库下载,衡量公司价值的标准变为以投资资本回报率和自由现金流为核心,衡量标准,衡量目的,销售收入,企业规模,利润,盈利能力,投资资本回报率,自由现金流,资产盈利效率,以现金回报股东的能力,由追求规模转为追求效益,由追求规模转为创造效益的效率,考虑投资者投资的机会成本,考虑投资者实际可支配的利润,考虑经营活动的竞争力,选择有限的典型财务类指标,生产经营性单位与职能部门,选择财务类指标的不同,行政职务与党政职务的统一,明确界定利润总额与息税前,利润的差别,投资资本回报率,自由现金流,息税前利润/利润总额,生产经营单位：对本单位财务结果负责,职能部门与科研单位：对上级单位财务结果,有影响,为维持工作目标和工作重点的统一，行政职,位与党务工作岗位在财务类指标上的选择完,全相同,利润总额考察对纳税财务费用有影响力的管,理人员，如厂长、财务处长、总会计师,息税前利润考察其它所有对财务费用无影响,力的管理人员,选择财务类指标时应考虑的问题, 反映岗位独特的工作成果, 尽量体现出单位、部门的主要年度目标，数量不应过多，一般不超过六个, 特别考虑确定目标值时的难易程度，保证其可行性, 可能通过岗位主管详细访谈得出，但应突破岗位主管的个人局限性,选择营运类指标时应考虑的问题,不一定每个岗位的合同都有组织类指标, 党务工作岗位及人事管理岗位通常承担较丰富的组织类指标,选择组织类指标时应考虑的问题,确定关键绩效指标的原则：,SMART,原则,明确的（,Specific),可衡量性,(Measurable),可实现性,(Attainable),现实的,(Realistic),有时间限制性,(Time-bound),p269,基于*公司整体业务,战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是,“增加股东价值”,体现业务单位的工作重点，如,“部门管理费用”,包括直接管理的工作及密切参,与协调支持的工作,促使管理者集中注意力，为工作,有限排序,计算方法，数据来源及信息采集,计算渠道均需具备,关键绩效指标的选择标准,关键绩效指标的,收集与创新,公司战略及,业务单元,业务计划,监管标准及行,业经济技术指标,国际同行业公司,国内主要竞争对,手考核标准,现有工作绩效,汇报系统,组织机构与,岗位分工,发现关键价值,驱动因素,明确各岗位,平衡量领域,借鉴先进经验,筛选与公司战略,及计划密切相关,的指标,配合政策与,竞争力分析,的需要,关键绩效指标的设计来源,奥瑞金关键业绩指标体系,总监,市场,总监,生产总监,研发总监,财务总监,中心经理,营销中心经理,生产中心经理,部门经理,市场部经理,产供部经理,人力资源部经理,法务部经理,科研部经理,财务部经理,行政部经理,品管部经理,销售额,生产成本,销售费用,管理费用,市场份额,计划制定准确,客户满意度,内部满意度,财务类,业务类,客户类,质量达标,数量达标,内容提纲,什么是关键绩效指标（,KPI）,KPI,指标体系、绩效管理与组织战略,KPI,指标体系的构成,KPI,指标体系的设计程序,KPI,指标的应用,无论是应用于组织、部门或是个人的绩效考核，我们都期望得到这样一种指标体系：,能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；,针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；,划分了各项增值产出的相对重要性等级；,能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。,按照这样的指标体系标准，我们可以从以下几个步骤设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系。,基于,KPI,的绩效考核指标体系设计程序,1,、确定组织内各个层次的工作产出,基本原则,增值产出原则,客户导向原则（内部和外部）,结果优先原则,设定权重原则,例子（通过客户关系图，明确工作产出）,2,、考核指标的建立（,p267-268,，与前述差异）,主要四种类型：数量质量、成本和时限。,表,11-3,确定指标的原则（见前述）,3,、设定考核标准,指标与标准。 表,11-5,基本标准与卓越标准,对绩效表现的追踪,4,、审核关键绩效指标,（,1,）工作产出是否为最终产品？,（,2,）关键绩效指标是否是可以证明和观察的？,（,3,）多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？,（,4,）这些指标的总和是否可以解释被考核者,80%,以上的工作目标？,（,5,）是否从客户的角度来界定关键绩效指标？,（,6,）是否留下超越标准的空间,（,7,）跟踪和监控这些只是否可以操作？,内容提纲,什么是关键绩效指标（,KPI）,KPI,指标体系、绩效管理与组织战略,KPI,指标体系的构成,KPI,指标体系的设计程序,KPI,指标的应用,运用,KPI,考核中的问题,确定经营管理目标、计划与,KPI,指标的确定,考核,:,进行经营检讨,改进绩效,进行绩效监控,KPI,指标的应用,运用,KPI,考核中的问题,1,、,设定指标存在的问题与解决方法,表,11-8,2,、引入,KPI,考核的常见问题,（,1,）绩效考核结果并不总是很清晰,（,2,）不知道该如何衡量,（,3,）对团队的绩效考核,（,4,）对指标体系审核的缺失，导致指标和标准与组织目标的不一致性,。,运用,KPI,考核中的问题,确定经营管理目标、计划与,KPI,指标的确定,考核,:,进行经营检讨,改进绩效,进行绩效监控,KPI,指标的应用,CSF：Core Successful Factors,案例1: 某工程公司的战略规划与,KPI,指标的确定,企业层次,愿景与使命 （或组织定位）,3年战略目标,成功关键因素（,CSF）,财务性,KPI,非财务性,KPI,XX,企业,1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。,2.,以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落,核心目标： 持续增加公司的价值,总资产报酬率,净资产收益率,2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：,2005年,覆盖城市：,XX,个以上,覆盖人口：,XXXX,万,人）,燃气接入网战略布局与开发,收入及收入增长率,利润及利润增长率,城市覆盖数,人口覆盖数,企业形象和公共关系,企业形象建设投入,企业认知度企业品牌美誉度,有效的资本运营,资本利用率,三年资本平均增长率,资金保障率,融资额,并购整合项目数,并购项目成功率,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资（率）,人才供给满足度,开发达标率,人才储备,案例2: 某软件公司的战略规划与,KPI,指标的确定,发展思路：获取更多的发展机会和人才,财务目标：收入的增长与收入结构的改善,客户目标：取得客户对公司和产品的认可。,技术目标：掌握最新技术，开发自有技术,员工目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,产品目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。,若干指标,评价项目,评价,评价 内容 方式,财务,客户,产品,技术,员工队伍,策略目标,收入的增长与收入结构的改善,取得客户对公司和产品的认可。,完善产品质量，促进产品的更新换代。,掌握最新软件技术，开发自有技术，提高自有技术的利用率,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,KPI,指标,销售额,利润投资回报率,成本利润 率,净资产保,值增值率,新客户销售,额增长率,省外市场销,售比率,新产品销售,比率,研发销售比,新技术收益,率,员工流失率,员工满意度,运用,KPI,考核中的问题,确定经营管理目标、计划与,KPI,指标的确定,考核,:,进行经营检讨,改进绩效,进行绩效监控,KPI,指标的应用,KPI,指标责任的落实是绩效管理与考核的核心,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,绩效考核,辅导工作,沟通情况,计划,落实,评价效果分清优劣,总结经验,奖优罚懒,责任到人,企业的经营管理目标与计划通过,KPI,指标层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，如下图所示。,经济利润树,产品产量,单位产品价格,直接材料,直接人工,制造间接费用,分配与库存,总销售收入,折扣,应收帐款,存货,预付支出,应付帐款,应付税款,其他当期负债,当期负债,当期资产,商品销售成本,净销售收入,总利润,营销费用,管理费用,营运资本,PPE,递延税,收/其他,资本资产,非当期资产,投入资本,WACC,有效税率,RD,营业利润,净资产收益,资本费用,经济利润,实际,计划的偏差,经营检讨：,通过对经营过程中的,KPI,指标的监控，找出,企业,KPI,指标的,实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,某企业2001年1-6销售收入完成情况,下属企业（,A）,（2001,年1-6月销售收入完成情况）,下属企业（,B）,（2001,年1-6月销售收入完成情况）,问题点,问题企业,正常企业,问题点,案例分析：,策略重点与成功关键,KPI,部门,KPI,部门,KPI,部门,提高经营安全度,1-资产负债比率,2-速动比率,财,务,部,1-货款回收率,2-成品周转率,市,场,部,1-原料周转率,2-备品周转率,3-在制品周转率,生,产,部,降低产品成本管理,1-采购价格指数,采,购,1- 生产效率,2- 原料耗损率,3- 设备利用率,生,产,部,1-设计损失率,技,术,部,加强质量管理,1- 交货一次合格率,采,购,1-成品一次合格率,生产部,1- 设计错误再发生率,技术,部,扩大市场份额,1- 销售增长率；2- 市场占有率；3- 品牌认识度,市,场部,提高客户服务水平,1- 投诉处理率；2- 客户回访率；3- 客户档案完整率,市,场,部,1- 内部服务满,意度,各,部,门,经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。,在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的,KPI,指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些,KPI,指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。,运用,KPI,考核中的问题,确定经营管理目标、计划与,KPI,指标的确定,考核：进行经营检讨,改进绩效,进行绩效监控,KPI,指标的应用,年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，必须反映在企业下一年度经营目标与计划中与,KPI,指标中。这是企业持续绩效改进的前提。,企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。,员工任职资格要求,行为能力,素质要求,知识,技能,经验,动机,个性,兴趣,战略目标,财务目标,非财务目标,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,组织目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,工作活动,工作规范,工作质量,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效改进计划,绩效评价,过程,说明,过程负责人,绩效衡量指标与改进计划,财务,指标,目标,当前,状况,非财务指标,目标,当前状况,根本原因,行动,进展更新时间,制造,单位制造成本,固定,成本,10.00,14.74,资产可利用率,设备损坏数量/天,85%,3,63%,8,缺乏标准的维修操作,采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”,XX/XX/XX,维修,成本,2.00,4.01,资产利用率,维修时间表的可靠度,90%,95%,69%,45%,缺乏标准的维修操作,采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”,变动,成本,25.00,28.70,过程利用率,核心成本百分比,员工生产率,80%,80%,90%,75%,60%,74%,缺乏标准程序和时间表来减员工用于提高技能所需花费的时间,采用广泛使用的维修实践并通过培训提高技能,XX/XX/XX,企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过,绩效改进责任矩阵,的方式进行，如下图所示。,运用,KPI,考核中的问题,确定经营管理目标和计划,考核：进行经营检讨,改进绩效,进行绩效监控,KPI,指标的应用,按综合平衡记分卡或其他方式,建立绩效监控指标体系,定期报告绩效管理与,KPI,指标状况,绩效监控,KPI,指标监控是做好绩效管理与考核的关键,目前国内外设计绩效监控系统一般都采用,KPI,设计绩效监控指标体系。这套绩效监控体系与所谓,KPI,指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,考核结果用于,分配和激励,绩效监控与,KPI,指标状况报告的责任系统,企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。,企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；,财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告,KPI,指标状况；,上级组织也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。如下图,按,KPI,方式建立企业的绩效监控指标体系,案例一:某企业绩效监控指标体系,所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实,企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。,中心,部门,序号,指标名称,指标类别,相关数据名称,数据来源部门,KPI,指标完成情况,企业,公司,1,产销量,企业级,各品牌产量之和,运营中心,各品牌销量之和,运营中心,2,市场占有率,企业级,现时单品牌市场占有量,营销中心,同档次产品占有量,营销中心,市场占有率,营销中心,3,净资产收益率,企业级,净利润,运营中心,平均净资产,运营中心,净资产受益率,运营中心,4,资产负债率,负债总额,运营中心,资产总额,运营中心,资产负债率,运营中心,5,客户满意度,企业级,营销中心,1月,2月,3月,4月,5月,6月,合计,绩效监控体系的结构：,举例：,XX,集团绩效监控体系结构,集团监控表,燃气监控表,置业监控表,安瑞科监控表,总部职能部门监控表,成员企业1监控表,成员企业2监控表,成员企业,n,监控表,职能部门监控表,部门1监控表,部门2监控表,部门,n,监控表,数据汇集,数据汇集,绩效监控体系的构建思想：,监控表,统计来源,KPI,指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门,A,员工甲,部门,B,员工乙,部门,C,员工丙,前台,后台,