经理(主管)领导技能提升训练

下载摆渡 ,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,下载摆渡 ,*,经理（主管）领导技能提升训练,下载摆渡,企业为什么会失败？,成功是,5%,战略,95%,的执行；（谁当系铃人？）,在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。,如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。,执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，也是一个系统。,(,麦肯锡兵败实达,),组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。,因为执行不得力！,下载摆渡,为什么执行不得力？,高层管理者,中层管理者,基层管理者,概念技能,业务技能,人员管理技能,关注中层管理，关注执行能力，关注绩效,找出企业目前的问题，找出需要改进的方面,下载摆渡,管理者的方向,业务员型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,精英型,硬技巧很重要,软技巧更重要,下载摆渡,职业经理必备十项职业管理技能,有效沟通,角色认知,时间管理,领导,目标管理,有效激励,绩效管理,教练,授权,团队,提升自我,完成任务,长远发展,下载摆渡,十项管理技能提升执行能力,从成年人学习的特点出发,改变行为习惯从可控范围开始,从中层经理的三大任务出发,下载摆渡,我们生存的法则,KASH,我们先养成习惯，然后习惯造就我们。,用积极的心态关注可改变部分,Knowledge,：知识,Attitude,：态度（意愿）,Skills,：技能,Habits,：习惯,下载摆渡,企业行为模式的持续改变,分享,人人愿分享是学习型组织建立的基础,分享,下载摆渡,角色认知,角色认知,下载摆渡,管理者到底扮演何种角色,经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过,50%,的管理活动少于,9,分钟。,下载摆渡,管理者角色的三个方面,第一方面：人际关系角色,挂名首脑、领导者、联络者,第二方面：信息角色,监听者、传播者、发言人,第三方面：决策角色,企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者,下载摆渡,经营者在想什么？,如何提升竞争力,健康成长和发展,怎样满意客户,争取更多的市场份额,花最少的钱办最多的事,加强内部控制,目的：,Do better things,爱多的兴衰,下载摆渡,管理者是,管理者是经营者的替身；,所以管理者应持有经营者的自觉和意识；,按照公司的战略目的履行职责；,作为一个职业经理人，应该有很好的责任感，要有良好的口碑。,Do better things,&,Do things better,下载摆渡,管理者与作业者的区别,杠杆支点发生转移,VS,宽带工资制,球星,VS,教练,劳模,VS,领导,劳模：张秉贵,下载摆渡,角色认知,三个维度,作为下属的职业经理,作为上司的职业经理,作为同事的职业经理,下载摆渡,角色认知,作为下属的中层经理,角色定位： 经营者（上司）的,替身,首先是执行，其次是沟通（,）,下载摆渡,角色认知,作为上司的中层经理,管理者,领导者,教练,绩效伙伴,游戏规则的制定者和维护者,下载摆渡,角色的五大变化,实现方式：野 牛,领头雁,工作方式：个性化 组织化,工作内容：做业务 做领导,控制方式：直 接 间 接,心理满足方式：喜欢 尊重,评价方式：个人业绩 团队业绩,下载摆渡,管理角色转变的意义,少,了一位优秀的员工,多,了一个不称职的经理,按摩师不是主管、球星不是教练、劳模不是领导,下载摆渡,角色认知,作为同事的中层经理,角色定位：,内部客户,协作产生价值,下载摆渡,角色认知,作为同事,内部客户的理念和行为,:,他是客户，我是供应商,将同事当作外部客户,从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变,让内部客户满意,为什么不愿把对方作为内部客户,?,下载摆渡,角色认知,作为同事,“,客户陷阱”的两种现象：,第一种：有人以客户身份自居,第二种：为什么他不把我当客户？,企业内部供应链,互为客户：,第一种：内部物流,第二种：服务流,第三种：信息流,打分，是依流向进行的,下载摆渡,角色认知,作为同事,客户服务的四个特性,（,MOT,）,：,无形性、不可分性、可变性、易消失性,阶段一：树立服务意识,阶段二：形成客户制度,阶段三：将行为转化为习惯,下载摆渡,找出可以改进的,MOT,容易改进的,成本比较低的,对方期望值容易超越的,下载摆渡,高效率的业绩是低效率业绩的十几倍,有效的时间管理,下载摆渡,我们为何忙乱？,或突然拜访干扰,会议安排有问题,上司的不定期召见,下属的不断请示和汇报,替下属工作,做事无计划、无目标、无程序,没有轻重缓急和主次之分,只注重细节和小事,不会说“不”,不授权、不放权,喜欢做简单的，不喜欢做复杂的,未养成好的习惯,下载摆渡,计算你的时间价值（,1,）,年薪,每天的价值,每小时的价值,每分钟的价值,15000,25000,35000,45000,55000,65000,75000,85000,100000,62.0,103.3,144.6,186.0,227.3,268.6,309.9,351.2,413.2,8.86,14.76,20.7,26.6,32.5,34.8,44.3,50.2,59.0,0.15,0.25,0.34,0.44,0.54,0.64,0.74,0.84,0.98,下载摆渡,计算你的时间价值（,2,）,启示一：时间就是金钱,启示二：每天浪费,1-2,小时，效率便下降,10-30%,启示三：将有限的时间用在最大收益的活动上,下载摆渡,案例分析：我如何安排这一天,邀请总经理共进午餐（,小时）,处理积压过多的公文（,小时）,与业务经理讨论上个月的业绩情况（,4,小时 ）,处理急待回复的若干信件（,1,小时）,浏览相关的行业杂志（,小时）,为下个月的业务会议准备口头汇报； （,2,小时）,为客户撰写项目建议书（,2-3,天）,回复总经理分派的工作（,小时）,辞退小李，与其谈话（,15,分钟）,参加公司下午两点召开的主管会议，但议题不明（,1,小时）,聆听下属关于项目进展情况的报告（,小时）,13,小时，如何安排？每人,10,分钟的时间,下载摆渡,有效时间管理的几种常用方法,制定计划,便签式管理；,效率手册管理；,第二象限工作法；,工作、生活、个人三方面均衡发展,工作方面（上司、同事、下属、客户、供应商等）,生活方面,（老人、孩子、太太、小姨子）,个人发展方面,（外语、写作、计算机、管理技能）,标准：,80/20,原则,、重人性、,养成运用时间好习惯,、可变通、统筹安排,下载摆渡,消除无效会议（,1,）,首先，分析会前准备情况：,必要性：可开可不开的会就不开；,信息方面：, 收集足够的资料和信息，以便决策；, 能够事先交流的，都事先交流,参加人：是否适当和必须，与会者要与会议内容相关联；,时间和地点：是否恰当,制定计划、议程；,公布会议议程，对会议的组织和控制进行计划和决策,下载摆渡,消除无效会议（,2,）,分析会议过程,设定会议主持人，保证会议按议程进行，不能偏,离主题；,是否准时开始，按时结束,秩序是否正常,规定会议时间和各个议题的时间分配,严格会议纪律，保证会议不受干扰；,下载摆渡,消除无效会议（,3,）,会后分析：,按时结束会议，不听任某些人长篇大论；,必须对会议内容进行记录和总结，形成纪要；,与会者或相关人员人手一份，同时对纪要内容进行,追踪；,避免开神仙会、没决议的会和没有跟踪执行的会,下载摆渡,管理技能之三：沟通,下载摆渡,什么是沟通？,是为了设定的,目标,，把,信息、思想,和,情感,在个人或群体间传递，并,达成协议,的过程。,沟通的两种模式：语言、非语言沟通,单向沟通,VS,双向沟通,下载摆渡,我们将50%-80%的时间用在了沟通上！,我们开会 、会见 、拜访、座谈、面试、面谈、发E-MAIL、信函、 、通知、文件、批评、表扬、辅导等等都是在沟通。,人际沟通：要选准对象,组织沟通：和当事人沟通、按指挥链沟通,沟通无处不在,下载摆渡,沟通为什么重要？,1990,年,1,月,25,日，,Avianca Flight 52,航班在纽约肯尼迪机场的空难事故，,73,人全部遇难；,二战时，英国误击民航客机付出沉重赔偿代价；,误会从此产生；（红风衣的故事）,说话人人都会，但并不是每个人都能够说好。,下载摆渡,为什么沟而不通,？,表达方面：没有足够的准备、,表达不准确、,专业术语、不必要的细节、,武断、过度沟通、渠道混淆、,情绪化,倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；,双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信仰、,价值观、等级、错误的身体语言,环境方面：打岔、时机不对,(,时间、地点,),、距离、职责不清,缺乏信任（红鞋）,下载摆渡,高效沟通三原则,“,别管他,”,城乡华懋,了解对方真意，充分表达自我,谁的问题找谁。,谈行为，不谈个性（沟通专业表现）,明确沟通（唯一理解）,下载摆渡,沟通的三个环节,表达,倾听,反馈,下载摆渡,信息的发送（,5W1H,）,方法（MAIL、 、开会、面谈）、,什么内容（语言、肢体语言）、,何时,给谁,地点和环境,为什么,攻心为上,、推介利益,谏逐客书,陈情事表,下载摆渡,FAB,利益链条：,金钱、权威、尊严、地位、友谊、省事、健康,：,下载摆渡,有效表达的方式,恰当的时间、地点,强调重点,语言与形体语言一致,改述或重复,高效表达的,7,个,C,老板的脸色是晴雨表；,下载摆渡,高效表达的,7,个,C,C,OMPLETE (,完整,),C,ONCISE (,简明扼要,),C,ONSIDERATION,（设身处地）,C,ONCRETE,（言之有物）,C,LEAR,（思路清晰）,C,OURTESY,（礼貌）,C,ORRECTION,（正确）,表达练习,谁是杀人凶手？,裘千仞？黄老邪？,杨康？,上午男同志洗澡，女同志参观。,下载摆渡,表达练习,背景：,很多人不会或不习惯使用计算机，打字速度慢，工作时间紧、任务重；,决定：,公司计划本月底引进并应用,OA,办公系统。,如何公布决定？,下载摆渡,设身处地表达练习,公司计划本月底引进并应用,OA,办公系统。,大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，我们同时知道大家的时间比较紧，有些顾虑也是合理的。,但从长期来看，,OA,系统却可以给我们省下许多的时间和麻烦。因为,我知道对文字录入慢的人来说绝对是个挑战，但先前连没有一点电脑知识的王老五现在都已经学会并能熟练地应用了。,我们在本月上旬和中旬分别举办两期,OA,系统培训班，希望各部门主管与需要参加培训的人员提前安排好自己的工作。,我相信通过,OA,系统，将来会使我们的工作更便捷、更轻松！,不良表达,下载摆渡,沟通是倾听的艺术,下载摆渡,为什么不倾听？,司机的故事,下载摆渡,倾听的好处,听的,5,个层次,听比说更重要,适应讲话者的风格,眼耳并用,首先理解他人，再被他人理解,鼓励他人表达自己,准确了解对方的意图,建立信任,明白事情关键所在,下载摆渡,“,倾,”,、,“,听,”,的技巧,技巧一：倾听的身体语言,SOFTEN,技巧二：排除情绪,技巧三：积极地回应,技巧四：理解真义,技巧五：学会发问,下载摆渡,倾听的身体语言（,93%,）,-,SOFTEN,S,mile,（微笑）,O,pen posture,（开放的姿态）,F,orward lean,（身体前倾）,T,one,（,38%,）（音调）,E,ye communications,（眼神交流）,N,od,（点头）,我没说他偷了客户的钱,下载摆渡,技巧二：排除情绪,固有的思维定势，导致对对方的话根本无法专心的听下去：,这事不行！,个人好恶：,我不喜欢！,由对对方的个人看法引起：,又是他！,由利益冲突造成：,想和我争！,一句令人深思的话：,正因为他粗鲁，所以要用婉转的方法对待；正因为道理一说就明， 所以用不着大声！理不直的人，常用气壮来压人。,转移话题，开自己的玩笑,（大法官和某歌星的故事）,当不想听的时候，回到原点。,下载摆渡,技巧三：积极地回应,冷漠,“,你说你的，我这里什么反应也没有。,”,同情,“,哎呀，是这样吗？真太槽糕了。,”,关切,“,真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好,”,下载摆渡,技巧四：理解真义,听清全部的信息，不要听到一半就心不在焉，更不要匆匆忙忙下结论。,注意整理出一些关键点和细节，并时时加以回顾。,听出对方的感情色彩。要注意听取讲话的内容、听取语调和重音、注意语速的变化，三者结合才能完整地领会谈话者的真义。,谈话者可能因为一些,“,背景,”,因素不便直说一些话。,克服习惯性思维和固有模式。,你告诉,SAM,跟你的配合以后稍微慢点。,SAM,是公司进步最快的一个,/,曹操的两哭,下载摆渡,技巧五：学会发问,开放式发问,封闭式发问,提问练习,下载摆渡,问题的优势和风险,节省时间,控制谈话内容,收集信息不全,谈话气氛紧张,收集信息全面,谈话氛围愉快,浪费时间,谈话不容易控制,优势,风险,封闭式,开放式,下载摆渡,反馈，是沟通中，信息接收者向信息发出者作出回应予以确认的行为。,下载摆渡,沟通,JOHART,视窗,公 开,盲 点,隐 蔽,未 知,给予反馈,了解,不了解,了解,不了解,寻求反馈,自 我,他 人,盲点,隐蔽,未知,公开,下载摆渡,如何寻求反馈,建立内部反馈制度（,4,小时复命）；,积极主动；,对事不对人，描述性而不是评价性,集中于对方可以改变的行为,考虑接受程度，确保理解,下载摆渡,如何给予反馈,倾听，不打断,反馈应当是明确、具体提供案例,积极主动（ ）,正面、建议性（BX-41没了）,把握时机（及时）,总结接收到的反馈信息，以确认对它的理解,向对方表明你将考虑如何去采取行动,掌握处理异议的技巧,下载摆渡,目标管理,下载摆渡,员工为什么会做不好,不了解标准；,不知道如何做；,不知道未到达标准；,没有激励和奖惩措施,X,理论,Hammer,Y,理论,Carrot,下载摆渡,什么是目标？,是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。,下载摆渡,为什么要进行目标管理？,抓住重点，依照,2/8,原则做,20%,的事,关注结果,考核的依据明确,激发下属的承诺和工作主动性,统一目标，找准焦点，集中力量，,劲,往一处使,在各自的层面上工作,下属的能力提升和职业发展快,（,培训计划,）,下载摆渡,传统的目标设定过程,单,向,分,解,高层设定,走样,高层,需要,改进绩效,希望看到,我部门利润增长,增加利润，,不管用什么方法,不必担心质量，只管快干,员工,部门主管,事业部主管,下载摆渡,什么是目标管理？,MBO,是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检察完成目标的进展情况，而奖励则是依据目标的完成情况来确定。,MBO,不是用目标来控制，而是用它们来激励下级。,MBO,的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。,下载摆渡,4-6,项目标,工作职责,目标的设定,下载摆渡,职责和目标的区别,职责,应该做什么,岗位的功能,相对固定,笼统,必须做的,目标,今年做到什么程度,设定的标杆,今年,具体的，可考核的,可选择的,内容,作用,时间,清晰度,方式,下载摆渡,区分管理人员职责与部门职责,对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任,对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的任务，并能够适应未来发展。,对组织的职责：在完成既定目标的过程当中，增强组织的实力，以保持组织持续的发展。,注：管理人员的职责不要与部门职责混淆，如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度计划中,管理人员职责：分为对人、事两类职责,下载摆渡,国内企业管理人员与目标区别,部门职责,管理人员,管理人员,部门,2,部门,3,部门,1,一种：授权型,一种情况,下载摆渡,目标管理的基本思想,企业应该有大目标；,下级目标必须从上级目标分解来,下级目标总和大于或等于上层目标,分解过程中不能走样,下载摆渡,不认同目标管理的理由,目标永远设置不完整,只关注目标会忽略其他一些方面的东西,纯粹的追求目标，有时会牺牲很多其他的代价,下载摆渡,目标管理的四个特征,特征一：符合,SMART,原则,特征二：共同参与制定,特征三：,及时的反馈与辅导,特征四：,关注结果,以事先设定的目标评估绩效,下载摆渡,特征一：,SMART,原则,S,pecific,特定的、具体的,M,easurable,可衡量的,;,A,greed upon(Acceptable,Attainable),下属同意的,;,R,ealistic(Result oriented),可实现的,;,T,imetable,时间表,下载摆渡,特征二：共同参与制定,以下属为主导,充分的目标对话,上司与下属角色平等,双方认同并予以确认,情形一：下达式,情形二：上报式,情形三：征求意见式,下载摆渡,特征三：及时的反馈和辅导,没有反馈和辅导就没有目标管理,反馈与辅导使下属成为工作主角,下载摆渡,特征四：关注结果,优先顺序是按重要性排列的,关注结果而非过程（杨旭）,不要轻易下指令,当好教练和顾问,下载摆渡,设定关键评估指标,KPI,程序,1,、,KPI,生成：,确定最重要、最关键的因素,事先沟通：确认理解，作出描述,共同商定：达成一致，取得同意,2,、,KPI,筛选,3,、赋予权重,考虑的因素一个或多个 复杂,-,简单,下载摆渡,设定关键评估指标,KPI,（,1,）,内容,1,、质量：结果好坏,2,、数量：在一定时期内工作完成的数量,3,、成本：发生的费用,4,、期限：是否按计划按时完成,5,、关系：是否保证关系顺畅使用户满意,考虑的因素一个或多个,下载摆渡,以事先设定的目标评价,事先设定的关键结果领域 、目标标准、权重是评价的标准,如有变更，应有变更说明，并予以确认,下载摆渡,为什么没有一个好目标？,不清楚目标的三个来源,目的和目标的混淆,定量目标和定性目标的问题,多重目标的问题,目标的冲突问题,不了解好目标的特征,下载摆渡,目标的三个来源,来源于职责,来源于公司的整体目标,来源于内部客户或上级的临时交办,下载摆渡,目的和目标的混淆,例,1,：我们今年要增收节支,例,2,：今年行政费用比去年下降,10%,关键：量,下载摆渡,定量目标和定性目标的问题,定量目标是可以用数字表述的，是可以量化的指标：,销售额的增长,10%,市场份额增长,10%,新增代理,10,家,费用降低,10%,人员增长,10%,产品合格率达到,%,下载摆渡,定量目标和定性目标的问题,定性目标一般情况下是叙述性的，一般不使用数字说明,例：年底之前制定出新的报销制度,年内公司管理规范化,年内改善文档管理的状况,两种错误观点：,有的只能定性，不能定量，无法衡量,定性目标无法定，甚至不如不定,（,前台,）,下载摆渡,多重目标的问题,你可能会有很多目标,分清主目标、次目标,目标不要过多,原则：,根据上司的主目标进行确定,选择高效益绩效活动工作,下载摆渡,目标的冲突问题,有时，短期目标会有冲突问题,评估冲突的重要性和解决的必要性,如果不舍弃任何目标，是否可以？,必须如果必须舍弃一个，舍不重要项,原则上，冲突时以上级目标为主,目标冲突时，要与下属解释原因,培训和生产是冲突的问题，不同阶段不同背景处理方式不同,下载摆渡,如何分解目标？,主管向下属说明团体和自身的目标,下属草拟自己的工作目标,目标对话,确定工作目标协议,明确目标考核标准,下载摆渡,什么是目标对话？,在企业整体战略的基础上，为每位经理人制定明确的数量和质量指标,在对话中，员工及其上级主管对上一年的成果进行评估,在对话中，员工及其上级主管制定下一年的工作目标,第一季度进行目标对话,下载摆渡,了解目标对话的六个要点,充分了解双方的期望,分析实现目标所需的资源和条件，而不是讨论目标高低的问题,寻求解决的途径和方法,寻求共同点,以肯定的态度去讨论目标,寻求自身的改进之道,下载摆渡,为什么要进行工作追踪,使工作按计划进行,可以达到预计的工作成果,使组织的政策和程序规定被执行和遵守,及时发现可能出现的问题,必要时，采取必要的方法予以纠正,下载摆渡,工作追踪什么？,工作成果,工作的方法及品质,我们常犯的错误是：过多地关注下属工作态度,下载摆渡,工作追踪的原则,适时的,重要的,有针对性的,