人力资本营业常识人力资本系统人力资本系统.

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源咨询培训,仅供内部使用,请勿擅自传阅、引用或复制,目录,人力资源管理概论,人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义,人力资源管理咨询程序,人力资源管理咨询的核心模块及局部相应工具,咨询参谋技能,企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作,适宜的人,在适宜的,位置上,把人当作一种使组织在剧烈的竞争中生存、开展、始终充满生机与活力的特殊 资源来刻意地开掘，科学地管理，已成为当代先进管理思想的重要组成局部。,在企业管理领域，一个公司的成败主要取决于能不能充分发挥蕴藏在员工当中的极大干劲和能力，产生以一当十、以 百当千的乘数效应。,人力资源管理不是传统的人事管理,我们人事部门？保证每,人在生日得到一张生日卡,，在感恩节得到一只火鸡,传统人事部经理除了招收新工人和发薪水，,还教人鞠躬时如何抬臂啦，教人如何清扫,停车场啦。德鲁克曾经形容：所有做人事,工作的人无不忧虑，何以证明他们也在对,企业作出奉献。,现代人力资源管理产生的历史根底,工业革命带来的劳动专业化,水平的提高和技术的快速更,新,对劳资双方都有约束力的自,由劳资谈判的出现,科学管理运动,早期工业心理学,文官制度以来日益增加的政,府人事活动,人事专家以及由他们组成的,部门的出现,人际关系运动,行为科学,6070年代的社会立法和,法庭裁决,人力资源管理对组织有8大奉献,帮助组织到达目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作气氛愉快,与员工沟通HRM政策,符合伦理的政策行为,管理变化的利益关系,我也要努力！,人力资源部门的主要职能及其相互作用,吸引,调整,评价,开展,录用,保持,争得来、留得住、用得好,人力资源部门和直线经理的人事活动和职能职责,职能,直线经理责任,人事部门责任,吸引,提供工作分析、工作说明、最低,合格要求的资料，使各单位人事,方案与战略方案相一致,工作分析,人力资源方案,招聘、赞助性行动,录用,对工作申请人进行面试，综合人,事部门收集的资料，作最终录用,的决定,服从法律及其规定，发收申请表,，笔试，考核背景，对他人介绍,进行检查，身体检查,保持,公平对待员工，疏通联系，面对,面解决争端，提倡协作，尊重人,格及按奉献评奖,酬劳及福利，劳工关系，健康安,全以及员工效劳,开展,在职培训，工作丰富化，师带徒,活动，鼓励方法的应用，给下属,的反响,技术培训，管理管理开展与组织,开展，职业培训，咨询,评价,工作评价，士气调查,研究工作绩效系统和士气评价系,统，人事研究与审核,调整,纪律、解聘、提升、调动,临时性解聘，退休咨询以及解聘,前代谋新职的方针,人力资源部门在五个方面支持直线管理人员,工作的人性化,按工作绩效付酬,弹性工作时间,灵活的报酬方案,职业生涯方案,工作的丰富化,操作的简化,工作轮换制,公平付酬,能力主义,实际成效,解决由于交通不,便、停放车困难,、生物钟不同等,导致的问题,满足员工职业咨询,解决工作中的压力,满足退休前的准备,企业战略,员工要求,社会环境,目录,人力资源管理概论,人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义,人力资源管理咨询程序,人力资源管理咨询的核心模块及局部相应工具,咨询参谋技能,人力资源管理在现代管理中的作用,企业的开展与与员工的职业能力的开展是相互依赖的，但是人们重视人的职业能力必须先重视人本身,企业通过招聘、培训开发、各种调整和鼓励政策的目的就是要鼓励员工能够不断的提高职业能力并愿意运用职业能力为企业效劳，否那么企业就无法适应剧烈的竞争环境,人力资源是有意识、有价值的资源，如何有效调发动工的积极性，强化他们对组织的认同感，建立良好的工作价值观，是人力资源管理中的一项意义深远的管理任务,企业最重要的,资源,创造利润的,来源,战略性的,资源,知识经济的到来，社会经济的开展增强了对劳动者知识的依赖，因此人力资源特别是拥有高科技产业开展相关的知识的人才，成为具有战略意义的资源,品的价值是由两个性质不同的局部组成的，即转移价值和附加价值,附加价值是商品价值对转移价值的差额局部，这局部价值是由劳动创造的，它是利润的真正来源,商品的附加价值越高，企业的利润就会越大，而期望的附加价值越高，就必须依赖人力资源的质量和结构,人力资源管理咨询在中国的意义和必要性,我国共有大大小小的企业数以百万计，随着市场竞争的日益加剧，企业运作的任何一个方面出现短板都有可能导致失败的结局，而这所有的运作，都与人力资源有关，正如现代管理大师彼得德鲁克所说：“企业只有一项真正的资源：人。,我国企业具有先天的人力资源管理缺乏，我国上千万的企业中如果每个企业需要一个人力资源专业管理人员，那么就需要千万余人，实际上我国接受过人力资源相关专业教育的从业人员远没有这么多，每年毕业的MBA只有1万余人，所以在未来假设干年也不会到达这样的规模,即使企业有一个人力资源管理专业人员，要解决企业中所有的人力资源管理问题仍然是个很大的疑问。因此企业为了提高人力资源管理水平充分发挥人力资源的效用，从而在市场中获取竞争优势的有效便捷途径是依靠人力资源管理咨询。,目录,人力资源管理概论,人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义,人力资源管理咨询程序,人力资源管理咨询的核心模块及局部相应工具,咨询参谋技能,阶段,主要工作,时间,其他,项目初期,项目组组建,1-2,天,总体时间,1,周左右,资料准备,2,天,客户初步联系,根据需要进行,项目组进场,1,天,项目中期,二手资料收集与消化,3-4,天,总体时间,7,周左右，包括理论与实践培训,访谈与问卷调查,5,天,团队讨论,根据需要，随时安排,人力资源管理诊断与建议报告,2,周,人力资源管理方案与制度编制,3,周,制度提交与培训,1,周,项目尾期,方案实施计划制定,3,天,到实施准备完成总体时间,1-2,周左右,方案实施准备,根据情况而定,方案实施中的辅导,人力资源管理咨询一般程序及时间安排,注：表中时间根据工程具体情况有所不同。给出的安排适用于几百人左右的企业,工程初期 工作安排,工作,主要内容,项目组组建,确定项目经理、项目成员并召开内部项目启动会,资料准备,收集行业相关资料、人力资源管理资料、客户资料、标杆企业资料等，来源有互联网、咨询公司内部数据库等。,客户初步联系,沟通初步项目计划并落实进场准备工作,项目进场,客户项目启动会、工作环境准备,工程组的组建，工程组组建是咨询合同落实后的第一项任务，此工作在三天之内必须完成 ，是非常重要的一项工作,工程组成员的选择,内部启动会,工程成员选定以后，工程经理应组织召开一个小型会议，说明工程的简单情况，安排进场前的准备工作，如每天的定时例会安排、资料的收集、方案的制定、办公用品的准备等等。同时，销售阶段的相关参与人员应将客户根本情况以及需求情况向工程组做一个介绍,客户的要求：有时候客户会对工程成员提出具体要求，咨询公司应尽可能满足,备选人背景：考察每个人的企业实际工作背景和咨询背景，从地域、行业、职能、体制四个方面与未来工程的需求进行匹配,个人意愿：人员选择时应充分考虑个人意愿。个人兴趣对咨询工程的顺利进行非常关键,注：工程内部启动会宣告了工程组的正式成立。启动会后，工程经理应编制本工程的工程指引，相关编写请参看推荐书籍,工程中期 工作内容,工程组只有在与客户内部人员掌握信息相当的时候才能够与客户进行有成效的交流与讨论，为了尽快熟悉客户业务运作、组织、市场等信息，有必要在进场工作开始时请客户内部人员介绍客户的相关信息，参观客户企业现场,客户介绍情况,二手资料收集与消化,工程组应该及时将内部资料收集清单提交客户的工程负责人，请求客户在给定的时间内提供,信息收集后工程组内部作好登记、整理，工程组成员借阅，一般在两天之内完成对这些资料的消化吸收，工程组讨论通过资料的消化所发现的问题等。同时根据所了解的情况，作好访谈提纲,访谈与问卷调查,人力资源管理诊断与建议报告,人力资源管理方案与制度的编制,客户内部大量的信息不是以书面的形式存在的，需要进行针对性的访谈与调研 ，访谈与调研非常需要注意方法与针对性,人力资源管理诊断与建议报告是人力资源管理咨询工程的核心内容，报告主要是通过发现问题和分析问题，提出解决问题的建议方案。如果分析透彻，提出的解决方案客户认同，那么以后的工作会进展顺利，但是如果由于诊断不够仔细，提出的方案客户难以接受，会降低客户的信任度，同时会增加后续工作量和工作难度,方案制定阶段主要的工作包括人力资源规划、工作分析与岗位职务说明书的编写、薪酬制度的制定、考核制度的制定、招聘制度、培训与开展制度的制定等并不是所有的人力资源管理咨询都包括这些内容，或者包含其他内容，如员工持股等，编制阶段需要一个月的时间，当然根据组织规模大小，工程组咨询参谋数量应该有所变化。过程中必须与客户有关人员充分讨论，为方案的实施打下根底,工程尾期的工作一是提交方案和制度并根据客户意见做一些调整和完善，二是对方案的实施提供辅助性工作。具体如下表：,工作,主要内容,制度提交与培训,打印并装订制度文本,编制制度测试题与培训讲义,听取客户意见，修改完善制度,制度操作培训,方案实施准备,实施小组成立,实施计划制定,实施宣传,方案实施,试点阶段,改进,全面实施,注：并不是每个人力资源工程都是要进行辅助实施的，根据客户的需求和合同情况而定，,前述人力资源管理咨询只是一种一般普遍的情况介绍,目录,人力资源管理概论,人力资源在现代管理中的作用及人力资源管理咨询的意义,人力资源管理咨询程序,人力资源管理咨询的核心模块及局部相应工具,咨询参谋技能,价值定位,战略规划,员工关系管理,薪酬体系,组织功能规划,薪酬体系,人员开展,业绩考核,鼓励奖惩,招聘/配置,岗位设计,人力资源规划,人员评估素质测评能力评价,相关模块,核心模块,人力资源管理咨询核心模块,组织功能规划,人力资源规划,岗位设计,招聘/配置,人员开展,鼓励奖惩,业绩考核,薪酬体系,员工关系管理,子目录,组织功能规划需要考虑的因素,组织功能,规划,公司战略,公司规模,行业环境,技术特点,环境的不确定性,对环境不确定性的适应,对环境资源的控制,组织标准化,组织分权化,组织复杂性,管理人员比率,行业特点,部门技术特点,工作流程,经营性目标,核心技能,高层管理者的要求,根据所处行业、技术特点及自身条件，企业一般采取以下一种组织模式,事业部式组织,矩阵式组织,动态网络式组织,区域式,组织,横向式组织,职能式,组织,蜂窝式,组织,混合式组织,职能式组织框架和特点,总 裁,生,产,研,发,营,销,人力资源,行,政,财,务,关联背景,结 构：职能式,环 境：较低的不确定性，稳定,技 术：例行，较低的相互依存,战略、目标：内部效率，技术质量,内部系统,经 营 目 标：强调职能目标,计 划 和 预 算：基于本钱的预算，统计报告,正 式 权 力：职能经理,优 势,1. 鼓励部门内规模经济,2. 促进深层次技能提高,3. 促进组织实现职能目标,4. 在小到中型规模下最优,5. 一种或少数几种产品时最优,劣 势,1. 对外界环境变化反响较慢,2. 可能引起高层决策堆积、层级超负荷,3. 导致部门间缺少横向协调,4. 导致缺乏创新,5. 对组织目标的认识有限,总 裁,事业部 1,研发,财务,营销,事业部式组织模式构架,事业部 2,事业部 3,生产,研发,财务,营销,生产,研发,财务,营销,生产,事业部式组织特征概括,关联背景,结 构：事业部式,环 境：中度到高度的不确定性，变化性,技 术：非例行，部门向较高的相互依存,战略、目标：外部效益、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线,方案和预算：基于本钱和收益的利润中心,正式权力：产品经理,优 势,1. 适应不稳定环境下的高度变化,2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,3. 跨职能的高度协调,4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客,5. 在产品较多的大公司中效果最好,6. 决策分权,劣 势,1. 失去了职能部门内部的规模经济,2. 导致产品线之间缺乏协调,3. 失去了深度竞争和技术专门化,4. 产品线间的整合与标准化变得困难,条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源,混合式组织特征概括,关联背景,结 构：混合式,环 境：中度到高度的不确定性，变化的客户要求,规 模：大,技 术：例行和非例行，职能间一定的依存,战略、目标：外部有效性、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线和某些职能,方案和预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功,正式权力：产品经理，取决于职能经理的协作的责任,优 势,1. 使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率,2. 公司和事业部目标更好的一致性效果,3. 获得产品线内和产品线之间的协调,劣 势,1. 存在过多管理费用的可能性,2. 导致事来部和公司部门间的冲突,总 裁,地区4,地区3,地区2,地区1,区域式组织模式,注：地区自主经营的地区分部,首席执行官,太平洋Apple分部,加拿大,澳大利亚,日本,拉丁美洲,远东,西欧,北欧,法国,南欧,欧洲Apple分部,美国Apple分部,Apple产品部,各地区销售效劳和市场部门,例:苹果电脑公司,区域式组织特征概括,关联背景,结 构：区域式,环 境：中度到高度的不确定性，变化性,技 术：非例行，部门向较高的相互依存,战略、目标：外部效益、适应、顾客满意,内部系统,经营目标：强调产品线,方案和预算：基于本钱和收益的利润中心,正式权力：产品经理,优 势,1. 适应不稳定环境下的高度变化,2. 由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意,3. 跨职能的高度协调,4. 使各分部适应不同的产 品、地区和顾客,5. 在产品较多的大公司中效果最好,6. 决策分权,劣 势,1. 失去了职能部门内部的规模经济,2. 导致产品线之间缺乏协调,3. 失去了深度竞争和技术专门化,4. 产品线间的整合与标准化变得困难,条件： 多元化很成熟； 有全面人才及经营资源,总裁,产品经营经理,设计副总裁,生产副总裁,市场副总裁,财务主管,采购经理,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,矩阵式组织架构,矩阵式组织特征概括,关联背景,结 构：矩阵式,环 境：高度的不确定性,技 术：非例行，较高的相互依存,战略、目标：双重核心产品创新和技术专门化,内部系统,动作目标: 同等地强调产品和职能,方案和预算: 双重系统 职能和产品线,正式权力: 职能与产品首脑的联合,优 势,劣 势,1. 导致员工卷入双重职权之中,降低人员的积极性并使之迷惑,3.消耗时间,包括经常的会议和冲突解决,4.除非员工理解这种模式,并采用一种大学式而非纵向的关系,动态网络组织,公司总部,外包1（产品生产）,外包2（营销）,外包3,关键职能部门,时装公司总部,（经纪人）,应收帐务,产品生产,产品分销,广告,产品设计,例,特 征,只限于从事自身擅长的活动,其余外包，包括对内、对外的分包,优 势,劣 势,横向式组织架构及特点,高层管理,新产品开发过程,订购执行过程,采购、后勤过程,过程协调者,过程协调者,过程协调者,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,团队,特 征,优 势,1.反响时间得到有效缩短，决策更加快速，,以获得更多顾客满意度,4.上层管理费用减少了，团队取代了管理,劣 势,1.转变过程漫长、困难，管理者角色转变、,信息系统重新设计，团队气氛营造,组织功能规划,人力资源规划,岗位设计,招聘/配置,人员开展,鼓励奖惩,业绩考核,薪酬体系,员工关系管理,子目录,人力资源规划的主要方法和程序,公司开展战略,人力资源结构现状分析,人力资源需求预测,内外部人力资源供给,人力资源方案和执行,公司财务能力,人力资源规划程序,人力资源规划模型,战略和经营环境分析,现有人力资源的状况分析,人力资源需求与供给预测,人力资源开发总方案及业务方案,执行过程进行监督、分析、调整,1,2,3,4,5,需要明确公司的开展战略和公司所面对的外部经营环境,战略和经营环境分析,1,2,3,4,5,公司战略包括：,3到5年的中长期业务战略目标和开展战略，竞争手段等，如,销售目标是多少？,人均销售额是多少？,公司1年的战略目标和竞争战略,如公司今年的销售收入分别是多少，人均销售额？人均利润？,各业务单元的业务战略目标和主要竞争手段等,外部经营环境：,包括社会、政治、经济、法律环境等。,这些外部因素是企业制定规划的“硬约束。,企业人力资源规划的任何政策和措施均不得与之相抵触。,1,战略及经营环境是人力资源规划的前提,对现有人力资源分析包括根底信息统计和人力结构性分析两方面的内容,1,3,4,5,现有人力资源的状况分析,2,人力资源结构性分析,结构分析能反映出公司的各类人员的配比原那么，对公司业务的支持的理想结构，包括：,人力资源数量分析,人员类别的分析,人员的素质分析,年龄结构分析,职位结构分析,2,人力资源根底信息和结构性分析,人力资源根底信息,是制订人力规划的根底工作。,实现企业战略，首先要立足于开发现有的人力资源，需要对公司各类人力数量、分布、利用及潜力状况有根底资料。,人力资源分析包括根底统计信息的主要类别,信息类别,说明,信息类别,说明,个人自然情况,姓名、性别、出生日期、健康状况、婚姻、民族和所参加的党派,录用资料,合同时间、征募来源、管理经历、外语种类水平、特殊技能，爱好或特长,教育资料,受教育的程度、专业领域、各类培训证书等；,工资类别、等级、工资额、上次加薪日期、下次加薪的预测,工资资料,工作评价,工作经历,上次评价时间、评价或成绩报告、历次评价的原始资料等,以往单位和部门、培训资料、升降职原因、处分原因和类型、最后一次内部转换的资料等,效劳与离职,任职时间长度、离职次数及离职原因,工作态度,缺勤和迟到早退记录、有否建议及建议数量和采纳数，有否抱怨及经常性与否和抱怨内容,平安与事故资料,因工受伤和非因工受伤、伤害程度、事故次数类型及原因,现在的职务,工作或职务情况,工作环境情况,工作或职务的历史资料,工作环境评价,本公司或以前公司工作或职务的相关历史资料,人力资源结构分析中，数量分析和人员类别分析居重要地位,人力资源数量分析,人力资源人员类别结构分析,作用：,是为了检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置,主要方法：,1、动作时间研究：,指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。,2、业务审查：,测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括最正确判断法和经验法两种。,3、工作抽样：,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法运用于无法以动作时间衡量的工作。,4、相关与回归分析法：,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系，复杂，不推荐。,作用：,通过对企业人员类别分析，可现实一个机构业务的重心所在,两类分析：,1、按工作功能分析：,工作功能归纳起来有四种：市场人员、技术人员、生产人员和管理人员。,这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。,每类人员内部的结构配比也影响功能实现,有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素。,2、工作性质分析：,按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。,这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。,间接人员往往不合理的膨胀，该类人数的增加与组织业务量增长并无联系。,人力资源结构分析中，还需要分析年龄结构、素质结构和职位结构,年龄结构,素质结构,职位结构,人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。,人员素质分析中常有能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：,1 变更职务工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。,2 改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。,3 更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法到达期望时，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。,分析员工的年龄结构为了解以下情况，这些都会影响组织内人员的工作效率和组织效能：,1组织人员是否年轻化还是日趋老化。,2组织人员吸收新知识、新技术的能力。,3组织人员工作的体能负荷。,4工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。,企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表3550岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表2035岁的低龄员工。,主管职位与非主管职位应有适当的比例。职位结构分析，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中，主管职位太多，可能表示以下不当的结果：,1组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。,2显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多的时间，并容易导致误会和曲解。,3由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。,4出现官僚作风，星辰官样文章。,人力资源规划的关键就是进行需求和供给的预测,人力资源需求预测：,全部人力资源开发、管理的方案都必须根据预测决定，预测的要求是指出方案期内各类人力的余缺状况,预测方法是在分析供给和需求影响因素的根底上，采用以定量为主，结合定性分析,应将需求的职务名称、人员数量、到岗时间列出，形成员工数量、招聘本钱、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表,人力资源供给预测：,人员供给有两种方式，内部提升和外部招聘。,采取内部提升，人力资源部需要充分了解符合提升或转岗员工的条件、数量、整体质量等,结合公司的人才战略，在内部提升或转岗不能满足时，进行外部招聘，需要提前进行预测,1,4,5,2,人力资源需求与供给预测,3,3,人力资源需求和供给的预测,人力资源开发总方案及业务方案是人力资源规划主要成果,一确定纯人员需求量：,把预测的供给与需求进行比较，确定人员在质量、数量、结构差距，得到纯人员需求量。,二制定匹配政策以确保需求与供给一致：,制定各种具体的规划和行动方案，保证需求与供给在规划各时间点上的匹配。,主要包括：晋升规划、补充规划、培训开发现划、配备规划等。,三具体行动方案：,编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用，员工培训培训费用，工资费用，劳保福利费用,编制培训方案。包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估,具体的调整和招聘方案,1,5,2,3,人力资源开发总方案及业务方案,4,人力资源规划执行方案,4,对规划的执行监督、分析、调整是人力资源规划执行的最后环节,执行确定的行动计：,在各分类规划的指导下，确定企业如何具体实施规划，是这一步的主要内容。,实施监控：,实施监控的目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠信息，强调监控的重要性。,监控还有加强执行控制的作用。,1,2,3,4,执行过程进行监督、分析、调整,5,5,人力资源规划方案执行中的监控和调整,组织功能规划,人力资源规划,岗位设计,招聘/配置,人员开展,鼓励奖惩,业绩考核,薪酬体系,员工关系管理,子目录,岗位设计需要考虑的因素,工作,如何构架,文化和价值,员工的作用,组织结构,任用模型,定岗定编定缺制,公司的根本文化及价值由组织架构和人员战略进行加强,单个人才对业务总体成功的重要性,与员工关系的性质,使员工发挥最正确潜力的哲学,是权力下放，还是命令及控制,是事业部业务单元，还是独立的收入和本钱中心,是职能型还是业务型,利用“共享职能部门提供相似效劳,岗位层级的数目,关键岗位的所处位置和职责范围,根据工程灵活任用，还是长期固定在一个岗位上,哪些人可在公司内随意调动，哪些人是固定在一个部门,某一岗位的职责的广度和深度,为了方便薪酬和人员安排而制定的岗位划分整体结构,工作岗位设计应能提高职责清楚和开展,工作岗位应该明确，以便,员工明白其职责的期望，从而提高业绩,能对其做出客观评估存在一个明确的起点,能挑选最好的人选担任此职,下属和同级能了解职责范围、权限和相关联系,在创立或显著改变一个岗位时，通常制定岗位说明,一份好的岗位说明应该强调工作范围、技能/能力要求、必要的经验以及业绩评估根底衡量标准,对于高级职位，工作岗位可能需要专门设计或配合该人士的技能和开展需要同时严格遵守总体组织设计的原那么；因此，工作岗位说明和候选人的挑选程序在某种程度上应反复进行,工作岗位设计,职位说明,职位说明是说明工作要求与期望的有益工具,对工作的简短介绍,增值的作用,关键任务/责任,期望结果目标,所需的技能、能力和经验,主要关系/一般联系和组织所属关系,薪酬,职位说明,工作分类的国际开展趋势是拓宽分类划分,工作分类系统,确定企业中每个工作岗位的复杂性/职责/技能的相对水平,规定每个工作岗位的起点、等级或类别,规定每个起点/等级/类别的薪酬范围和其他福利,通过内部和/或外部手段，提倡薪酬公平,传统型 等级划分太窄,许多岗位/职务等级多至20-30,一般依点数评估法确定岗位等级,需要不断对工作岗位进行重新评估、分级以反映工作范围的变化,主要侧重于提升或权力扩大如更多的预算、直接回报的下属人数增多以获取地位或金钱,僵化的职业道路，职工岗位选择面窄，因为“必须升职,存在加强等级、职权和层次的倾向,依工作业绩或“特殊人物区分工资等级的盘旋余地不大,需要人力资源部门特别努力和集中全力来分配和重新评估岗位设置,新型 大类减少,大类数量减少少至4点,每一工作岗位分类明显 无需详细评估,很少需要做重新分类的工作,主要侧重于在一类岗位中提高业绩以获取地位和金钱,灵活的职业道路和岗位选择 可以选择平级调动或降职,强化团队、工作能力，岗位层次减少,有按业绩或能力制定工资的盘旋余地,做岗位评估时比较省力,影响,影响,确定岗位要求的不同方法,聘任流程中使用的工具,*工作要求包括技能、知识、态度和内在特性,复杂,详细程度,制定过程,适用场合,简单,能力模型,所需根本特制/技能,技能等级,20-35项能力指标,水平，经常以定量方式确定即，将特性与成功挂钩,每一职位具体规定,10-20项能力指标,水平，经常以定量方式确定即，将特性与成功挂钩,每一职位具体规定,通常由工作小组撰写垂直/人事部门,以管理人员集体判断为根底,5-10项能力指标,经常以定性、定量相结合的方式确定,具体到每一个职位类别,严格的几乎是“科学的方法，通常由外聘咨询员与人事部门合作完成,以对取得最正确业绩的个人进行走访和观察为根底,需要高超技能的关键岗位,多人从事相同工作，如,会计主管,销售经理,战略企划人员,直接确定的由垂直部门或人事部门完成,以管理人员集体判断为根底,仅限关键岗位，经常有可衡量的工作结果,多人从事相同工作，如,会计主管,销售经理,广泛适用于整个环节，如：,所有经理,所有销售人员,职位说明书模板,职位名称,职位代码,所属部门,职位关系图,工作地点,直接上级,直接下级,任命方式,工作目标,职位职责,组织管理类,操作类,辅助类,任职资格,任职者签名,直接主管签名,批准者签名,执行时间,指职位的属性特点，包括职位名称、职位代码、所属部门、直接上级、直接下级、任命方式等根本信息。,定义,详释,职位名称：指该职位的名称，格式为：限定词 + 名词，如：研发工程师、财务部经理、培训专员等是对职位职责的高度概括,职位代码：指根据一定的编码规那么得到的职位编号，如：部门代号+顺序号，用BP001代表企业开展部经理职位。,所属部门：指次于公司级的组织(部门)或子公司，如：财务管理部、生产一部、国际营销管理中心等。,直接上级：指该职位的直接上级领导职位。,直接下级：指该职位直接领导的下级职位。,任命方式：指本职位由哪一上级提名，由谁任命。,职位说明书的内容和撰写要点职位识别,职位说明书的内容和撰写要点职位识别续,图示化表述目标职位日常工作中需与组织内外发生联系的对象及联系的性质,内容,图例,例,汇报关系上下级关系,指导关系业务归口部门对其他部门的管理关系,沟通/协调关系与外部组织的联络或内部组织间基于业务程序的日常联络,财务总监,财务部长,税务局,会计科长,4人,核算科长,2人,审计科长,1人,生产部长,营销部长,需标明目标职位直接下属所管理的人数。假设没有，那么不填,职位说明书的内容和撰写要点职责内容,职责内容,职位的职责和工作内容相关的信息，包括:工作目标、职位职责等内容,职位职责需细分为组织管理类职责、操作类职责、辅助类职责,职位说明书的内容和撰写要点职责内容(续),简单、准确地说明该职位存在的意义及其对整个组织成功的奉献,内容,本卷须知,不要将怎样完成结果的过程写入目标陈述,是对职位职责的高度概括,撰写目标陈述时通常始于一个动词，以此动词继续陈述这一动词起着什么样的作用，要到达什么目的,例,常务副总裁的工作目标：主持公司的日常营运，以到达董事会、执行委员会要求的方案、方针和营运目标,销售员工作目标：完成下达的销售任务及货款回收，为公司年度销售目标的实现尽到应有的职责,职位说明书的内容和撰写要点职责内容(续),为到达工作目标，需完成哪些工作，以及为完成这些工作个人所负有的责任,内容,本卷须知,总的来说代表了工作的主要产出,描述了工作的成果而非全过程,每一说明描述了单独的、不同的最终结果；,构成要素,行为动词：组织、主持、制定、拟订、参与、协助等,对 象：什么工作,最终结果：实现什么结果,例,主持质保体系建设工作，完成日常体系运行督查，确保体系正常运行并通过复审,职位说明书的内容和撰写要点职责内容(续),通过行使行政权力，来组织直接下属或协调其它职能部门完成某项工作，并对工作结果负责,定义,标准动词,组织：协调、指导两个及以上下属共同完成某项工作,主持：协调、指导两个及以上有不同职能部门参予而共同完成的某项工作,指导：通过安排单个下级而完成的某项工作,检查下属工作成果及建议，报上级批准,审批：终审下属工作成果及建议，并作出决定,例,组织完成年度经营方案编制工作,主持合同评审,审核月度财务报表,审批制造本部内人员调动,职位说明书的内容和撰写要点职责内容(续),根据公司程序及制度，独立完成某项工作，并对结果负责,定义,标准动词,完成：按照即定程序，独立取得某项工作的成果,制定：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或方案，不需上级批准,拟订：根据公司贯例及个人经验，结合实际情况独立完成某个方案或方案，报上级批准,例,按期完成当月本钱核算工作,制定月度部门工作方案,拟订经营分析报告,辅助或与别人共同完成某项工作，对工作成果负责间接责任,定义,标准动词,参与：与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位,协助：配合别人完成某项工作，活动中处于附属地位,例,参与供给商评审,协助总裁完成年度工作方案,职位说明书的内容和撰写要点职责内容(续),指任职者的最低准入条件，“最低指如果某人再低于这个资格条件时，无法胜任该职位要求的工作，包括专业背景、专业知识与技能和工作经验。,定义,构成要素,专业背景：指所学专业及学历要求,专业知识或技能：指相关的专业知识行业和专业知识，不一定是所学专业和技能素质要求如：反响能力、责任感等,工作经验：指在行业或专业领域的从业时间要求,例,专业背景：管理专业本科及以上学历,专业知识或技能：熟悉合同法以及相关法规、较强的商务谈判能力,工作经验：五年以上制造企业管理经验,职位说明书的内容和撰写要点任职资格,职位说明书的内容和撰写要点有效标识,是对职位说明书的文件有效性进行标注的内容，包括制订者、审核者、批准者和批准日期等信息。,定义,内容,任职者签名：任职者确认职位说明书内容并署名,直接主管签名：目标职位直接上级确认职位说明书内容并署名,批 准：由公司审批权限规定的审批者批准,执行时间：职位说明书生效时间,组织功能规划,人力资源规划,岗位设计,招聘/配置,人员开展,鼓励奖惩,业绩考核,薪酬体系,员工关系管理,子目录,聘任流程应考虑到不同的策略,自行培养与从外聘任,为充实岗位而聘用与为招募人才而聘用,了解新人参加时充任的职任,聘任策略,起点职位,人员流失与,未来需求,目标概况,相对价值定位,长期所需人员数量和类型,本年聘用人员数量和类型,新的人才、经验和专门技能的组合,具体标准：学历、领导才能、技术水平、价值等,优秀人选为何选择在此工作？,使价值定位更具吸引力的变化,人选来源,优秀人选供求形势,最正确人选来源,外聘普通员工/关键岗位最正确流程及各部门中的角色,设定招聘目标,找到适宜的候选人,筛选并培养候选人,精心制定并协商工作聘用协议,培训新员工,加强招聘战略和迅速行动的重要性,帮助人事经理制定招聘方案,与各单元协调，保证最正确协同效果,为招聘流程的各个环节设定目标,基于经验和其它信息为人事经理提供支持,通过个人关系网络找出候选人,通过个人关系网络找出候选人,确保“猎头工作的顺利进行,指导公司总体的毕业生招聘工作,通过下属、其它经理、分支机构等的个人推荐,利用专业名单或其它渠道推荐,管理猎头公司,在经理的指导下，帮助接待来访,找出并帮助选择猎头公司,帮助组织公司的毕业生招聘工作,参与面试和“推销,确保适宜的管理人员参与筛选流程,确保“推销工作进行得足够充分,面试候选人,进行综合面试，以评估技能,组织面试小组，社会活动等等，以保证有效的评估合“推销,综合面试，测试和其它筛选结果,按照要求进行面试筛选,安排面试，管理测试及其他筛选方法,就面试和面试结果交换意见,对难度特别大的聘用协议给予帮助,帮助起草所有的聘用协议,制定薪酬方案,向候选人发出聘用协议,为经理就方案内容提供意见，包括低薪，奖金和调动本钱,与新上任的高层人员减免,与经理审核培训事项,在30天内与新上任人员会面，以保证他们很好地进入工作,制定方案，以设定期望值，并解决办公室内部共同合作以及与配偶沟通等问题,提供所需的支持,总裁,人力资源副总裁,人力资源经理,人力资源职员,提出部门人力资源需求,推荐人选,参加面试，评估候选人,为起草聘用协议提供建议,帮助新员工融入部门,协助新员工培训事项,需求部门,在进行面试之前，应该确定具体的招聘条件,部门,岗位,级别范围,起草人,专业,审核人,人事部,XX,工资范围,学历,外貌要求,大学,其他要求：,应聘者条件,工作经历要求：,专业知识及能力：,性格要求：,XX,举例,岗位说明,员工内部推荐表,推荐人,部门,职位,姓名,被推荐人情况,及,性别,年龄,户口,工作经历/经验/学历/专业表现简介：,人力资源部意见,备注,谢谢您的合作。,部门,经,面谈推荐给(部门/机构),入人才库无需作进一步考虑,举例,组织功能规划,人力资源规划,岗位设计,招聘/配置,人员开展,鼓励奖惩,业绩考核,薪酬体系,员工关系管理,子目录,人员开展的策略,聘用所要求的专业人才还是聘用新手加以培养？,专业/个人开展在员工价值定位中有多重要？,人员开展策略,人员活动和价值,定位中的作用,需培养的能力,学习方面的,责任,综合各类,开展杠杆,受聘之时，员工具有哪些技能？需要具备哪些技能才能开展到其职业的巅峰状态？,为实施新的业务战略，组织上下应做哪些工作？,我们要求员工在学习方面做哪些工作？,组织在学习方面做哪些工作？,在这种状况下，哪些开展杠杆将最为有效？,组织在人员开展上应做怎样的投资？,综合地、有针对性地使用各种开展杠杆，建立员工开展评估体系,评估个人的优缺点,能力评估,说明个人的职业开展长远目标,建议个人客观务实、鼓励采取积极态度,为个人的开展制定行动方案，侧重最重要需求,开展与职业规划,指导更正,在工作过程中予以反响和指导，提高工作业绩,指导、支持长远职业开展,综合各类开展杠杆,正式培训方案,就从课堂、计算机、书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导,高潜质员工方案,工作经验,确定高潜质员工,重视并加强支持力度，确保最大程度的开展并留住优秀人才,通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的开展目标,组织功能规划,人力资源规划,岗位设计,招聘/配置,人员开展,鼓励奖惩,业绩考核,薪酬体系,员工关系管理,子目录,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。,弗朗西斯C. Francis,人力资源管理咨询推崇的鼓励精髓,需要层次论,生 理,安 全,社 交,尊 重,自我实现,双因素理论,保健因素,鼓励因素,防止职工产生不满情绪,鼓励职工的工作热情,工 资,监 督,地 位,安 全,工作环境,政策与管理制度,人际关系,工作本身,赏识,提升,成长的可能性,责任,成就,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。,V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。,E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,公平理论,OP对自己报酬的感觉,Oa对别人所获报酬的感觉,IP对自己所作投入的感觉,Ia对别人所作投入的感觉,OH对自己过去报酬的感觉,IH对自己过去投入的感觉,鄂尔多斯的金字塔式鼓励机制,工资+奖金激励,企业劳动竞赛活动激励,企业思想政治工作激励,干部任用机制激励,旧金字塔,产权+工资、奖金激励,危机激励,考核激励,企业文化激励,新金字塔,鼓励方式,给业绩显著者加薪,以考评结果核算浮开工资,特别奖励,根据业绩给予股权或股票期权,鼓励方式,内容和依据,物质鼓励,事业时机,非物质鼓励,培训时机,公开表扬,休假、旅游,职务晋升,人才梯队培养方案,职位淘汰,根据业绩、素质/能力评价，提供针对性的培训时机,组织功能规划,人力资源规划,岗位设计,招聘/配置,人员开展,鼓励奖惩,业绩考核,薪酬体系,员工关系管理,子目录,绩效管理的特征和绩效考核的任务,就员工达成何种目标及为何要达成此种目标形成共识,确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位都有具体而明确的关键绩效指标,在职位绩效与公司的战略、目标和价值观之间建立明晰的关系， 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的公正客观,向员工反响绩效评估和比照的信息，为员工改进绩效提供指导与鼓励,鼓励员工更加努力地工作，并通过在职培训和自我管理而成长,为人力资源管理提供准确的员工绩效信息牌,任务,绩效管理以目标方案为根底，目标的设定是考核的关键,绩效管理偏重于过程管理，它由绩效方案、绩效辅导、绩效考核和反响四个环节组成,绩效管理不仅是为了揭示问题，更重要的是探讨解决问题的方案，着眼于未来绩效的提高,绩效管理强调结果导向，关注员工是否到达绩效目标以及是否改善了实现绩效目标的方法或手段,绩效管理强调主管和员工共同参与，主管和员工是绩效伙伴关系，主管有提高员工绩效的责任与业务,特征,绩效考核的关键结果领域和关键业绩指标方法论绩效考核,的方法之一,根据的使命/愿景与战略目标确定关键结果领域KRA，并定义关键成果领域，确定战略性KPI。,常规的关键结果领域是通过关键因素分析法对以下领域进行分析确定：赢利能力、市场地位、产品主导地位、生产率、员工开展、员工的态度、公共责任、短期目标服从长期目标等等,KRA Key Result Area) ：关键结果领域。KPIKey Performance Index：关键绩效指标。,KRA1,使命及愿景,KRA3,KRA2,KRA4,KRAn,。,KPI11,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,关键结果领域(KRA),关键业绩指标(KPI)方法论,关键业绩指标KPI，建议采用平衡记分卡的方法,进行逻辑分解和设定。见以下图：,目标,量度,指标,行动,财 务,财务成功！,【我们对投资者,应如何表现？】,目标,量度,指标,行动,顾客,【为了到达愿景，我们,对顾客应如何表现】,目标,量度,指标,行动,学习与成长,【为了到达愿景，我们,如何维持进步和创新】,目标,量度,指标,行动,企业内部流程,【为了满足顾客和投资者,那些流程必须表现卓越？】,愿景,与,策略,澄清和诠释,愿景和策略,明确愿景,取得共识,沟通与构建,沟通和教育,制定目标,考评与鼓励结合,策略的反响,阐述共同愿景,提供策略建议,进行策略的检,讨与学习,规划/设定指标,设定指标,制定行动方案,配置资源,建立里程碑,平衡记分卡,关键业绩指标方法论续,目标,量度,指标,行动,关键业绩指标方法论续,关键业绩指标的逐层级分解、设立必须最终落实到每个员工，并转化为员工为实现目标的行动。便于对员工行动结果的考核，其指标必须是可量度的。,结构层面,意 义 说 明,财务,结果性指标,揭示企业策略的实施与执行对与改善企业营利是否有所贡献,顾客,确立竞争市场和目标顾客,反映企业提供给目标顾客的价值主张（VALUE PROPSITIONS）,核心顾客成果的驱动因素,表明企业的顾客和市场策略将创造出的杰出成果和财务报酬,内部流程,明确流程目的：顾客和市场、股东财务期望,鼓励发现贡献卓越表现的崭新流程,创新流程,学习与成长,为了实现组织的长期成长与进步,组织的学习与成长来源于三个方面：人、系统、组织程序,强调投资于员工的技术再造和信息系统、组织程序的不断加强,关键业绩指标方法论续,体系,决策层,管理层,支持层,实施层,依据决策目标及上级设定目标，同时分析确定KRA 在此根底上采用平衡记分卡对目标进行价值逻辑分解，形成盛达KPI指标体系，使各层级有明确的绩效目标。,逐级分解以目标为导向的KPI指标体系，直至员工个体，并使之成为绩效考核的指标依据,关键业绩指标方法论续,背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有?平衡计分卡推动业绩的方法?,平衡记分卡的方法为国际一些著名公司如Lucent、IBM等广泛采用。,愿景,财务表现 如：收入、利润、本钱、回报、资产等,顾客内部与外部 如：顾客满意度、顾客忠,诚度、投诉、市场份额等,目标,内部流程 如：TTM产品上市时间、订单周期等,学习与成长 如：人力资本、培训时数等,绩效考核工具平衡记分卡,组织功能规划,人力资源规划,岗位设计,招聘/配置,人员开展,鼓励奖惩,业绩考核,薪酬体系,员工关系管理,子目录,诊断薪酬方案的四大问题,问题1：,用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点和三个缺点？,问题2：,你公司的薪酬系统表达出何种价值取向的分配原那么？,问题3：,你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高？,问题4：,加倍努力，再加倍努力，你有没有获得高薪的可能性？,广义薪酬的内容,薪酬,经济性报酬,非经济性报酬,经济性报酬,经济性报酬,直接的,根本工资,加班工资,奖金,奖品,津贴,等,间接的,公共福利,保险方案,退休方案,培训,住房,餐饮等,其他,有薪假期,休息日,病事假,等,工作,有兴趣,的工作,挑战性,责任感,成就感,等,其他,友谊,关心,舒适的,工作环境,便利的,条件等,企业,社会地位,个人成长,个人价值,的实现等,薪酬的构成,薪酬总收入,根本工资,绩效工资,加班工资,福 利,岗,位,工,资,其,他,有,薪,假,期,津,贴,涨,幅,工,资,年,资,保,险,影响薪酬的因素,影响薪酬的因素,内部因素,内部因素,内部因素,企,业,经,营,状,况,企,业,远,景,薪,酬,政,策,企,业,文,化,人,才,价,值,观,企,业,负,担,能,力,工,作,量,工,作,年,限,工,作,技,能,资,历,水,平,工,作,表,现,社,会,经,济,环,境,劳,动,力,市,场,的,供,求,关,系,地,区,生,活,指,数,地,区,及,行,业,差,异,薪,酬,法,律,法,规,现,行,工,资,率,岗,位,及,职,务,差,别,劳,动,力,价,格,水,平,高薪资水平,平均薪资水平,低薪资水平,工资成本负担,高,中,低,激励及吸引性,有,无,无,满意及忠诚度,高,低,低,工作效率,高,中,