第三章 绩效计划

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,系 别：人力资源系,教 师：李志敏,联系方式：,lizhiminnjr,学 时：,30,学时,时 间：,20,10,201,1,第二学期,第三章 绩效计划,课程导入,提问：,管理的四大职能是什么？,计划、组织、领导、控制,课程导入,人们经常说：计划赶不上变化。,那么为什么我们还要制定计划呢？,1,、计划本身具有前瞻性。,2,、,计划并不是一成不变的。,3,、指明了大方向，目标明确。,“,为明天做准备,”,概述,绩效计划及绩效目标的制定,教学内容,本章重点、难点,教学重点,1,、理解绩效计划的含义及特征,2,、制订绩效计划的程序,3,绩效目标的来源,4,、设立绩效目便的原则,教学难点,制定绩效计划的过程,第一节、绩效计划概述,一、绩效计划的含义和特征,二、制定绩效计划的关键,一、绩效计划的含义和特征,1,、含义,在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议。,也就是说，绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,从具体表现形式看，绩效计划是用于指导员工行为的一份计划书。,2,、绩效计划的特征,绩效计划是关,于工作目标和,标准的,契约,1,绩效计划是管,理者与员工,双,向沟通,的,过程,2,绩效计划是,全,员参与,的,过程,3,做什么？,如何做？,做到什么程度？,何时完成？,花费多少？,就计划内容,双方答疑解惑,区别于传统,绩效计划,上下级协商确定,管理人员主要向被管理者解释和说明的是,组织整体的目标是什么,?,为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么,?,为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么,?,对被管理者的工作应该制定什么样的标准,?,完成工作的期限应该如何制定,?,被管理者应该向管理者表达的是：,自己对工作目标和如何完成工作的认识。自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。自己对工作的计划和打算。在完成工作中可能遇到的问题,和需要申请的,资源。,参与式绩效计划,思考：,为什么绩效计划的设定需要员工的参与？,大量的研究发现，人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性重要取决于两种因素：一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程；二是他是否为此进行了公开的表态，即做出正式的承诺。,关键提示：关于承诺,受试组,改变最初意见的百分比,无承诺,弱私下承诺组（写字板）,强私下承诺组（写字纸）,公开承诺组,24.7%,16.3%,5.7%,5.7%,启示,在绩效计划阶段，让员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效契约，也是让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的，这样他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。,二、制定绩效计划的关键点,1,、绩效计划必须与组织战略相承接,来源于企业的战略目标或部门目标,;,来源于职位职责；,来源于内外部客户的需求。,2,、绩效计划应当面向评价,第一项关键决策是解决好评价什么；,第二项关键决策是多长时间评价一次。,3,、绩效计划过程中的员工参与和承诺,（一）评价指标与评价周期,评价指标分为：业绩指标、能力指标和态度指标,工作业绩：评价周期短，,1,个月,工作能力：评价周期较长，半年或,1,年以上,态度指标：,（二）企业所在行业的特征与评价周期,在确定评价周期时，应当考虑企业的业务特点。评价周期应与企业绩效周期相符。,生产和销售日常消费品的企业业务周期一般比较短，可以将评价周期定为一个月。,生产大型设备的企业或提供项目服务的企业中，评价周期应当长一些，一般可以以半年或者一年为周期，有些甚至为两年。,（三）职位职能类型与评价周期,中高层管理者的评价周期,市场营销、生产、服务人员的评价周期,半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。,服务人员：评价周期应当与销售、生产人员一样，尽量采用较短的评价周期。,市场营销：以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。,生产工人：短期的、及时的绩效评价。,职位职能类型与评价周期,3 .,研发人员的评价周期, 按照项目阶段确定评价周期,;, 可以按照时间周期对科研人员进行评价,;, 不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期。,4.,行政职能人员的评价周期,随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。,谁来做绩效计划,第二节 绩效计划及绩效目标的制定,绩效计划的程序,绩效目标的设定,一、谁来做绩效计划,人力资源管理专家：向直线经理及员工提供必要的指导和帮助,员工的直接上级：最终责任人,员工：员工参与是提高绩效有效性的重要方式。,二、绩效计划的步骤,准备阶段,绩效计划,沟通阶段,审定和确定阶段,绩效计划的步骤,（一）准备阶段,准备阶段的主要工作是准备必要信息和动员员工。,必要信息,组织战略目标和发展规划,年度企业经营计划,业务单元的工作计划,团队计划,/,部门计划,个人的职责描述,员工上一个绩效期间的绩效评价结果,准备阶段,准备必要的信息,(1),关于组织的信息。,(2),关于团队的信息。,(3),关于个人的信息。,例如，公司的整体经营目标是：,第一，将市场占有率扩展到,60%,。,第二，在产品的特性上实现不断创新。,第三，提高产品质量，降低产品成本。,那么，人力资源部可以将自己部门的工作目标设定为：,第一，建立激励机制，鼓励开发新客户、创新、提高质量和降低成本的行为。,第二，在人员招聘方面，注重在开拓性、创新精神和关注质量方面的核心胜任特质。,第三，提供开发客户、提高创造性、质量管理和成本管理方面的培训。,准备阶段,动员员工就是指通过动员和培训，让员工了解绩效管理系统的真正目的，使其认识到绩效管理并不是套在员工身上的枷锁，而是帮助个人发展的有效工具，从而使全体员工积极投入到绩效管理中。,动员员工是绩效管理成功的,一个必要条件，是让员工了,解绩效管理系统的重要手段，,也是绩效管理系统正常运转,的一个前提。,绩效计划,沟通阶段,（二）绩效计划沟通阶段,沟通过程,回顾有关信息,确定关键绩效指标,管理者向员工承诺提供支持和帮助,结束沟通,营造良好的沟通环境,轻松愉悦,安静,平等,沟通原则,平等、尊重,发挥员工主动性,经理与员工共同决定,案例,亿耐特是一家网上电子商务公司，罗涛是网上购物部的订单处理中心的负责人，孙伟刚是网上购物部的经理。网上购物部的主要业务是通过互联网进行日用消费品的销售，主要包括电器、书籍、电脑设备、日用品、化妆品、服装、玩具、箱包、文具等。订单处理中心的主要职责是直接从网上受理消费者的订货信息，并将信息发送给相应的商品部，由商品部组织为消费者发货，同时还需要对订货信息进行分类、存档。订单处理中心现在有,5,个人。孙伟刚上周刚参加了制定今年的经营计划的会议，接下来就要把网上购物部经营计划分解到每个人身上。本周他将要同每个下属人员面对面地进行一次交流，制定本年度的绩效计划。,（三）审定和确认计划阶段,管理者和员工要对双方协商达成的绩效计划签字确认，也就是签订绩效契约。所谓绩效契约，就是管理者和员工就员工工作的绩效目标和标准达成的一致性契约。,绩效协议书,绩效目标协议的内容,1,、被评价者的信息,2,、评价者信息,3,、员工的工作目标,4,、实现,工作目标的,主要工作结果,5,、,衡量工作结果的指标和标准,6,、各项工作指标所占的权重,7,、绩效评价周期,某公司绩效目标协议表,工作目标,主要产出,完成期限,衡量标准,评判来源,所占权重,完成,大客户管理规范,修订后的,大客户管理规范,2008,年,8,月底,大客户管理责任明确,大客户管理流程清晰,主管评估,20%,调整部门内的组织结构,新的团队组织结构,2008,年,9,月,15,日,能够以小组面对大客户,团队成员的优势能互补,主管,下属评估,10%,完成对大客户的销售目标,大客户数量,销售额,客户保持率,2009,年,1,月底,大客户数量达到,30,个,销售额达到,2.5,亿元,客户保持率不低于,80%,销售记录,50%,建立大客户数据库,大客户数据库,2009,年,12,月底,大客户信息能全面、准确、及时地反映,主管评估,20%,受约人：,王红军,职位：,大客户部经理,直接主管：,市场部总经理,绩效期间：,2008,年,8,月,1,日至,2009,年,1,月,31,日,总结,1,、绩效计划其实就是目标层层分解的过程,2,、绩效计划能够让员工清楚认识到他们的工作与组织目标之间的联系,绩效目标的制定,所谓绩效目标的确定，就是管理者和员工就绩效目标的内容应负职责和目标衡量标准进行讨论并达成共识的过程。,三要素：,绩效目标的来源,绩效目标的种类,绩效目标设置的原则,还需要管理者、员工与组织共同参与,绩效目标的来源,1,、企业的战略目标或部门目标,2,、岗位职责,3,、业务流程目标,绩效目标类别,1,、管理绩效与经营绩效,2,、财务绩效与非财务绩效,3,、短期绩效与长期绩效,4,、结果绩效与行为绩效,S,M,A,R,T,含义,正确,做法,Specific,明确具体的,Measurable,可衡量的,Action-oriented,行为导向的,Realistic,切实可行的,Time and resource constrained,受时间和资源限制的,要明确,适度细化,随情境变化,有可供比较的标准,能引导员工行为,在付出努力,下实现,使用时间单位,关注效率,考虑资源,抽象的,未经细化,复制其它情,境中的指标,主观描述,只关注当期,过高或过低,的目标,不考虑时效性,模糊的时间,概念,错误,做法,绩效目标设置的原则,SMART,含义,S-,Specific,：是“,明确的、具体的,”,之意，即目标必须是特指的，到底让你干什么。,详细说明员工必须实现的目标，这些目标必须清楚、明确，并根据员工的行为制定。（例如，提升客户服务满意度）,M-Measurable,：是“可衡量的,”,的意思，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。,确认评估绩效时使用的标准,如何了解自己是否实现了期望目标。如不能用“了解、熟悉,”,等词来确定目标。（如，我对他理解了,80%,）,A-Action-,orieted,:,是“行为导向的,”,，即要求目标不仅能够衡量，还应该包括对员工在实现绩效结果过程中应由的行为的约束，确保个人的绩效期望目标有助于实现公司业务目标。所以要采取一些积极的动词，例如“提高、增加、取得”等。,R-Realistic but challenging:,是“实际的但有一定难度,”,的意思。,期望目标必须具有一定难度，以提高员工绩效，但在特定的业务环境，资源及员工技能水平下这些目标必须是可实现的。,T-Time and resource constrained:,意思是“有时间和资源限制的,”,。,说明目标实现的时限,何时可以获得预期结果？,设定目标的四个要素,用精确描述性的语言设定目标,用积极的动词,保证目标说明准确,使用简单而有意义的衡量标准,目标规范,增加新订单,10%,，,2008,年,5,月,1,日前达成,做什么？（动词） “增加”,作的对象？（影响的结果） “新订单”,什么结果？（目标的结果） “,10%”,什么时间？（时限性） “,2008,年,5,月,1,日,”,目标设定,SMART,原则举例,目标,S,具体,M,可衡量,A,行为导向（与业务相关的）,R,现实的,T,有时间限制的,到,2009,年,5,月,15,日前完成销售额,1,亿,到,2008,年,8,月,19,日改善工作流程,练习,讨论下面的期望目标案例，判断是否符合,SMART,原则？,如果这些目标不符合要求，请提出修改建议？,期望目标是否合理？,1,、必须迅速招到合格人选。,2,、提高财务部门的效率。,3,、发掘销售人员的潜力并帮助他们提高绩效。,4,、通过员工轮职、培训及自动化措施提高后勤部门的效率。,5,、改善并控制货品报废及损坏。,技巧练习,设定期望目标,请同学们根据,SMART,原则为自己设定本学年的期望目标,某家纸制品公司的一名高级经理，刚开始为自己制定了一个非常具有挑战性的目标，但由于外部承包商的原因目标没有实现，结果导致在年终分红和第二年二月的绩效考评中受罚。此后，该经理发誓再也不会犯同样愚蠢的错误。后来，他不是去盯紧承包商，而是制定相对较为容易达到的目标，他的下属也是如此。如今，这位经理已经是该公司的资深副总经理了。,根据以上案例情境，你认为导致这种结果的原因是什么？如何避免？ 。,讨论及作业,Thank You !,