零售连锁业的配货中心管理与配送运输管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,无忧资源： 中国最大最全的资源下载网,教育新天地：与配送运输管理,一.零售连锁业供应链,供应商,运输,配货中心,运输,零售店,管理,采购,结算,集中采购,集中配送,货管,补货,供应商1,供应商2,供应商N,零售店1,零售店2,零售店N,预约,送货,配货,配送,二. 集中采购是零售连锁业供应链管理的源头,(一般放置在中央系统中进行，注：RAMS：零售管理系统),结算,毛利,财务,Rams,中央系统,S1,S2,S3,V1,V2,V3,DC1,DC2,DC3,管理供应商,管理零售动态,管理所有DC存货和配送,三. 中央处理系统(零售业管理系统)主要由如下 功能模块组成,供应商资料与管理:,商品资料与商品分类及商品毛利等:,SKU NO、描述、尺寸、重量、包装等,分类,如何确定毛利,采购计划与定单和自动补货：,货架量、备货量、促销计划,自动生成补货定单,采购结算:,定货扣率、促销补贴,付款期、方式,名称、地址、产品、生产规模,扣率、交货能力、交货时间,汇总存货控制等:,各Item销售情况、各店存货、DC存货.,连接商店管理系统和配送中心系统:,形成一个行业内的内部网络系统,四.信息管理系统,商品资料,采购,结算,中央系统,销售结算,销售统计,销售存货,销售补货,商店管理,收货,存货,配货,分拣,配送,配送系统,五.配送中心的功能模块与作业流程及进出动态管理,单证操作,收货系统,存货管理,自动配货系统,分拣系统,配送系统,配送车辆管理系统,简单加工,从中央系统下来的各店的定货,商店,处理中央系统下来的定单,预约,收货准备等,收验货,堆Ti-Hi, 上仓位,收货报告,统计,清货over,缺货,及最少安全量控制,先进先出,根据存货量,及各店销售情况配货,按系统指令拣货,按指令配送: 装箱单, 出货单,A,状态预约送货,R,状态收货,I,状态存货,D,状态配货,M,状态取货,S,状态出货,另有：,查询系统,支持系统,退货系统,索赔系统,及其它一些不同状态，管理。,六.流程动态示意图,预约,送货,验货,选仓位,收货,进,上货架,取货,配装,出,送货,每日盘点、自动配货,七.配送中心在连锁零售业中的作用,1，采购方面,A, 便于集中采购：一份定单支持多家(甚至所有商店), 减少了采购和支付的工作量。,B, 一次采购量大, 可得到供货方更大的量的扣率。,C, 降低了供应商的运输成本。,2，货物方面,A, 集中库存管理：,易建立最低安全库存，防止和调节由于畅销而造成缺货或滞销造成的溢货，同时节约了流动资金,B, 集中收货：,控制和保证货物的质量，做到各店上柜货统一标准,3，营运方面,A, 改变原有前店后仓的商店营运模式，节省了营运费用，方便了商店运作,例如：,营运面积,15000M,2,Item,3000,营业额,150万/天,On hand 2周,2100万库存,如果：,一个供应商提供10个Item，即有3000个供应商，每2周供货一次,每天214个供应商到店送货,这样：大大增加了商店周边的交通压力,B, 可集中在夜间非营业时间收货及货架补货,后仓面积,约3000M,2,4，运输方面,供应商,Store,V1,V2,V3,V4,V5,S1,S2,S3,S4,S5,供应商,Store,V1,V2,V3,V4,V5,S1,S2,S3,S4,S5,DC,5份定单,5次付、结款,5个点送货,1份定单，5倍量,1点送货为5店,一次收货包括5V,供应商:,1，减少分拣处理作业,2，减少了运输成本,3，减少了供货时间,Store:,1，减少占仓面积，压缩了库存。,2，调整与减少了收货时间,DC:,增加了仓库，运作和运输费用。,一般来讲，3-4个节省的运作费用就可平衡DC费用,DC实际上同样在为Vendor服务，Vendor应把其节省的费用中的一部分补贴给DC,八.零售连锁业干货配送中心功能区域的集成与划分,功能：储存功能，进出分拨、配送功能，简单加工功能,存货区,以箱为单位分拣的储存区,，家电区，食品区,，分原始区及补充区,以件为单位分拣的储存区,，存货区,，分拣区,有一个补货过程,作业区,收货,出货,X-dock区（有条件的话）,加工区,服装类加工,贴标签，条码加工,重新包装,中央控制区,单证,IT,管理,九.建筑物的平面布置示意图,出货区,储存区,仓位上分拣取货,控制区,收货区,加工区,X-dock区,十.Item分类,DC Item: 为DC储存商品,X-dock Item:,不在DC储存，仅在DC完成集货，简单加工，分拨配送，一般仅停留小时，又称直通分拨或零库存分拨,Item分类的一般比率：,Total Item 30000个,生鲜：20%6000个,干货：80%24000个,DC 5% 1200个,X-dock 90% 22800个,为DC Item的商品：,流量大,供应商供货能力较差，无法做到零库存分拨,适合货架存放,为X-dock Item的商品：,流量较小,供应商供货能力较强，可零库存分拨,不适合货架存放,十一.配货中心的管理,从运作内容上分：,仓库作业管理进、存、分、出,配送运输管理配装与运送,从层面上分：,理念,操作,全面的成本概念,服务至上的概念,流程的制定,员工的训练,作业的跟踪,服务质量的保证,十二.现代配货中心的管理理念,1，全面的成本概念是有效管理物流链的中心思想,即从采购，运输，DC存货，DC作业，配送等全面分析综合成本，找出最佳平衡点，降低整个链的成本，而不是集中处理个别的环节。,2，客户服务理念,1) Store是服务对象（厂家、供应商也是服务对象）,DC是沟通供应商到Store的结点，以DC的专业化，规范化，企业化的运作完成商品从厂家，供应商到商店零售的合理移动，及双方所需的一些简单商业加工。,2) 服务要求：快速，及时，安全，可靠，正确，可信，接触，沟通，,热情，礼貌，全面，能力,十三.配送中心的管理要点,1，,结合系统制定合理，有效，高效的操作规范和流程。,2，,有分工，但实施流水作业一气呵成，每一个操作环节制定非常详细的,操作步骤及规范的操作动作。,3，,流程中设立若干个检查点，并非设专人检查，而是流程中该点很自然的,经过了一次检查，确保了准确性。,4，,设立专门的作业质量保证小组，解决作业流程中的所有问题，不使作业流程停顿。,5，,所有的管理人员都现场指导，监督操作，（每天仅允许1-2小时做文笔工作。）,6，,建立检查制度，设立QA（即营运质量保证部门），确保整个DC的运作质量（误差率，损坏率，及准时率）,十四.现代配货中心的技术支持,一个大型的配送中心：,面积20000-25000M,2,，存货8500万RMB, 70万箱，支持15店，每天配送DC Item 40万，存货为2周,DC Item 为1200个，X-dock Item为22800个，每天配送40万/店，1200万RMB/天，,配送：约95000箱，约90辆40,要处理如此多的 ITEM，如此大的流量及信息处理，要保证其快速与准确的唯一方式，及使用现代的IT技术，主要是WMS系统，包括车辆管理，并实行标准条形码管理，即：,收货： 预约系统，收货标签，-跟踪整个收货,过程直至上货架,出货：商店 有ORDER时系统产生取货、出货标签，-跟踪整个,取货出货过程直至送到商店,产生,收 货 标 签,DC Item,收货标签：,X-Dock,收货标签：,出 货 标 签,整托出货标签：,单箱出货标签：,十五.存货管理,1 .存货的基本概念,什么是存货,存放的商品（物料）,存货的功能,满足预期的销售（生产）,防范通货膨胀,防止因营运时间及营运活动的变化而 导致缺货,存货的缺点,成本增加,物品成本（ 如果是买断的 ）,订货成本,存放成本（租金，保险，人工等）,难以控制,因此怎样控制存货，制定最低安全库存是至关重要的。,2 .存货的数学模型,经济订货数量模型,3.商业存货量要考虑以下几点,1.存货总类如果设定为1000个ITEM，要求DC ITEM IN STOCK 达到9595%,2.DC DEMAND配货量达9395%，即ORDER 1000件，配送93009500件，,由于新品问题，商品取消问题，货架调整问题，OUT OF STOCK问题等，,所以存货无法达到100%,3.存货量的确定也很复杂：,1）基本存货量，基本周转数，例如年周转为16次，ON HAND为23人,2）最底定货量,3）定量折扣率,4）供应商的供货能力,5）市场需求（预计SALES）,6）促销活动-,4 . 周期式盘点的好处,取消每年一度的停产盘点。,避免每年一次的大调整。,由受训员工去盘点。,能快速找出问题原因和作业补救措施。,维持一个准确的存货记录,随时保持,实物与系统一致。,5 . 每日盘点的内容,1.当日收货入仓的货（每个LOCATION）,2.当日取过货的仓位,3.系统设定的仓位，例如60天为一个周期，每天166个仓位,（共10000个仓位）,4.系统不预先告知仓位上货量,点数输入，相符，下一个,点数输入，不相符，查原因,查不到调整,十六.退货管理（RETURNS）,1，,DC设立专门退货区（系统中设T区）,2，,统一接受各店的退货（包括DC中的 ）,3，,DC重新整理、点数，打包,4，,退给供应商,供应商,通知,采购,补货,STORE,DC,指令,要求,提走,通知,货,反馈,指令,十七.配送运输管理,1.,现代物流的三大网络,A,货物集散点网，节点网 （或称DC网）业称物流网的节点,C,把节点信息和运输中的动态信息用IT技术联结成信息网实现信息共享,B,以不同的运输方式和工具连接各节点,RDC,RDC,RDC,RDC,RDC,RDC,RDC,RDC,RDC,RDC,信息,运输,2.主支线运输理念,整箱货集运,（海运）,拼箱货集运,进一步节省运输成本,上海要成为国际航运中心，将来一定会这样做，目前海关现有政策法规有待进一步改革、配套。,公路,节省运输成本,目前的公路条件，法规有限制,3.甩挂式运输,分别管理,牵引车,挂车,好处：,大大提高了牵引车的利用率，一般牵引车的投资是挂车的410倍,牵引车的空驶率大大减少,装卸等候时间减少,另外，由于牵引车的效率提高，延误时间的应急措施变为方便（网上支援）,要求：,标准化：车轮的尺寸与高度，电气接口,4.配送运输回程带货理念,STORE,供应商,DC,ON WAY 在途,牵引车与挂车的量比为：1 ：34,一定要有技术支持及TMS系统和互联网,牵引头管理,挂车管理,运输动态跟踪管理,当配送运输距离较长，而供应商离STORE又较近时常采取回程带货,5.配送运输之建议,传统方法,建议方法,单点至多点,多点至多点,多点至多点,（近）,（远）,V,S,S,S,V,S,V,V,S,S,V,V,V,S,S,S,V,S,S,S,V,S,V,V,S,S,V,V,V,S,S,S,D,D,D,6.城市商业连锁点配送的时间,原则：根据商店的营运和补货要求,1.大卖场：,9：00,16：00,17：00,01：00,STORE根据当天销售情况下定单,DC系统做配货,取货：时间8小时,补货：8小时,开门前完成补货,减少商店的缺货,16：00商店基本已有当天销售情况,改善了商店的购物环境,夜间补货不影响顾客购物,改善了商店周边交通环境,大卖场的人流、车流特别大，补货量又大，大量的送货车白天进出会影响交通环境。,2.小型连锁店：,日夜店,日营店,可采用上述类似方法,由于量小，可采用较灵活方式,大型零售连锁业的案例分析,一、经营理念：,天天低价吸引顾客，增加销量，以增加销量来达到增加收益,怎样达到天天低价：,1.集中采购：大的采购量可得到较大的采购机率,2.集中整合配送：降低运输成本,3.标准化、规范运作：降低营运成本,4.循环与供应商联合组织促销活动：每个卖场进门最明显区,一般设为季节性循环促销区,5.每天派人前往竞争对手处，调查可比商品价格,（一般选前200-500种商品）,可比商品150-300种，如果自己为甲，对方为乙，对比200种,如：A.甲与乙 低 100种 即 50% 低,甲与乙 平 50种 25% 平 可以,乙与甲 低 50种 25% 高,B.相反、或平，立即调价,6.从售价定进价：相当部分商品，特别是服装类，根据市场定售价，,扣除毛利25-40%与供应洽谈进货价,7.各类商品的毛利定位：零毛利；低毛利2-4%；中等毛利10-15%；高,毛利25-35%,二、管理构架,总控制,采购部,物流配送部,营运部,商品资料部,商品陈列部,采购部,自动补货,单证,收验货,QA与库存,QC,分拣,出货,配送运输,单证库存,收验货,楼面管理,前台,商品成立,：确定每个item在卖场货架陈列的位子和数量，当数量等于设定的最低量时，自动生成订货信息，经中央系统（RAMS）转到配送中心系统,自动补货,：基本item，设定季节性存货总量（on hand几周），一般设2-4周，当总量除以前3周平均销量，得出低于设定的周数量，系统自动生成补货信息（订单）转送给供应商（可人为调整）,采购部：,寻找新商品每年更变30%新商品,确定毛利，跟踪销量,组织促销活动,洽谈进货价格,DC单证：,进货计划和作业安排,签发收货单 实收货信息 财务部结算,DC收验货与QC,：统一收验货，并完成销售所需的一切简单加工,以保证各店销售商品的统一标准,QA、库存：,库存控制可拒收超量采购,合理分配库存根据各店前三天的销量及订单量计算分配,例如：一些店对某紧俏商下大订单，想压一些库存来提高本店,销量，造成另一些店缺货，系统会限制这样做，从最小库存满,足最大市场,配送运输：,整合运输，减少店的收货压力，降低运输成本,店单证、收货：,一旦DC出货，出货信息即转送到店，店收货上架,三、配送中心管理运作实践举例,1.预约功能在实践中的作用,A.提前做好收货文件及标签准备（收货标签打印费时）,B.合理安排收货门，提高收货效率，减少送货等候,C.预约时间要求误差一小时之内,D.低于20箱送货者可免除预约，设专门的收货门收货,2.DC item从收货到进仓设立三个检查点，确保收货正确,A.收货员：订单、发票、送货单收验货，堆放托盘,B.上架员：订单、发票、送货单做put away 时再次检查,C.QA盘点员：当时收货，当时盘点盘点时第三次检查,3.库存误差的调整,一旦库存有误差， 当时寻找方法上、下、左、右，及空仓位和该item 的总量,及时库存调整下次配送前系统与实物一致,事后解决方案,4.仓位分拣与分拣区分拣的确立：,仓位分拣直接在仓位上按各店要货分拣,分拣区分拣各店要的同种货，取移至分拣区，再按各店分,5.取货规则按实际操作调整,A.当店的订货接近整托时，与店约定从整托出货,B.当发现某些item频繁地从上层货架取单箱时，设立地面取货位置，减少高架叉车，提高取货效率,6.作业和时间安排,A.从分利用机械和运作场地,B.各店能连续时段收货,仓库分拨中心管理的绩效评估,一、运作方面,仓库的利用率,运作准确率、响应时间、 配送率、货损率等,仓库利用率：,运作准确率：,仓库的平面布置合理化,最佳空间利用率各类仓位的设立,货物最佳调转率,仓库的分布、合理性,收货准确率品种、数量、时间,库存准确率百分率,拣货准确率百分率,出货准确率百分率,四、配送中心绩效评估,运作方面,响应时间：,配送率： 客户要求的货物，多少能得到配送,货拣率： 仓库运作损失 一般1-2/10万 最好1/100万,分拣速度及能力,最快的运作时间：即收到一份订单开始完成装车（如配送直至送至客户）,二、成本方面,仓储成本： 使用率越高,周转越快,其他成本： 办公、通讯、维修、保险、安保、水电=0.1%,=0.5%货价cost （单点仓储费用） x-dock 0.03%,取货、,出货、及装卸机械等材料,仓储成本越低,运作成本：人员成本、收验货、上仓位、盘店、分拣,规模大小,整合程度=0.5%,系统,