现场问题分析与解决

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,生产现场问题分析与解决,老师介绍,国内生产管理权威专家，全国著名培训师。田老师的课程以讲故事、讲案例、讲实务、现场指导、有问必答为主 ；实用与有趣天然浑成！,田老师曾在大型外企阿迪达斯和日本马自达,OEM,企业担任生产经理、生产部长、首席运营官。,主讲课程：,现场管理类：,标准工时制定与现场改善,、,现场改善实务,、,卓越的现场管理,6S,、,现场管理实操细节,、,现场管理,IE,操作实务,、,现场管理技能提升训练,、,工厂成本控制与现场改善,、,看板与目视管理,生产主管类：,中阶主管管理训练,、,中层干部综合素质训练,、,杰出班组长,、,车间主任班组长管理技能提升,质量管理类：,品质控制与改进实操细节,、,如何做好质量管理,、,QCC,品管圈操作实务,、,TQM,全面质量管理,、,零缺陷管理与操作实务,设备管理类：,TPM,指导下的工厂管理与改善,、,设备管理,TPM,推行实务,精益生产类：,精益生产案例,、,精益生产应如何做,、,精益生产与内部物流实务,、,生产成本控制细节,、,工厂改善实战,交货期类：,生产计划与管制,、,交货期管理操作实务,、,多品种少数量生产管理实际解决对策,最近培训企业名单,奥赛康、常州旭荣针织、盾安集团、美欣达印染集团、华城制衣、华通机电集团、浙江亚太机电、天台银轮机械、爱优特机电、皇冠电动工具、温州正恒机械、温州长江汽车电器、温州华科电器、新世电器集团、金华电力开关、维融电子、春生电子、新亚电子、意博高科电子,、,圣奥家具、格瑞斯集团、兄弟科技、恩希爱（杭州）化工、吉昌化学、佐力药业股份、乐清神奇电碳集团、温州恒丰摩汽配、浙江亚龙科技等、长春一汽铸造有限公司、青岛圣元营养食品股份有限公司、燕京惠泉啤酒福鼎有限公司、山东京博集团、东风汽车、中石油、濮阳龙丰纸业有限公司、中国神华神朔铁路分公司、中国神华神东煤矿、山西华圣铝业有限公司、中国石油青海油田公司、中钢集团邢台机械轧辊有限公司、重庆建峰化工总厂、中国直播卫星公司、广东云浮硫铁矿企业集团公司、中冶京唐机电公司、江西省机场集团公司、昌河飞机工业集团公司、陕西汽车集团有限公司、北京北开电气股份有限公司、昆明中铁集团有限公司、东方汽轮机有限公司、中盐东兴盐化股份有限公司、中国盐业总公司、保定天威保变电气股份有限公司、贵州燃气（集团）有限责任公司,课程目标,清晰认识生产管理目标与职责,识别生产现场有哪些问题,掌握解决问题的方法,课程提纲,一、生产管理目标与职责,二、生产现场有哪些问题,三、如何解决问题,一、生产管理目标与职责,P-,效率,Q-,质量,C-,成本,D-,交期,S-,安全,M-,士气,现场管理之屋,最佳品质、最低成本、最短的前期、,最佳安全性、最高员工士气,即时生产,在正确时间生产正确数量,的正确零部件,花时间规划,持续性流程,拉式制度,快速切换,整合物流作业,人员与团队,挑选,人事系统决策,共同目标,交叉训练,持续改进,减少浪费,自动化,使问题显现,一出现问题便自动停止,安灯,人员与机器分开,防止错误,就地品质管理,解决问题的根本原因,稳定的生产,(,生产均衡化,),稳定且标准化的流程,5S,管理,二、生产现场常见问题,1,、忙于交货，效率、质量、成本、安全、士气管理欠缺,2,、生产计划不精确，生产管制随意化,3,设备经常出现故障,4,、质量问题重复发生，不懂控制方法,5,、成本管理重毛利率，不重周转次数,6,、生产不平衡，库存高,7,、现场改善缺乏数据与方法,8,、培训教育员工缺乏方法,9,、团队士气不高,三、如何解决问题之一生产看板,目标,计算公式,数据来源,目标值,实际值,差异,措施,效率,质量,成本,交期,安全,士气,三、如何解决问题之二生产计划,1,、标准工时是生产计划的依据,2,、产销如何一体化,3,、插单如何管理,4,、车间如何根据中日程计划做小日程计划,5,、生产进度如何调整,6,、生产订单完成如何总结,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,步骤五,确定对象,把握事实,找出问题,构想方法,实施计划,推动、检讨,步骤六,排程工时,=,准备工时,+,排程量,单件标准工时,标准工时,:,在一定的工作方法、工作条件下,任何正常的人,以正常速度能完成某项作业的时间,.,平均时值班,(1+,评比系数,)=,正常时值,正常时值,(1+,宽放率,)=,标准工时,标准工时制定的基本条件,1.,在正常作业环境状态下,2.,确定而且最好是迄今最佳的工作方法,3.,适任合格的作业员,4.,以一定的正常的速度进行作业,标准工时如何得来？请思考。,1.,秒表测时法,2.,预定动作时间标准法,3.,综合数据法,生理宽放,: 5%,疲劳宽放,: 6%,管理宽放,: 4%,合计,: 15%,标准工时,=119(1+15%),=137,秒,秒表测时三项实质内容,1.,工作件的制程与作业,2.,该项作业的工作方法与作业标准,3.,进行该项作业的人或机器,秒表测时的原则,1.,正确的作业方法,2.,必须到车间面对实际作业进行观测,3.,必须具有明确的原始记录资料,秒表测时工具,机械式与电子式秒表,1.60,进分秒表,2.100,进分秒表,测时表格,时间观测板,秒表测时的步骤,1.,确定测时对象与目的,2.,确定工作方法与工作环境,3.,预先观察,确立作业单元,4.,进行实地观测,记入作业单元时值,5.,基本时值整理,6.,计入评比与宽放,划分作业单元的技巧,1.,宜有明确开始及终止的点,2.,工时太短的单元不宜再划分,3.,必须区分手动作业单元与机器自动作业单元,4.,必须区分机器内手动作业与机器外手动作业单元,5.,规则单元与不规则单元分离,连续测时法应注意的技巧,1.,单元观察时发生漏记,2.,作业者省略了一个作业单元,3.,作业者前后两作业单元互相颠倒,4.,外来单元,运用统计分法整理归纳观测时值的要领,1,.,摒弃异常值,平均高,30%,低,25%,2.,求取合理观测周程数,40,分钟以上,3,次,20-40,分钟,5,次,10-20,分钟,8,次,2-5,分钟,15,次,1.0-2.0,分钟,20,次,0.75-1.0,分钟,30,次,评评技巧,不熟练,不努力,.,1.,正常速度定义,:26,秒钟,将,52,张扑克牌分成四堆的速度,2.,成年男人在平坦路上,以,0.35,分钟走完,30,米的速度,速度评比由测时员判定,.,平准化评比,(1),熟练度,(2),努力度,(3),工作环境,(4),一致性,超佳,A1,+0.15,A2,+0.13,优,B1,+0.11,B2,+0.08,良,C1,+0.06,C2,+0.03,平均,D,+0.00,可,E1,-0.05,E2,-0.10,劣,F1,-0.16,F2,-0.22,工作熟练度,超佳,A1,+0.13,A2,+0.12,优,B1,+0.10,B2,+0.08,良,C1,+0.05,C2,+0.02,平均,D,+0.00,可,E1,-0.04,E2,-0.08,劣,F1,-0.12,F2,-0.17,努力度调整系数,工作环境,理想,A,+0.06,优,B,+0.04,良,C,+0.02,平均,D,+0.00,可,E,-0.03,劣,F,-0.07,宽放得出标准工时,生理宽放,:,男性,5%,女性,7%,肉体努力疲劳宽放率表,程度,宽放率,极轻,1.8%,轻,3.6%,中,5.4%,重,7.2%,极重,9.0%,精神努力疲劳宽放率表,程度,宽放率,轻,0.6%,中,1.8%,重,3.0%,某机械公司产能与负荷,机器,机器每日生产能力,（小时）,工令（小时）八月,日,日,日,日,日,日,冲压,车床,装配,制造日程安排之步骤,:,一般企业制造日程安排的内容可分为大日程计划、中日程计划,及小日程计划等三类。,A,大日程计划（,Master Schedule,）：,决定企业各月别或季别的生产产品种类与数量叫做大日程,计划，一般是以月或季为时间单位。大日程计,划系以总生产日程表来表示，其格式如下：,交 货,日 期,订 单,编 号,产 品,编 号,产 品,名 称,生 产 数 量,一 月,二 月,三 月,基准日程计划设定,基准日程计划,是基於在已知各种制程或零件的制造时间之下，从交,货日期到算出制品或零件的开工时间，以达成如期交货之目的，的想,法而设定的。,如：加工,3,天，检验,2,天，预定於,3,月,5,日完工。故根据基准日程计划制造,应於,2,月,27,日下午开工。,1,4,3,天,2,天,加 工,检 验,加 工,预定完成日,3,月,5,日,28,日,1,日,2,日,3,日,4,日,5,日,5,5 4 3 2 1 0,B,中日程计划（,Manufacturing Schedule),决定零件的制造单位别与制造日程别的制造计划，叫做,中日程计划,，,一般是以,旬,月,为时间单位。中日程计划系以生产预定表示，其表格,格式如下：,交货日期,订单号码,产品名称,零 件,订单量生产,预定开工,日 期,预定完工,日 期,备 注,C,小日程计划（,Detil,Schedule),小日程计划是决定厂内各工程、机械、单位等日别，时间别的生产量,之计划。一般是以周或旬为时间单位。小日程计划系以作业 预定表来,表示，其格式如下：,机 器 别,日 期,3/17,3/18,3/19,3/20,3/21,3/22,1,10,：,30,JC-107,3200,10,：,00,11,：,00,AJ-105,5000,AJ-105,5000,15,：,00,工作指派的方式：,A,集权式的工作分派,B,分权式的工作分派,工作分派板的应用,工作分派板,可以协助现场的管理者，了解及管制现场作业人员工作执行的进 度，一般工厂皆在现场中布置,工作分派板,以收到管制的效果。,工作分派板,机械,NO,1,号车床,2,号车床,作业者名,准 备 中,3,号车床,大 久 保,神 崎,佐 藤,作业中,下次作业,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,作业票,生产作业控制,进度跟催（,Follow-Up,）,（,一）跟催的意义与目的,所谓,跟催,乃指跟踪催促而言，即是在制造途程中与日程排定并将工作分派出去后，随即采取跟踪催促的工作，其活动主要是报生产现况与搜集生产资料，并将实际生产进度与预定生产日程的差异加以调整，及作适当的调整。,（二）跟催的形态,是否排工或订购,跟催 （发包）,是否如期完工,A,材料跟催,制造工作能否得顺利进行，往往有赖于材料适时、适质、适量的供应，故在制造之前必须跟催材料是否齐备及合乎品质要求。材料跟催应为仓储部门或采购部门的责任，制造部门人员不必担负材料跟催的职责，但在生产之前，亦应注意材料供应的情形，以免影响生产。,材 料 跟 催 表 年 月 日,注：跟催人员可将每三日须跟催之材料填入此表中然后采取跟催。,材料跟催,制造跟催,装配跟催,材料或零件名称,编号,请购日期,预定交货日期,是否如期交货,不能如期交货之对策,三、现场问题解决之三设备管理,1,、设备管理冰山理论,2,、设备复元,3,、设备点检目视化,4,、保养五步曲,5,、设备指标化管理,设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷,设备中已经存在的将引起设备发生运行,不良或故障的微小缺陷。,39,要,实现零故障必须要使潜在缺陷明显化,实现零故障的对策,清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，,也是设备运行的基本条件。,2),严格遵守使用条件,制定操作、保养以及环境条件的,标准化指南，并严格遵守和控制。,3),复元设备异常,复元是将出现异常的设备采取,措施恢复其正常的活动。,4),改进设计上的不足,5),提高技能,技能包括操作人员和保养人员的检查,技能、操作技能和维修技能等。,1),具备基本条件,1,、 班组设备的日常 “三级保养”,1,、一级保养由操作人员负责,2,、二级保养由班组长负责,3,、三级保养由设备管理部门负责,一级保养由操作人员负责,(,上）,每日工作前检查：,a.,将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑,；,b.,不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上,；,c.,润滑系统是否足够,；,d.,各部位螺丝是否松动,；,e.,空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,一级保养由操作人员负责,(,中）,工作中：,a.,不得超越设备性能范围外的工作,；,b.,因故离开机器时应请人照看或停机,；,c.,注意运转情况，有否异常声音、振动、,松动等情况,；,d.,轴承或滑动部位有无发烫现象,；,e.,油路系统畅通与否,；,f.,注意加工物的优劣，以决定是否停机,；,g.,发现不良，应立即报告。,一级保养由操作人员负责,(,下）,工作后：,a.,取下工作物,;,b.,清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境,;,c.,检视设备各部位是否正常,;,d.,工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置,;,e.,擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导；,特殊部位的润滑及定期换油；,突发故障的排除及精度的调整；,一级保养人员异常报告的处理；,机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告上级主管处理；,每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做记录；,新设备的安装与试用。,三级保养由设备管理部门负责,设备的整修，性能校正与改善。,做定期保养日程，定期保养实施精度校正。,协助二级保养人员的请求。,委托外部、专家修理、保养,自主管理,TPM STEP,活动事例,STEP,定义,活动内容,目标,备注,大整理,全体把本区域没用的,彻底清除,.,明确担当区域,.,选定整理对象,大整理,使用场所只放置有用,的物品,5 S,活动,0STEP,把没有必要的清楚,有用的放在近处,.,区分为必要,/,不必要,.,不要品丢弃,.,使之能够容易使用,使用场所只留下有用的,必要物品容易找到,-,活动,AREA MAP,初期清扫,1STEP,通过感官彻底去除灰尘,污染,.,彻底去除灰尘、污染,.,制定,4,个,LIST,（,发生源，困难部位，,不合理，疑问点）,彻底去除粘在设备上的,污染,-,提出不合理,LIST,发生源困难,部位对策,2STEP,去除，改善发生源,/,困难场所,.,树立发生源对策,.,改善清扫困难部位，缩短,清扫时间,去除污染发生源,去除，改善清扫困难,部位,-,不合理对策书,（,PM,分析,）,制定准基准,3STEP,为有效地维持清扫、注,油活动而制定行动基准,.,润滑技能教育及总点检,.,制定,在规定的时间内切实,能够清扫，注油的基准,设定短期清洁度的目标,防止润滑（注油）不良,故障,-,标准制，修订项目,LIST,-SUB-Theme,登录,-OPL,总点检,4STEP,点检设备的所有部位，,使之复原,.,进行点检技能教育,.,总点检，改善点检方法，,设备，及制定基准,实施短期点检,复原所有部位的不合理,-,各种标准书,-,要素作业,Manual,-,点检,Manual,自主点检,5STEP,随时实施清扫、注油、,点检、复原,.,自主保全基准，对设备进行,.,日常保全,.,以故障,“,0,”,为目标,短期内实施所有清扫，,注油，点检，复原,- system flow chart,-,自主点检,check sheet,工程品质保证,6STEP,活动的对象以设备为中,心向周边扩散保证品质,.,流出不良零化,.,不良零化作为工程，设备的,目标以保证品质,实现只生产良品的工程,和设备,落实品质保证的思考方式,- CPK,管理表,- FMEA,，,FTA.,自主管理,7STEP,按已制定的基准及目标,自主维持管理,.,（现在,TPM,水平）,.,继承维持,/,改善,切实明白并遵守,PDCA,周期,-,自主管理,sheet,-,Mtbf,，,Mttr,管理,sheet,-,设备综合效率管理,sheet,STEP,活 动 项 目,活 动 概 要,第,1STEP,设备评价,和把握现状,1.,制作设备台帐,(,或整备,),2.,实施设备评价,:,制作评价基准,等级,选定,PM,设备,. PM,部位,3.,定义故障等级,4.,把握现状,:,故障,.,瞬间停止件数,度数率,强度率,MTBF,保全费,事后保全率,5.,设定保全目标,(,指标,效果测定法,),1.,劣化复原,基本条件整备,排除强制劣化环境,(,自主保全支援活动,),2.,弱点改善,延长寿命的个别改善,3.,防止重大事故、类似事故的再发生,4.,减少改善工序故障,1.,构筑故障数据管理系统,2.,构筑设备保全管理系统,(,机械履历管理,整修计划,检查计划等,),3.,构筑设备预算管理系统,4.,预备品管理,.,图面,.,资料管理等,1.,定期保全准备活动,(,备用设备,备品,测定用具,润滑,图面,技术资料管理,),2.,制定定期保全业务体系程序,3.,拟定对象设备,.,部位选定和保全计划,4.,制定,.,整备各种基准,(,材料基准,施工基准,检查基准,验收基准等,),5.,定期保全的效率化和强化外协施工管理,1.,引进设备诊断技术,(,培养技术人员,引进诊断设备等,),2.,制定预知保全业务体系程序,3.,选定并扩大预知保全对象设备及部位,4.,开发诊断设备,.,诊断技术,1.,对计划保全体制的评价,2.,提高信赖性的评价,:,故障,瞬间停止件数,MTBF,度数率等,3.,提高保全性的评价,:,定期保全率,预知保全率,MTTR,等,4.,降抵成本的评价,:,节减保全费,保全费使用区分的改善,劣化复原,及弱点改善,第,2STEP,构筑情报,管理体制,第,3STEP,构筑定期,保全体制,第,4STEP,构筑预知,保全体制,第,5STEP,计划保全,的评价,第,6STEP,专业保全,TPM STEP,体系事例,计算方法,故障,1,故障,2,故障,3,故障,4,MTBF,一般以（,）,为单位,设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR,一般以（,）,为单位,设备从故障发生到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,开始,结束,设备管理,2,大重要指标，你管理几个？,请计算,MTBF,和,MTTR,：,9,月,11,日 设备总运转时间：,8,小时,（,8:0012:00,，,13:3017:30,）,设备发生故障记录如下：,9:10,故障，通知维修，,9:20,分正常,；,10:00,故障，,15,分钟后修复；,14:00,故障，,14:05,找到维修员，,14:15,分修复；,15:30,故障，停止了,5,分钟 。,设备管理,2,大重要指标，你管理几个？,设备的,8,大浪费 降低了 生产综合效率！,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率,= 100,生产综合效率,=,时间运转率,性能运转率,良品率,设 备,故 障,准备、交换、调整,速 度 低 下,空 转、 暂 停,修 理,再 加 工,废 弃,计 划 保 全,生 产 调 整,8,大 浪 费,日 历 时 间,(,年 月 日,) (A ),负 荷 时 间,( B ),管,理,浪,费,运转时间,( C ),停,止,浪,费,实 际,(D),运转时间,性,能,浪,费,价 值,(E),运转时间,不,良,浪,费,时间运转率,= 100,日,.,历 时间,-,日,.,历 时间,性能运转率,= 100,加工数量,-,数量,计算题：,三班倒的企业，每班一天工作,8,小时，其中生产计划休息时间,20,分，设备故障停止,20,分,准备作业花去,20,分,调整,10,分，一个班可以生产,400,个产品，标准为半分钟生产一个，实际每个产品平均需要,0 .8,分钟，不良率为,2%,。,生 产 综 合 效 率 的 计 算,三、现场问题解决之四现场品质控制,1,、人员质量意识如何培养,2,、作业方法的标准化教导,3,、控制计划运用,4,、首检、巡检、抽检注意事项,零缺陷意识,说到做到，第一次就做对。,样件 试生产 生产,控制计划编号,主要联系人,/,电话,日期,(,编制,),日期,(,修订,),零件编号,/,最新更改等级,电路,核心小组,顾客工程批准,/,日期,零件名称,/,描述,电子电路板,组织,/,工厂批准,/,日期,顾客质量批准,/,日期,组织,/,工厂,组织代码,零件,/,过程编号,过程名称,/,操作描述,机器、夹具、工装,特性,特殊,特性,分类,方法,反应计划,编号,产品,过程,产品,/,过程规范,/,公差,评价测量技术,样本,控制方法,容量,频率,钎焊机,波焊机,波峰高度,传感器连续检验,连续,自动检验（防错）,调整和再试验,焊料浓度,标准,样品试验试验室环境,件,图,隔离并再试验,样件 试生产 生产,控制计划编号,主要联系人,/,电话,日期,(,编制,),日期,(,修订,),零件编号,/,最新更改等级,核心小组,顾客工程批准,/,日期,零件名称,/,描述,座椅架,组织,/,工厂批准,/,日期,顾客质量批准,/,日期,组织,/,工厂,组织代码,零件,/,过程编号,过程名称,/,操作描述,机器、夹具、工装,特性,特殊,特性,分类,方法,反应计划,编号,产品,过程,产品,/,过程规范,/,公差,评价测量技术,样本,控制方法,容量,频率,1,形成金属架,冲压模具,(13-19),6,孔,出现孔,光束,/,光传感器,100%,不断进行,自动检测,(,防错,),隔离并更换孔冲头,样件 试生产 生产,控制计划编号,主要联系人,/,电话,日期,(,编制,),日期,(,修订,),零件编号,/,最新更改等级,核心小组,顾客工程批准,/,日期,零件名称,/,描述,网络,组织,/,工厂批准,/,日期,顾客质量批准,/,日期,组织,/,工厂,组织代码,零件,/,过程编号,过程名称,/,操作描述,机器、夹具、工装,特性,特殊,特性,分类,方法,反应计划,编号,产品,过程,产品,/,过程规范,/,公差,评价测量技术,样本,控制方法,容量,频率,1,喷涂油漆,静电杯,喷涂油漆,每平方厘米少于个微粒,目测,检验,检查单,清洁喷枪并进行再检查,IQC,的常见问题,检验项目不完整,检验标准不确定,检验标准不直观,特采处理协商难,预防措施不落实,IQC,要做的事,物料检验,判定状态,不良处理,跟踪处理,不良预防,IQC,品质管理的方法与技巧,2.1,标准样品,2.2,限度样品,2.3,来料检验作业指导书,首检,操作人员自检,班组长确认,检验员专检,记录做好,不合格马上处理,确认后才能生产,巡检,1.4M,变化,2.,人员,3.,设备,4.,物料,5.,方法,6.,环境,7.,文件,8.,标识,9.,抽检,反馈与纠正,巡检报告,纠正处置书,班组长确认,实施跟踪,在线检验,设定检查工序,检查工序的检查内容,明确检验标准和方法,反馈与矫正措施,纠正措施,在线检的组织归属,管理项目,反馈与纠正,不合格通知,纠正措施,实施跟踪,预防措施,作业指导书,控制计划,人员培训,三、现场问题解决之五成本管理,1,、现场黄金在哪里,2,、如何降低原材料成本,3,、如何降低人工成本,4,、如何降低制造费用,5,、如何缩短生产周期,黄金在哪里？,黄金,=,运营资本,X,毛利率,X,周转次数,800,万,1000,万,20%,4,次,赢利额,运营资本,毛利率,周转次数,400,万,1000,万,10%,4,次,1600,万,1000,万,40%,4,次,1000,万,6%,60,次,3600,万,!,成本的内容,企业成本产生的过程：,成本不仅仅来自损益表，还来自于资产负债表,O,固定成本值,销售收入线,变动成本线,固定成本线,销量,金额,固定成本,变动成本,利润,盈亏临界点销售量,=,固定成本,/,（单价,变动成本）,盈亏临界点,1.,降低固定成本,2.,降低单位变动成本,3.,提高价格,盈亏临界点销售量离,0,越远越好？还是越近越好？,计算目标利润的公式,销售额,-,费用总额,=,利润,销售额,=,变动费用,+,固定费用,+,利润,单位产品售价*销售量,=,单位变动成本*销售量,+,固定成本,+,利润,实现目标利润的销售量,=,（固定成本,+,目标利润）,/,（单位售价,-,单位变动成本）,实现目标利润的销售额,=,单位售价*实现目标利润的销售量,某企业每月固定生产成本,10000,元，固定销售费为,20000,元，固定管理费用,15000,元，单位变动产品成本,6,元，单位变动销售费用,0.70,元，单位变动管理费用,0.30,元，单价,10,元。,要求：计算销售,20,万件的税前利润；若想实现毛利,10000,元，应产销多少件产品。,例,(1),税前利润,=,销售额变动费用固定费用,=,单价,销量,(,单位变动产品成本单位变动销售和管理费,),销量,(,固定产品成本固定销售和管理费,),目标利润的销量,=,（固定成本,+,目标利润）,/,（单位售价,-,单位变动成本）,增值税、消费税、营业税、关税,实施改善,控制在标准内,确定控制对象,确定标准成本,设立标准成本卡,分析差异原因,实绩比较、计算差异,制定控制措施,定额法和标准成本法,标准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法 ，依据定额成本标准，逐项分解、控制,基本原理,循环,2-8,步骤,计算公式,直接材料成本差异的计算公式为,材料成本总差异,=,实际用量,实际单价,-,标准用量,标准单价直接用量差异,=,实际用量,-,标准用量材料价格差异,=,（实际单价,-,标准单价）,实际用量,直接人工成本差异计算公式：人工成本总差异,=,实际工作时间,实际工资率,-,标准工作时间,标准工资率人工工作时间差异,=,（实际工作时间,-,标准工作时间）,标准工资率人工工资率差异,=,（实际工资率,-,标准工资率）,实际工作时间,制造费用差异,=,实际产量,费用分摊率,-,实际费用,预算编制,制造费用预算编制,例：,变动制造费用为每单位,成品,1,美元。,固定制造费用为每月,50,000,美元，包括非现金成本,20,000,美元（主要是厂房资 产折旧）。,按成本态性分：固定制造费用和变动制造费用,预算编制,制造费用预算,来自生产预算,生产数量,26,000,46,000,29,000,101,000,变动间接制造费率,变动间接制造成本,固定间接制造成本,间接制造成本总额,减,:,非现金成本,间接制造费用,现金支付,四月,五月,六月,季度,26,000,46,000,29,000,101,000,1,$,1,$,1,$,1,$,26,000,$,46,000,$,29,000,$,101,000,$,四月,五月,六月,季度,生产数量,变动间接制造费率,变动间接制造成本,固定间接制造成本,间接制造成本总额,减,:,非现金成本,间接制造费用,现金支付,26,000,46,000,29,000,101,000,1,$,1,$,1,$,1,$,26,000,$,46,000,$,29,000,$,101,000,$,50,000,50,000,50,000,150,000,76,000,96,000,79,000,251,000,生产数量,变动间接制造费率,变动间接制造成本,固定间接制造成本,间接制造成本总额,减,:,非现金成本,间接制造费用,现金支付,四月,五月,六月,季度,26,000,46,000,29,000,101,000,1,$,1,$,1,$,1,$,26,000,$,46,000,$,29,000,$,101,000,$,50,000,50,000,50,000,150,000,76,000,96,000,79,000,251,000,20,000,20,000,20,000,60,000,56,000,$,76,000,$,59,000,$,191,000,$,生产数量,变动间接制造费率,变动间接制造成本,固定间接制造成本,间接制造成本总额,减,:,非现金成本,间接制造费用,现金支付,四月,五月,六月,季度,三、现场解决问题之六生产线平衡分析,1,、识别瓶颈,2,、消除瓶颈,3,、工序衍接,4,、库存降低,线平衡分析及瓶颈改善,三、生产现场问题解决之七现场改善,1,、产品工序法,2,、,PDCA,3,、,5W1H,4,、点检法,5,、,5,个为什么,步,骤,关 键,应用工具,P,1,界定问题,找出存在的主要问题,排列图,2,原因分析,找出影响主要问题的全部原因,因果图,3,确认要因,从全部原因中找出主要原因,排列图,4,制定对策,针对主要原因制定措施计划,对策图,D,5,实施计划,按照计划对策表，认真地去执行,C,6,检查效果,根据计划对策表，检查实际执行的结果,A,7,总结经验,对结果进行总结，把经验和教训纳入有关的标准、规定和制度，培训员工,8,遗留问题,尚未解决的问题，转入下一个循环,PDCA,问题解决的流程,第一个为什么：为什么停机了 ？,机器过载，保险丝烧断。,第二个为什么：为什么会过载 ？,轴承润滑不够。,第三个为什么：为什么润滑不够 ？,机油泵没有抽上来足够的油。,第四个为什么：为什么机油泵抽油不够 ？,泵体轴磨损。,第五个为什么：为什么,泵体轴磨损,？,金属屑被吸入泵中。,第六个为什么：为什么,金属屑被吸入泵中,？,吸油泵没有过滤器,。,5 Why ?,直到找到根本原因为止,案例,1,实现,0,故障的对策,三、现场问题解决之八员工教导,1,、准备学习,2,、说明作业,3,、让其试做,4,、查核结果,员工教导四步骤,步骤,内 容,要 领 与 细 分,步,骤,一,准备学习,培养快乐轻松的气氛,讨论要做什么作业,确认对这项作业的了解程度,培养记诵作业的习惯,置于正确的位置上,步,骤,二,说明作业,说明主要的步骤，并强调重要之处,清晰，有耐心，不粗心大意,不超过理解能力范围，少用术语唬人,示范给他看,了解其是否听清看清,解答疑问,员工教导四步骤,步骤,内 容,要 领 与 细 分,步,骤,三,让其试做,请,对方试做，并修正错误,让其一面做，一面说明作业要项,请对方重做一遍，并说明重要之处,确认对方完全了解,步,骤,四,查核结果,使,对方落实于工作中,事先决定可以询问的对象,不定期查核追踪，频度密集,确认对方动作的正确性,借机质询，了解对动作要领的掌握程度,渐渐减少查核次数,三、现场问题解决之九团队士气,1,、以身作则,2,、环境管理,3,、氛围营造,4,、实际演练,谢谢参与！,