第1篇---现代商超核心竞争力

*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,现代商超核心竞争力,徐启武 先生,MR.TONY,每一个人都只是生活在他自己理解的世界里！,课程寄语,性格决定命运！学习成就未来！,思路决定出路,定位决定地位,想法决定办法,行动决定执行,他们,带给,世人的启示？,马克,扎克伯格,加工中产生：差异、毛利、特色、口碑,一条鱼能够如何卖？,能力问题？理念问题？,鱼死了才有机会！,思路决定出路！想法决定做法！,现实！,现实！,某本土超市案例,同一商圈 对面门店,A,超市,B,超市,特价,猪肉,9.90,元,早,8:30,清晨门前人山人海,15%,拿购物车,为何抢货分工,70%,老人,50%,结伴而来,成绩单,早市销售,3800,生鲜占比,92%,肉课占比,85%,毛利,=0.7%,吵架,8,人次,摔伤老人,3,个（住院,2,人）,一天其余时间门可罗雀,出招,特价,猪肉,9.80,元,早,7:30,惊喜,-,乱换,-,抱怨,-,辱骂,民企陷于,“价格战”,低层次竞争,硝烟过后,-,收银称台塞车！现场商品一片狼藉！大妈大爹纷纷住院！ 超市销售毛利未见增长！,俗话道来：卖肉钱,-,不够,-,买脂粉！,饥渴的眼神,错位的客群,这是我们需要的顾客吗？,50%,老人,30%,城市贫民,10%,民工,8%,目标顾客,2%,小偷,顾客购买形态,VS,零售业态演变,消费者需求的变化趋势,居民家庭收入的增加,消费者受教育程度增加,居民小区化,家庭规模变小,社会经济发展,和生活方式变化,-,对价格敏感程度逐步下降,-,对邻近和产品品种的要求逐步提高,-,单次购买量增加,-,对价格敏感程度逐步下降,-,对品种、邻近的需求增加,-,逐渐强调购物效率,-,形成社区购物习惯,对便利性和效率的需求增加,-,对品种和环境的需求下降,-,对价格敏感程度逐步下降,-,对邻近和产品品种的要求逐步提高,-,食品生鲜就近购买，非食品集中购买,-,追求效率、价格敏感度下降,-,更强调零售品牌的选择,-,对生活品种的需求增加对生活品质的需求增加,细分化,市场,形成,可能性,前言：中国二三线城市零售企业生存发展模式解析,何以立世？何以生存？,机遇,VS,挑战并存,核心竞争力,-,企业独有的、难以复制的竞争要素与经营管理体系,看看我们的现场，你会了解很多你未发现的或很少思考的秘密,硬实力,软实力,目标顾客,营销能力,（商品结构）,营业气氛,吸客能力,（生鲜特色）,全程管理,控制能力,（四流合一）,持续改良,与时俱进,（数据化）,市场竞争,永不言败,（绩效考核）,店址,-,规模,-,硬件,-,布局,-,装饰,目标顾客营销能力,=,商品结构控管能力,我们是？,顾客需求,便利店,便民店,标准超市,大卖场,忙碌,-,高效,-,品质,-,多样,居家,-,健康,-,齐全,-,安逸,便捷,-,体贴,-,拾遗补缺,快捷,-,慵懒,-,随心,-,体贴,细分业态,生活方式,商超,业态,发展还是硬道理，有效才是真道理,!,本质问题：,商品获得性,-,服务依赖性,营销顾客需求,-,价值传递,VS,价值识别,现代商超核心竞争力,综合超市业态是以满足消费者在食品、生鲜、杂货、,HBA,品类上一次性购足的业态类型,主要消费者品类分析,平均,价格,低,消费者购买频,率高,购买决策容易,一次性购足,综合超市应选择其中购买频率高 购买决策容易的品类作为便利性品类经营,强调功能性,购买频率,低,高,高,生鲜日配,食品干货,HBA,杂货,家居,办公用品,音像制品,玩具,体育用品,床上用品,小家电,大家电,服装服饰,大类取舍,=,门店定位；中类取舍,=,经营重点；小类宽深,=,经营要点,价值主张,=,主流顾客需求,=,商品结构特色,现代商超核心竞争力,有所不为,VS,有所为！,规格、,价格,拾遗补缺,一站式,购齐,类别,宽度,VS,深度,低频率,-,大商圈,高频率,-,小商圈,目标顾客营销能力,=,商品结构控管能力,现代商超核心竞争力,商品结构的定义,商品分类,(,粗细,),定义：类的描述为今后奠定基础,编码位数确定（,7,位,9,位,11,位,13,位,-,）,确定商品结构数,商品宽度：丰富性，大类多，功能多,商品深度：同类中具可选择性，纵深发展,总部确定、统一严格执行、最高机密,商品结构是经营灵魂,使分析成为可能：按类 不同指标,使控制成为可能：一进一出 严格遵守,使调整成为可能：按类分层逐级追踪,使预算成为可能：制订目标,使考核成为可能：采购、 运营,使发展成为可能：可复制,以卖场面积为前提,以商品的属性为基础,以业态选择及市场定位为指导,以商圈、消费客层、商品定位、商品角色为 依据,以顾客消费习惯为衡量尺度,以大、中、小类为架构，中小分类最重要,以高、中、低档为层次，,A,、,B,类目标品项为 主,目标顾客营销能力,=,商品结构控管能力,现代商超核心竞争力,生鲜,-,鲜度！,杂货,-,品牌！,百货,-,功能！,商品结构,购买习惯,分类科学,组合得当,消费层级,门店定编,季节组合,层次划分,重点突出,类别取舍,SKU,选择,基础品项,提升品项,特色品项,目标顾客营销能力,=,商品结构控管能力,现代商超核心竞争力,STP,战略营销的运用,-,主流客层的主流消费需求，界定,“,共性主流品类,”,Segmenting(,目标客层细分,) Targeting(,目标客层定位,)Positioning(,目标商品定位,),不可能也不必要满足所有顾客的所有需求，因为资金、人力、卖场都是有限的。,确定目标性品类：（共性主流需求）,每个分类中,要求在其下一级分类必需有一个以上,“,亮点,=,目标性品类,/,品项,”,-,大分类中要求中分类中有亮点,-A,类中分类、,-,中分类下要求小分类中有亮点,-A,类小分类、,-,小分类下要求单品中有亮点,-A,类单品,-,表现在卖场中每排货架区间中要求每行排面街区有亮点,目标顾客营销能力,=,商品结构控管能力,现代商超核心竞争力,商品状态,管理手段,0-,新商品,代表此品项虽电脑已建档，有货号、品名，但尚未生效；,1-,正常商品,滞销超过,180,天，可由“,1”,直接进“,8”,；,2-,新商品试销,为期,XX,天，届时转入“,3”,3-,新商品评估,7-14,日送审期，数据分析审核是否转入“,1”,4-,暂时缺货,1,个月后转入“,8”,，需要支付,250,元的货架保留费,5-,暂时禁下单,由“,1”,转入，可保留,10,天再决定回“,1”,或“,8”,，适用于临时性缺货锁码；,6-,长期禁下单,季节性商品,7-,一次性切货商品,季节性商品,8-,进入删除商品,R,退货、,P,出清,9-,删除商品,当状态“,8”,商品库存都变零时，电脑自动将此商品转为状态“,9”,大润发商品状态管理,持续跟踪管理商品,目标顾客营销能力,=,商品结构控管能力,对比,-,差距到底何在？,排面量设定,-,商品安全存量,1 : 1 : 20,2 -0-1- 50-,13,你感觉到什么？,对比,-,差距到底何在？,生鲜食品,-,六大原则,新鲜,卫生,可口,品种,价格,服务,目标客户：生鲜商品要买给的主要对象是谁？,商品力,=,商品数量,商品种类,价格宽度,品质,（有效出品,-,排面管理）,营业气氛,-,吸客能力,=,生鲜商品,-,活化经营,现代商超核心竞争力,超市生鲜食品标准,新鲜,符合商品鲜度标准,卫生,商品,-,设备,-,环境,个人,-,仓储,-,后场,环节,-,工序,新鲜,-,卫生,营业气氛,-,吸客能力,=,生鲜商品,-,活化经营,超市生鲜食品标准,可口,-,品种,地方口味,-,南米北面,-,东甜西辣,-,南炒北炖,-,南肉北牛,-,？,融合口味,基本品种,-,提升品种,-,特色品种,-,热气肉,-,活宰鸡鸭,-,淡水活鱼,-,？,营业气氛,-,吸客能力,=,生鲜商品,-,活化经营,超市生鲜食品标准,我们贩卖的不仅仅是商品！我们更注重出售服务！,服务：后续加工,-,代为处理,-,半成品,-,特殊要求,.,价格：建立于合适品种上的顾客感知！,服务,-,价格,营业气氛,-,吸客能力,=,生鲜商品,-,活化经营,超市生鲜经营诉求,基本功能,满足民生,-,吸引客流,提升功能,掌控品项,营造差异,最终功能,赚取利润,超市行业,定位于顾客的日常消费,决定生鲜经营的必须性！,营业气氛,-,吸客能力,=,生鲜商品,-,活化经营,案例,-,我们的对手如何做？,管理工具,-,分割测试,原料名称,数量（克）,成本,/,克,成本,面粉,10000,25000,0.003,28.00,70.00,砂糖,2000,5000,0.004,8.60,21.50,鸡蛋,800,2000,0.005,4.08,10.20,奶粉,300,750,0.073,21.90,54.75,盐,100,250,0.002,0.22,0.55,酵母,100,250,0.037,3.65,9.13,改良剂,30,75,0.040,1.20,3.00,牛奶香粉,50,125,0.086,4.28,10.69,水,4500,11250,0.000,0.00,0.00,黄油,1200,3000,0.011,13.68,34.20,泡夫浆,1000,2500,0.004,4.00,10.00,奶酥馅,1500,3750,0.009,13.50,33.75,规格,100,可生产数量,216,不含税成本,0.48,毛利率,62.73%,不含税售价,1.28,含税售价,1.50,合计,21580 53950 103.11 257.76,小毛毛虫 面包,在面包的生产和制作的过程中应根据环境的湿度，,温度，机器特性，水的软硬程度来适当的调节水,和烤炉的温度和烘烤时间，根据每一批面粉的不,同特性来调节加入水的量。不可以将水温，加水,量，烘烤温度和烘烤时间绝对化。,-,用色带来指示原材料的,回转,：,确保鲜度,要,点,：,每,天一种颜色,只,能由收货区的员工来贴,案例赏析,-,色卡的程序在收货组,所有冷库里必须有色带指示牌，以便部门员工了解商品到货日期,4,种颜色,=4,个到货日,对于新鲜的单品（不是完全包装）,一个星期中每天一种颜色 （在收货区和冷库的墙壁上有颜色对照图）,每个塑料筐一条色带，,6,厘米宽,贴在统一的位置上（在冷库里容易识别）只能由收货组的员工来做，生鲜处的员工不允许操作,.,所有进冷库的纸箱必须在收货组换掉，放在塑料筐里（除水果）,对比,-,差距到底何在？,生鲜排面日常维护,一理,（上货前先理货）,高峰时，先排除次的、烂的不良品,低峰时，整理排面，做好清洁,二补,将品质佳的商品添入正常排面,税收挑出不良品（所有上架商品，,需事前挑选，不等级销售）,理货,-,补货与生意的关系,四修正,销售中，商品畅销,-,滞销的及时发现,及时调整销售策略，修正次日订货,定价、销售策略,三变价,当台面最好的商品被顾客挑走后，,应及时将剩余商品归集，变价，,最及时地售出,做好一天的生意，出了需要正确的订货、定价外，还需要一理、二补、三变价、四修正来完成当日的销售、衔接次日的生意，理货,-,补货是确保生鲜商品周转的重要手段！,对比,-,差距到底何在？,永辉的速度！,针对性卖场营销,:,早上,10,点,下午,6,点,对象,:,客单价,20,元的顾客,目的,:,提升客单价,而不是提升来客数,所以促销以,”,卖场营销为主,”,而不是,DM,方法,:,单品特价堆头,+,附带品类均价促销,堆头单品,:,大块排骨,+,附带品类均价促销,:,面条,方便面等的均价促销,针对性卖场营销调整,:,晚,7,点开始,对象,:,客单价,50,元的顾客,目的,:,提升来客数为核心,提升客单价为辅,-DM,等店外促销为核心,让他知道他所关心的商品,在我们店里最便宜,方法,:,单品特价堆头,附带品类客动线附近促销,堆头单品,:,凉席、水晶凉水瓶、沐浴露,附带品类促销,:,咖啡写意的生活提案促销,:,比如冬天滋补食谱及现场烹调演示,案例赏析,-,某合资企业针对不同时段的销售策略,对比,-,差距到底何在？,全程管理,-,控制能力,=,四流合一（货品,-,单据,-,信息,-,资金）,供应商,（供应商资信,商品资料）,门店,陈列、销售,门店收货部,（配送中心）,收货,采购部,（市调、,讨论、审核）,谈判,订单,合同、订单,供应商凭订单送货,财务部,结算,顾客,（,POS,销售）,总收,信息系统,现代商超核心竞争力,商品流,门店收货部,（配送中心）,卖场,收银台,顾客,收货,陈列,挑选,结账,供应商,全程管理,-,控制能力,=,四流合一（货品,-,单据,-,信息,-,资金）,现代商超核心竞争力,票据流,采购订单,供应商送货单,送货,应付账款单据,收货单,（退转弃货单）,支票,（付给供应商）,收银小票,每日销售收入平衡表,银行对账单,收货,定货,财务部作账,财务部支付,顾客购买,店内财务核算,储存销售收入,收入单据,财务部作账,财务部,支付,电脑部,确认信息,全程管理,-,控制能力,=,四流合一（货品,-,单据,-,信息,-,资金）,现代商超核心竞争力,信息流,采购录入,商品信息,收货部,商品信息,商品收货信息,财务部系统显示,供应商应付账款,POS,系统,消减库存,财务部系统,显示销售收入,财务部系统显示,已付账款,系统自动,传输,采购录入,收货部录入,系统自动,传输,财务部,支付货款,顾客购买,系统自动,传输,财务部系统,显示经营结果,系统自动,计算,系统自动,计算,全程管理,-,控制能力,=,四流合一（货品,-,单据,-,信息,-,资金）,现代商超核心竞争力,现金流,购买商品,销售收入,顾客购买,可使用资金,存入银行,财务部支付,开新店,经营费用,财务部支付,财务部支付,全程管理,-,控制能力,=,四流合一（货品,-,单据,-,信息,-,资金）,现代商超核心竞争力,采购部,顾客,供应商,收货部,收银台,（电脑部）,财务部,商品流,票据流,信息流,现金流,收、退货,收、退货单,付货款,收货录入,合同订单,报价单,收入单据,扫描记录销售,POS,小票,顾客付款,顾客退货,顾客购物,顾客退货,订单,供应商评估,商品,信息录入,顾客挑选,收货票据,收入存入银行,全程管理,-,控制能力,=,四流合一（货品,-,单据,-,信息,-,资金）,日落原则,-,当日事,-,当日毕,现代商超核心竞争力,库存周转率,空间面积,/,员工人数,商品贡献度,库存,/,负库存,/,缺货比率,/,损耗比率,员工贡献效益（人均劳效）,进货量,/,销售额,/,毛利,/,退货比率,空间效益,(,平均米效）,市场占有率,毛利率,来客数,/,平均客单价,交叉比率,动销率,单品,/,行销品,/,组合品,/Z,品,/,帐期品,买手,时间,供应商,大中小类,/,柜组,/,专柜,/,楼面,/,区域,品牌,/,自有品牌,区域分部,会员,/,顾客,门店,每天的某个时段,每周的某一星期,每周,每月,每季,每年,行销期间,同期,/,环期,分析指标,分析项目,分析方法,1.,表达方式,:,-,直方图,/,圆饼图,/,曲线图,-,排行榜,- ABC,预警,2.,所有的指标均可按,ABC,28,进行分析,3.,所有的指标均可进行标杆分析,营业员,/,柜组长,总部,三维数学模型,持续改良,-,与时俱进,=,数据化管理（,SOP,）,现代商超核心竞争力,POS,分析诊断,-,品类二维结构图,边际效用递减规律（,Law Of Diminishing Utility,）,同一物品的每一单位对消费者的满足程度不同，随着所消费的物品的增加，该物品对消费者的,边际效用是递减的，,在微观经济学中，这被称为边际效用递减规律（欲望饱和原则的体现）,累加销售份额,- $,总单数,186,单品,= 99.5%,销售份额,其他销售低的单品,是否可以减少呢,?,61,个单品,(25%),125,个单品,(52%),=,240,个单品,= (,100%),54,个单品,(23%),问题,1,POS,经营数据分析（内在分析）,50 VS 50,、,10 VS 90,、,30/70,贡献度指标,（商品贡献度旨在调整销售与毛利指标相互平衡关系！）,商品贡献度,=,商品销售占类别比,*,商品毛利率,交叉比率指标,（交叉比率指标旨在调整商品回转率与毛利率综合效率最大化关系！）,交叉比率,=,回转率,*,毛利率,PSI,指标,（,PSI-,商品重要度指标，用于优化排面、提升销售效率！）,PSI,指标,=,销售额权重,*,销售额占类别比,+,销售数量权重,*,销售数量占类别比,+,毛利额权重,*,毛利,额占类别比,生意人,!,现代商超核心竞争力,库存天数,=,月平均库存,月销售成本,年库存周转次数,=,年销售成本,年平均库存,*30天,16,大组,部门,店,部类,单品,逐级扫描,关注各级末,10,名的情况；,重点：零销量品,零库存品,高销量品,持续改良,-,与时俱进,=,数据化管理（,SOP,）,避免,“,报表海洋,“,-,直指改良目标,七大异常直指业绩改良方向,负毛利,-,直接提升毛利水平,负库存,-,直接提高数据的真实性,应销未定,-,直接提高,SKU,上架率,畅销缺货,-,直接保障销售基础,未销售（,0,销售）,-,直接找出滞销冗品,高库存,-,直接降低无效库存,-,提升资金效率,状态为退货、清仓商品,-,直接加快商品优化速率,提升货架效率,持续改良,-,与时俱进,=,数据化管理（,SOP,）,列印七大异常 报表,（,10,：,00,前）,NO,YES,七大,异常,处理,流程,分发报表,（,11,：,00,前）,填写,异常商品,之问题反馈,表并订货,（,13,：,00,前）,分处整理,异常商,品之问题反馈,表,并下单（,15,；,00,前,）,处、课签字确认,（,15,：,30,前）,Email,异常商,品之问题反馈,表,Fax,订单,（,16,；,00,前,）,处理各店反馈,（两日内,回复）注,1,逐一检查、是,否情况属实,知会营运,知会营运,协助追踪,追究各处原因,ok,再次反馈该张,异常商,品之问题反馈,表,注,1,：即分店,16,：,00,前反馈，则商品部第三日,16,：,00,前回复；分店,16,：,00,后反馈，则商品部第四日,16,：,00,前回复。,1,、负毛利；,2,、负库存；,3,、应销未定；,4,、畅销缺货；,5,、未销售（,0,销售）；,6,、高库存；,7,、状态为退货、清仓商品,（状态,5,、,8,的商品）,门店电脑部,门店营运,总部采购,总部采购总监,持续改良,-,与时俱进,=,数据化管理（,SOP,）,业态审查,业种选择,动线审视,格局调整,商品结构,品种优化,陈列技法,货架匹配,灯光,色彩,层次,生鲜加强,增强活力,-,外租,-,广场,-,服务,陈列优化,突出重点,标准体系,避免反复,流程再建,管理提升,从形似到神似,.,年代的跨越,-,消费的提升,-,业态的匹配,-,卖场的升级,-,人员的培养,-,意识的提升,-,技术的掌握,-,体系的建立,-,机制的形成,要宝马,-,更要驾驶高手，杜绝,“,东施效颦,”,的发生,形似、神似、魂似全方位提升之路！,选择精英，选择领先！,期待着您的垂询！,谢谢大家,