领导决策实用培训教程3

,经济管理学院,天职欢迎你,天职欢迎你,天职欢迎你,天职欢迎你,天职欢迎你,天职欢迎你,天职欢迎你,天职欢迎你,天职欢迎你,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,领 导 学,(Theory of leadership),请关上手机或设置到振动上 谢谢合作,!,第 三章 领导决策,赫伯特,A,西蒙说:“决策是行政管理的心脏，管理就是一系列决策”你是如何理解的？,管理就是决策。,赫伯特西蒙,毛泽东说：当干部的就是两件事：一是出主意，二是用好人。出主意就是决策。,领导水平之间的差距常常集中表现在决策能力的高低上，表现在决策的正确与否、科学与否上。,决策是领导的基本职能。领导者的作用和地位在很大程度上就是通过决策体现出来的。领导者也需要对自己所属的部门、组织的各种问题进行处理，做出决定，这就是领导学要研究的领导决策问题。,“,天下没有白吃的午餐,”为了得到我们喜爱的一件东西，通常就不得不放弃另一件我们喜爱的东西。作出决策要求我们在一个目标与另一个目标之间有所取舍。,英国著名的世界经济调查机构朗莱弗公司公布的对“智力”和“效益”的测定数据表明：企业增加一个劳动力，可以取得,1,：,1.5,的经济效果；增加一个技术人员，可以取得,1,：,2.5,的经济效果；而增加一个高层决策者，则可取得,1,：,6,的经济效果。,一个调研结果,中央企业决策失误损失逾百亿,2004,年，审计署对国家开发投资公司等,10,户中央企业原领导人员任期经济责任进行了审计。这,10,户企业资产总额,14221,亿元，审计资金占,51,。,发现决策失误造成损失较为严重。,10,户企业对外投资、借款、担保等造成损失,145,亿元。主要是由于不按程序决策、违规决策和管理不善造成的。,今年,6,月，国家审计署审计长李金华在向全国人大常委会提交的,10,家中央企业原领导人任期经济责任审计报告中，有两个对比数字十分耐人寻味，通过审计查出这些企业转移挪用、贪污受贿等涉嫌经济犯罪金额,16,亿元，但由于决策失误、管理不善所造成的经济损失却高达,145,亿元,145,亿竟是,16,亿的,9,倍之多。可见决策失误比腐败更可怕。,决策失误是当今中国的最大失误,如果说新中国自成立以来有什么失误的话，那么最大的失误恐怕就是决策失误。从文化大革命的政治决策失误，到改革开放以来某些地方政府经济决策的失误；从大型国有企业的投资决策失误到民营企业家的发展战略失误，由此给中国国民经济乃至中华民族造成的损失无法估量。令人遗憾的是，尽管如此,目前我们仍然没有走出决策失误的怪圈。,案例：太阳神的陨落,当太阳升起来的时候，我们的爱天长地久,1988,年成立，应用全套,CI,设计，广告宣传。,1992,年红遍大江南北，日均进帐,300,万元,1993,年销售额达到,13,亿元。,1993,年怀汉新把以纵向发展为主，以横向发展为辅的战略决策改变为：纵向发展与横向发展齐头并进。,一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、酒店等在内的,20,多个项目，并在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了经济发展总公司，进行大规模收购与投资。,这一决策的实施，短短两年时间内，太阳神就为这些仙姑转移资金达,3.4,亿元。但盲目的决策必然导致惨痛的失败。这些项目最终没有一个成为新的太阳。,3.4,亿元血本无归。,1997,年，太阳神全年亏损,1.59,亿，它在香港的股票价格有,1996,年的每股,2.2,港币惨跌到,9,分港币。,20002,年,5,月太阳神集团财务困难，出让了其下属的香港上市公司：中国太阳神的绝对控股权，太阳伸就此陨落了。,太阳神贪多求大的决策，最终使它走上了一条通向死亡的悲惨之。,多元化是很多企业在有了一定的发展规模后都喜欢采用的决策，认为这样可以降低风险，可以在短期内扩大企业规模。,但是他们忘记了：由于涉足了过多的行业，尤其是自己完全不熟悉的行业，没有经验、没有人才、没有社会关系，只拥有一定的资金，而这些资金又投入了一个未知的黑洞，最可能的结果就是带来财务危机。,因此多元化是一把双刃剑。,用好了，可以使企业迅速扩大规模，增加新的利润增长点；,用不好，很可能成为成功企业的滑铁卢，他们把鸡蛋放在了很多的篮子中，但是最后却发现自己却连举器一个篮子的力量都没有了。,内 容 提 要,描述现代决策的特点及趋势,阐释如何评估决策的科学性,理解不同类型决策之间的区别与联系,了解未来领导决策的过程,何为决策？,一、领导决策的内涵,一、决策的定义,“从两个以上的备选方案中选择一个的过程”,杨洪兰（,复旦大学管理学院教授,）1996,“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程”,周三多（南京大学国际学院首任院长 ）1999,“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 ”,路易斯、古德曼和范特,一、领导决策的内涵,领导决策是指享有领导权力的领导者或领导机关，为达成特定的管理目标，在综合考虑各种需求和可能性的基础上，为处理领导权力范围内的事务而进行的一种决定政策、对策和方案的活动过程。,决策的概念,领导决策的主要特点,1,、领导决策主要是组织决策,组织决策是相对于管理决策和业务决策而言的。它是由组织中最高管理层做出的，关系到组织全局性利益的、与外界环境关系密切的重大问题的决定。,2,、领导决策主要是非常规型（或非程序化）决策,非常规型决策，是指管理中首次出现或偶然出现的非重复性的问题的决策。,3,、领导决策主要是风险型决策和不确定型决策,4,、领导决策的内容既包括业务管理决策，又涉及机关管理决策,.,决策的方式,科学决策,.,两种决策方式,经验决策,科学决策,经验决策,决策主体,共同决策,个人决策,决策基石,科学分析,个人经验,科学决策,科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。,其主要特点是：,（,l,）强调建立科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系,形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动。,（,2,）强调将决策建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分析和定量分析结台起来，确保决策的正确性和可靠性。,经验决策,经验决策，主要是凭借决策者个人的知识、才智和经验而做出的决策，决策是否成功，主要取决于领导者和个别高明谋士的认识和经验。,经验决策的特点是：,（,1,）这种决策方式一般说来是个人的决策活动，主要依靠决策者个人的素质做出决断。,（,2,）这种决策方式,本质上是以决策者的经验为基础，所能处理的信息量有限，一般说来，是一种定性不定量的决策。,第一，要有准确的决策目标。准确的决策目标有两重要求：一是正确，二是明确。,（是非标准）,第二，决策的执行结果能够实现确定的目标。那么检验一项决策是否符合科学的决策的标准就是决策的执行结果能否实现确定的目标。,（是非标准）,第三，实现决策目标所付出的代价小。,（优劣标准）,第四，决策执行后的副作用相对少,（优劣标准）,一、领导决策的内涵,.,“科学的决策”的衡量标准,一、领导决策的内涵,.,科学决策与“科学的决策”,（非等同关系）,（,1,）科学决策是就决策方式而言的，“科学的决策”是就决策后果而言的,（,2,）科学决策方式有助于领导者做出“科学的决策,（,3,）科学决策也不排除失误的可能性，但是它可以使失误减少到最低限度,一、领导决策的内涵,.,决策的要素,决策者,决策目标,决策方案,决策情势,决策后果,决策主体：个人决策集体决策,有的放矢、具体、系统、切实可行、符合规范,华山一条路,决策环境，决策面临的时空,科学估价、心理股价、经验股价、模拟股价,.,决策的原则,客观原则,信息原则,预测原则,可行原则,选优原则,外脑原则,首要原则,信息权力、信息吸取、信息加工,科学预测是科学决策的前提,可行性分析论证,多种方案比较、“满意条例”,谋,（备选方案）,断,（方案抉择）,分离,一、领导决策的内涵,“马寅初与中国人口”,五十年代初，我国进行的第一次人口普查结果，引起了北京大学校长、经济学教授马寅初同志的极大关注。他以中国人口发展问题为研究课程，开始查找、翻越和研究有关中国与世界各国人口增长的资料和情况。他为此开始反复思考：中国每年的人口增长率到底是,2%,还是,3%,？如果让中国的人口像过去和现在这样继续无限制发展下去，那么中国生产力的发展，就将受到极大阻碍。,1954,年，时任全国人大常委会委员的马寅初，专门来到浙江，一口气跑了,10,个县、市的,20,个农业合作社和一个渔业生产合作社。他每到一个村子，就找当地的干部和老农座谈，详细询问这几年村里共生了几个娃娃，死了几个人，以及粮食生产和文化教育等方面的情况。,2024/9/29,25,后来，马老先生有两次亲自下浙江，几乎跑遍了全省，掌握了浙江人口增长、粮食生产和文化教育发展方面的第一手资料，另外，还先后掌握了上海、江西、江苏、山东、北京等地区的有关情况和资料。,马老在农村考察时发现，儿童的比例远远高于成年人，于是大声疾呼：“人口出生率高的不得了，人口增长速度快的不得了，这样发展下去简直不得了！”,2024/9/29,26,在考查中，马老发现农民马本纳家已有六个孩子，生活十分困难，吃穿都成问题，经常靠政府补助过日子，但还在受“多子多福”、“四世同堂”、“五世其昌”等封建思想的影响，还想继续要孩子。由此，马寅初估算出了一个惊人的数字：以净增长率,2,计算，,15,年后将达到,8,亿，,50,年后将达到,26,亿；如以,3,计算，,15,年后将达到,9.3,亿，,50,年后将达到,36,亿。到那时候，中国的人口将超过世界其他国家人口的总和。我说的,3,的净增长率，估计并不算高，可能还保守一点,这些数字，说明我国人口问题将愈来愈严重，一定要实行计划生育，非计划生育不可！,2024/9/29,27,马寅初想到这个可怕的将来就不寒而栗。他认识到这是一个严重的问题，于是决定：“为了我们国家和民族的利益，我想把我调查研究的材料写成文章，在今年召开的全国第一届人大二次会议上，正式提出在中国必须控制人口发展的主张,!”,但是不久，马寅初的建议却遭到猛烈的抨击。特别是文化大革命中，马寅初自己还因为“人口论”而受到人身迫害，但马老却一直坚持真理不变。,1982,年,9,月，党的十二大才将计划生育定为我国的基本国策。,现如今，我国人口已达,13,亿，由于人口数量庞大，严重地制约了我国的经济和社会的发展。如果当初我们可以听听马老的意见，历史就将不是这个样子。,2024/9/29,28,“袁绍之独”,我国古典名著,三国演义,有这样一则记载：建安五年春，袁绍统帅,10,万大军在官渡与曹操对垒。谋士田丰向袁绍进谏：“曹操善于用兵，变化无穷，兵虽少，但不能小看他，不如坚守壁垒，与他持久抗衡。”袁绍不从。田丰恳谏，袁绍大怒，命人将田丰拿下，投人大牢。,2024/9/29,29,官渡一战，袁军大败，有人恭喜田丰说：“战争发展的结局证明了你是有远见的。主公一定会重用你。”田丰却说：“你太不了解主公了，如果我军仗打得顺手，我肯定能保住性命，现在，我军打了败仗，我必死无疑。”果然，战斗结束后，袁绍立即杀掉了田丰。且听袁绍的自白：“我不听田丰的劝告，现在让这小子看我的笑话了。”这种度量小的人是不能成就事业，杀了田丰，袁绍不仅失去了一位良臣，同时也失去了东北方的霸业。,2024/9/29,30,心智模式,智力游戏,在一个充气不足、即将坠毁的热气球上面，载着三位关系人类兴亡的科学家，必须扔出一个减轻重量。三个人中，一位是环保专家，他的研究可以拯救无数因环境污染而身陷死亡的生命；另一位是原子专家，他有绝对的能力防止全球性的原子战争；还有一位是粮食专家，他能使不毛之地遍生谷物，让数以亿计的人脱离饥饿。,答案,:“,把最重的那个科学家扔出去。”,问题,:,把谁扔出去,?,有时候问题并不复杂，而是我们所拥有的知识把问题复杂化了，以为复杂地想问题就会深刻，可是往往很多问题最简单的答案就是最好的答案。,心智模式,.,决策的类型,战略决策,（全局化、定性化）,与战术决策,（具体化、定量化）,程序化决策,（规范化例行决策）,与非程序化决策,（临时决策）,确定型决策、不确定型决策和风险型决策,单项决策,（静态决策）,和序贯决策,（动态决策）,决策变量：定性决策与定量决策,决策目标数量：单目标决策与多目标决策,一、领导决策的内涵,按照决策本身的地位来讲，决策可分为战略决策与战术决策两种类型。,战略决策是关系到全局性、方向性的重大问题的决策，主要表现为确定组织的发展方向、发展目标和发展规模。它是一种以定性为主的决策。,战术决策是为实现某一目标、解决某一具体问题而作出的决策，是战略决策的延续和指令化，通常具有具体化、定量化的特点。,战略决策与战术决策,:,程序化决策与非程序化决策,从决策的方式和过程来说，决策可分为程序化决策和非程序化决策两种类型。,程序化决策,(programmed decision making):,也叫规范性决策,是指决策者在领导活动中重复出现的，例行的决策。,非程序化决策,(non-programmed decision making):,一般指那些涉及面广、偶然性大、不定因素多、无先例可循、无既定程序可依的决策。（各种突发性事件）,程序化与非程序化决策 在不同组织中的例子,决策种类 问题 解决程序 例子,程序化 重复的 各种规则 企业：处理工资单,决策 例行的 标准的运营程序 大学：处理入学申请,政策 医院：准备诊治病人,政府：利用国产汽车,非程序 复杂的 创造性问题 企业：引入新的产品,化决策 新的 解决方式 大学：建立新的教学设施,医院：对地方疾病采取措施,政府：解决通货膨胀问题,确定型决策、不确定型决策和风险型决策,确定型决策,是指在决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策，确定型决策的每一个方案都只有一个确定的结果，所以便于方案的评估和选优，是一种比较容易的决策。,不确定型决策,是指决策时所需的各种情报资料无法加以具体测定，而客观形势又要求必须作出决定的那种决策。因此成功的概率到底有多大就带有很大的偶然性。不确定型决策是考验领导者智慧的一种重要活动，它的成功在很大程度上要取决于领导者的敏锐性和敢于冒险性。,风险型决策,是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策，即决策时只掌握了部分决策必需的情报和资料。对于风险型决策来说，各种结果可能出现的概率是已知的，而对于不确定型决策来说，其结果出现的概率是未知的。区别就在于，是否事先知道每个方案的各种结果出现的概率。,单项决策和序贯决策,单项决策也称静态决策，它处理的是某一时间阶段或某一时点条件下，某问题应达到的可能状态或结果。,序贯决策亦叫动态决策，它是处理一串在时间上有先后顺序同时又是相互联系，呈串联结构状态的问题的决策。特点：,（,1,）它作出的决策是一串，而不是一个；,（,2,）这一串决策不是彼此毫无关系，而是相互影响、相互制约的，前一阶段的决策能够直接影响到以后的决策；,（,3,）整个决策问题的效果并不是各阶段决策效果的简单叠加，而是相互影响、组合而成的总效果，决策者关心的也正是这一整串决策的总效果。,二、,领导决策的地位和作用,（一）决策是领导的基本职能,（二）决策是决定领导活动成败的关键,（三）决策是衡量领导者领导水平高低的关键,领导的过程,实质上,就是一个不断地作出,决策,、实施,决策,、反馈修正,决策,的过程。,因此，有人认为：领导就是决策,如何进行有效的管理决策？,三、科学决策的过程,发现问题 拟订方案 分析方案 选择方案 执行方案,确定目标,目,标,实,际,差距,备择方案,评估方案,选择,方案,满意,1,.,发现问题、确定目标,问题是现状与期望状态之间的差异。,有些问题很明显，有些问题不明显，这就需要我们寻找问题的原因。,问题识别是主观的。,问题与目标有关：当我们发现在现有目标层次上解决问题有困难时，从更高的目标层次上考察问题就可以发现新的备选方案，从而绕过原有问题，从更高目标层次解决问题。,2.,分析方案,陷阱！,方案游戏,分析停滞,忠 告！,精力集中在标准上，,而不是备选方案上。,3,、选择方案,决策者不是急于最大限度地减少风险，而是争取使风险达到可以接受的和可以抑制的程度。因此，我们所做的是“平衡”的选择，而不是“完美”的选择。,决策所造成的影响有好有坏，坏影响永远比好影响更令人瞩目，因此，在做出最后的决定之前，我们需要彻底探讨与评估任何选择方案所可能产生的不利后果，那将是不花成本只运用一点智慧力量就能控制这类影响的唯一机会。,【,思考题,】,选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？,选择方案时注意事项,不要一味追求最佳方案,在最终选择时，应允许不作任何选择。,任何方案均有风险,在理性分析基础上根据直觉作出最终选择,常见问题,求全求美,急于求成,优柔寡断,陷阱！,万事俱备以后才行动,因为恐惧迟迟不采取行动,尽力改善、做一个改革者,积极主动、义务工作,忠 告！,4.,执行方案,决策的正确与否要以实施的结果来判别,建立信息反馈渠道,及时检查实施情况,发现差异，查明原因,不断的修正和完善,直至解决问题、实现目标或作出新的决策,学会处理错误决策,承认。要有勇气承认客观事实。,检查。追溯决策的全过程，以找出在哪一步上犯了错误,调整或改正。最终使决策趋于完善。,决策的实施,5.,决策的评估,（,1,）评估指标,（,2,）评估步骤,决策的投入,决策的效益,决策的效率,决策的回应,A,选择、确定评估对象；,B,明确评估目的；,C,确定评估标准，选择适当的评估方法；,D,设计制定评估方案，明确评估的时间进度经费；,E,确定和培训评估人员。,评估面临的困难：决策目标的不确定性；有关人员的抵制；获取数据和信息的困难；决策资金的混乱与决策的重叠；决策的沉淀成本；决策影响的广泛性；决策评估缺乏效果等,四,.,决策的方法,（,1,）专家会议决策法,“,头脑风暴法”,优势：能够发挥专家团体的宏观智能结构效应,劣势：受心理因素的影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见,“头脑风暴法”,是一种集体产生设想的方法。它需要先后召开两个会议，第二会议则是对第一个会议提出的已经系统化的设想进行质疑。,不允许对观点提出批评！,要到评估阶段才能进行评价,讨论 评价 支持 宣扬 提问,皱眉 咳嗽 冷漠 叹气,规则一,创造性见解,评 价,妄加评论的负面影响,如果进行评论，许多人就会变得更加拘谨。他们未发表的意见或许非常好，或许可以激发别人的好意见,人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,鼓励畅所欲言，各抒己见！,说出能想到的任何主意,规则二,规则三,需要有数量保证！,重数量而非质量,应尽力寻求观点的组合和改进！,鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,集思广益，团队的叠加性！,头脑风暴应用,:,时间：,5,分钟,场地：,教室,活动目的：,给学生练习创造性解决问题的机会,基本准则：,1.,不允许有任何批评意见,2.,欢迎异想天开（想法越离奇越好）,3.,我们所要求的是数量而不是质量,4.,我们寻求各种想法的组合和改进,操作程序,:,在,5,分钟内尽可能多地想出订书钉的用途。每组指定一人负责记录。在,5,分钟之后，请各组汇报他们所想到的主意的数量，然后举出其中“疯狂的”或“激进的”主意。有时，一些“傻”念头往往会被证实为很有意义的。,课后有关讨论：,*当你在进行头脑风暴时还存在一些什么样的顾虑？ *你认为头脑风暴最适合于解决哪些问题？*你现在能想到的在工作中可以利用头脑风暴的地方？,订书钉的用途,（,2,）德尔斐法,专家,A,专家,B,专家,X,决,策,对,象,观点,A,观点,B,观点,X,专家,A,专家,B,专家,B,方案,A,方案,C,此过程需要循环几次，直至可能一致或放弃,（,3,）其他方法：,竞赛式决策制定法、模拟决策法、方案前提分析法、鱼缸法、决策树法、运筹决策法等。,德尔菲是古希腊的一个地名，阿波罗神殿的所在地。后人用德尔菲比喻神的高超预见力。,德尔菲法是由美国兰德（,RAND),公司命名并首先使用。 这种预测方法是对传统专家会议法的改进和发展。,德尔菲法采用匿名通信和反复征求意见的形式，使专家们在互不知晓，彼此隔离的情况下交换意见，这些意见经过技术处理后会得出预测的结果。,（,2,）德尔斐法,使用德尔菲法要经过几轮调查。,第一轮,：把意见征询表寄给专家小组的成员，请他们填写意见。预测工作小组收回调查表后，进行初步的统计和计算，发现具有共识性的意见和看法。,第二轮,：将第一轮得到的相对比较集中的意见再反馈给每位专家，要求他们以此为参考，重新填写意见。如果他做出的第二轮预测仍与多数人的意见不符，则要求他陈述理由，说明一下为什么他的意见不同于大多数人的意见。预测工作小组收到调查表后，就要根据新的数据重新进行统计和计算。,第三轮,：将第二轮统计结果及有些专家的陈述理由告之每位专家，请他们在这个基础上进行新的预测。,一般来讲，经过三轮或四轮调查后，专家意见将会比较集中，这时就可以把最后一轮调查所得到的结果取作专家小组的意见。,案例：上海市十大问题,上海市政府就曾借用德尔菲法的原则，进行过一次小规模的政策咨询，调查对象确定为,45,人，都是有关专家和政府机关领导。,决策的内容是：上海市当前急需解决的十大问题是什么？要求被征询者按轻重缓急的顺序进行填写。,从第一轮的统计结果看，问题提得很分散，经归纳整理后仍有,107,个问题。,调查小组从中选择了,20,个意见比较集中的问题进行第二轮咨询，要求每个人从这,20,个问题里选出,10,个问题。,两轮过后意见就比较统一了，有,10,个问题均超过了半数。,3,、量本利分析法,销售量或产量,成本,利润,Q0,F/,（,P,v,）,例,4.2,：某企业在某时期内经营,A,产品，预计该产品单位售价,21,元，单位变动成本,12.6,元，固定成本,21000,元。试求盈亏平衡点的销售量。,解：盈亏平衡点销售量,Q,0,F,(P,v),21000,(21,12.6),2500(,件,),2.风险型决策方法,知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是,决策树法,。,决策树法,决策树的构成：,决策点一般用符号 表示；状态点一般用符号 表示；从决策点引出的分枝叫方案枝,从状态点引出的分枝叫状态枝,。,决策树图,1,2,3,方案枝,决策点,状态点,状态 枝,损益值,损益值,损益值,损益值,状态 枝,状态 枝,状态 枝,决策树分析法的程序：,1.,绘制决策树图形,由左向右顺序展开,2.,计算每个状态点的期望值。计算公式为：,状态点的期望值（损益值,概率值）,经营年限,3.,剪枝，即进行方案的选优。计算各方案的最终期望值。,计算公式为：,方案最终期望值该方案状态结点的期望值该方案投资额,然后,比较各方案的最终期望值,选取最大者,并将,数值标在决策点的上方。其余方案枝一律剪掉。,例,4.3,某企业生产一种产品，对未来,10,年市场预测资料如下：现有二个方案可供选择，即扩建原有车间，需投资,100,万元；合同转包，需投资,40,万元。二个方案在不同自然状态下的年收益值如下表。,（,2,）计算不同方案的综合收益值：,扩建方案：,E1=1000.5+600.3+,（,10,）,0.210,100=560,万元,合同转包方案：,E 2=800.5+400.3+00.210-40=480,万元,（,3,）方案优先（剪枝）：,比较直个方案计算结果，扩建原有车间的预期净收益为,560,万元，大于合同转包方案收益，所以扩建方案是最优方案。,某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测，产品销路好的概率为,0.7,，销路差的概率为,0.3,。有三种方案可供企业选择：,方案一，新建大厂，需投资,300,万元。据初步估计，销路好时，每年可获利,100,万元；销路差时，每年亏损,20,万元。服务期为,10,年。,方案二，新建小厂，需投资,140,万元。销路好时，每年可获利,40,万元；销路差时，每年仍可获利,30,万元。服务期为,10,年。,方案三，先建小厂，三年后销路好时再扩建，需追加投资,200,万元，服务期为,7,年，估计每年获利,95,万元。,问哪种方案好？,1,1,2,3,2,3,年,7,年,销路好,0.7,销路差,0.3,销路好,0.7,销路差,0.3,销路好,0.7,销路差,0.3,扩建,不扩建,100,万元,20,万元,40,万元,30,万元,95,万元,40,万元,30,万元,4,5,300,140,359.5,465,280,方案一：建大厂的期望收益,结点 ：,1000.7+(-20)0.310,300=340,万元,1,方案二：建小厂的期望收益,结点 ：,(400.7+300.3)10,140=230,万元,2,方案三：先建小厂，后扩建的期望收益,结点,957,200=465,万元,结点,407=280,万元,决策点 ,465,280,，选扩建。,方案三的利润：,结点,(4030.7+4650.7+30,0.3 10) 140=359.5,万元,决策点 ：,359.5340230,，,选择方案三,期望收益值为,359.5,万元。,4,5,3,1,H,2024/9/29,72,1.,有限理性决策,四、西方经典的决策模式介绍,（,1,）西蒙对传统理性决策模式的批判,（,2,）决策的满意原则：以满意决策替代最佳决策,（,3,）决策的程序：,“情报活动”，即找出制定决策的理由,“设计活动”，即找到可能的行动方案,“抉择活动”，即在各种备选方案中进行选择,“审查活动”，即进行实施和评价,2.,渐进决策模式,（,1,）林德布洛姆对传统理性决策模式的批判,（,2,）渐进决策模式的特点：,渐进主义,积小变为大变,稳中求变,（,3,）推进渐进决策模式的原因：,与渐进政治相适应,技术上的困难,现行政策的巨额成本,3.,综合扫描决策模式,（,1,）埃特奥尼对传统理性决策模式和渐进模式的批判,首先运用渐进决策模式来分析一般性的决策要素，然后在此基础上运用传统的理性决策模式。,（,2,）综合扫描决策模式的基本内容,决策者的能力问题,不断变化发展的环境,对于渐进主义和理性主义如何有机结合，也就是综合扫描决策模式在实际运用中如何灵活运用问题，在埃特奥尼的论述中并不是非常清楚，它只是引起读者思索和推测的东西。,案例：,某城市繁华地段有一个食品厂，因经营不善长期亏损，该市政府领导拟将其改造成一个副食品批发市场，这样既可以解决企业破产后下岗职工的安置问题，又方便了附近居民。为此进行了一系列前期准备，包括项目审批、征地拆迁、建筑规划设计等。不曾想，外地一开发商已在离此地不远的地方率先投资兴建了一个综合市场，而综合市场中就有一个相当规模的副食品批发场区，足以满足附近居民和零售商的需求。,面对这种情况，市政府领导陷入了两难境地：如果继续进行副食品批发市场建设，必然亏损；如果就此停建，则前期投入将全部泡汤。在这种情况下，该市政府盲目做出决定，将该食品厂厂房所在地建成一居民小区，由开发商进行开发，但对原食品厂职工没能作出有效的赔偿，使该厂职工陷入困境，该厂职工长期向上反映不能解决赔偿问题，对该市的稳定造成了隐患。,案例分析：,该市领导解决问题时是出于好心，既要解决企业生产不景气的问题，又要为城市居民解决购物问题，对企业职工也有一个比较好的安排，但作出决策比较仓促，没能充分考虑清楚问题涉及的各种因素，在决策失误时又进一步决策失误，造成了非常被动的工作局面，也给企业职工造成了不可挽回的损失。用领导科学来分析，该决策反映出以下几个问题：,(1),此案例反映了领导决策中信息原则的重要性。造成这种两难境地的主要原因是没有很好地坚持领导决策的信息优先原则。信息是决策的基础，充分、及时、全面、有效的信息是科学决策的前提。该区政府领导在决定副食晶批发市场项目之前，显然缺乏全面细致的市场调查，不了解在建的综合市场特别是其内部的副食品批发场区。因此盲目决策，匆忙上马，陷入困境。,(2),此案例反映了追踪决策的重要性。当原有决策方案实施后，主客观情况发生了重大变化，原有的决策目标无法实现时，要对原决策目标或方案进行根本性修订，这就是追踪决策。该市领导在客观情况发生了重大变化时，没能认真分析，而是仓促作出新的决策，在追踪决策上存在失误。,(3),走出两难境地的方案，可以有不同的思路。比如，一种是迎接挑战，继续兴建。但要调查研究，对原决策方案进行修订和完善，使得所建批发市场在规模、设施、服务和管理等方面超过竞争对手，以期在市场竞争中获胜；另一种是及早决断，对原决策方案进行根本性修订，重新考察、确立和论证新的项目，实行转向经营。该市领导在没有确立和论证新的项目的情况下，对该地进行房地产开发，带有很大的随意性。,(4),没能把人的问题放在首要地位。领导者作出决策，首先要解决的问题归根到底是人的问题，而处理好人的问题是领导决策得以实现的关键。如果仅从经济效益上考虑问题，而忽略了人的问题的解决，全然不顾人的思想工作，那么引起的社会问题和社会矛盾等可能会让政府付出更大的代价。,再见！,