管理学基础 管理的核心职能 领导

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效考核与绩效管理,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效考核与绩效管理,*,*,管理的核心职能,领 导,宋洪峰,经济管理学院,管理学基础,0,领导和管理,“,领导”有两种词性含义；,领导就是指挥、带领、引导和鼓励追随者为实现目标而努力的过程；,领导和管理既有紧密联系，又有很大差异；,就组织中的个人而言，可能既是领导者，又是管理者；也可能只是领导者，而不是管理者；也可能是管理者，而不是真正的领导者；,“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人只有芝麻大的权力却能推动磨盘。”,2024/9/29,1,领导权力的来源,权力的基础：,法定性（合法性）权力；,奖赏性（奖励性）权力；,惩罚性（强制性）权力；,感召性（崇拜性）权力；,专长性（专家型）权力；,权力产生的关键是,依赖,当你控制的资源是重要的而且是稀缺的，依赖就产生了！,2024/9/29,2,领导与管理的共同之处,从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程；,从权力的构成看，两者也都与组织层级的岗位设置有关。,2024/9/29,3,领导与管理分离的原因,管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理，被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而服从管理；,领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位和合法权力。,2024/9/29,4,领导工作的三个要素,领导工作,=,（领导者，被领导者，环境）,领导者必须有部下或追随者；,领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；,领导行为具有明确的目的，可以通过影响追随者来实现组织的目标；,2024/9/29,5,领导的作用,指挥作用：,指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动目标和达到目标的路径；,协调作用：,指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系和活动，朝着共同目标前进；,激励作用：,指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。,2024/9/29,6,领导的核心的是影响力！,如何影响他人是关键！,了解个体和群体的行为规律是基础！,我们能解释他人的行为吗？,我们能预测他人的行为吗？,我们能控制（干预）他人的行为吗？,2024/9/29,7,2024/9/29,8,个人的传记特点,（,biographical characteristics,）,年龄,性别,种族,任职时间,婚姻状况,经历,学历,。,2024/9/29,9,为什么要关心这些特点？,它们会对员工的生产率、缺勤率、,离职率、组织公民行为、,工作满意度等产生影响！,年龄它还真是个是事,随着年龄的增长：,离职率的变化情况？,缺勤率的变化情况？（需要考虑缺勤原因）,可以避免的,VS,不可避免的,对生产率的影响呢？,对工作满意度的影响呢？,2024/9/29,10,性别的影响它也不简单,近,30,年来的研究表明，男女在在工作生产率方面没有显著差异，也无证据表明会影响工作满意度。,但是：,对缺勤率是否有影响呢？,对离职率，女员工不如男员工稳定吗？,如果有一个学龄前的孩子呢？,2024/9/29,11,人格特质,能否使用单词描述出你的一些特点？,当我们描述人们的性格时，采用诸如安静、被动、活跃、进取、雄心、忠诚与善于交际这样一些特征词，来描述人们的性格时，我们称之为,人格特质（,Personality traits,）,。,这些特质在不同情境中出现的频率越高，那么在描述个体行为时就越显得重要。,2024/9/29,12,人格的大五模型（,Big Five,）,外倾性（,extroversion,）,描述一个人善社交、善言谈、武断自信方面的人格维度。,随和性（,agreeableness,）,描述一个人随和、合作且信任方面的人格维度。,责任心（,conscientiousness,）,描述一个人的责任感、可靠性、持久性、成就倾向方面的人格维度。,情绪稳定性（,emotional stability,）,描述一个人平和、热情、安全（积极方面）及紧张、压抑和不安全（消极方面）的人格维度。,经验的开放性（,openness to experience,）,描述一个人的想象力、艺术的敏感性及智力方面的人格维度。,2024/9/29,13,已有的“大五”研究表明,：,外倾的人在工作与生活方面更幸福，但也更为冲动，如容易缺勤、酗酒、不注重保护等；,在选择浪漫的另一半、朋友或团队成员时，随和的人是首选；随和的儿童在学校变现更好，随和的成年人吸毒、酗酒可能性更小；,有责任心的 人活的更长；他们通常是绩效导向的；他们的创造性不强，尤其是在艺术方面；,在大五模型中，情绪稳定性和生活、工作的满意度、低压力水平的关系最强，情绪稳定性得分高的人往往更幸福；,经验的开放性得分高的人往往更具创造力，宗教信仰不强，崇尚政治自由。,2024/9/29,14,态度,（,Attitude,）是关于客观事物、人和事件的评价性陈述,要么喜欢要么不喜欢。,它们反映了一个人对某些事物的感受。,什么是态度？,15,态度的组成部分,2024/9/29,16,认知,=,评估,我的主管提升了一个能力不如我的人，这不公平。,情感,=,感觉,我讨厌我的主管！,行为,=,行动的意向,我要换工作！,我向别人抱怨我的主管！,对主管的消极态度,三者,密切相关,一种典型的态度,工作满意度,（,Job Satisfaction,）,：,指个人对他所从事工作的一般态度。,工作满意度高的人，对工作就可能持积极的态度；对工作不满意的人就可能对工作持消极态度。,有证据表明，决定工作满意度的重要因素是：,具有心理挑战性的工作；,公平的奖酬；,支持性的工作环境；,融洽的同事关系。,2024/9/29,17,对缺勤率的影响,对工作绩效的影响,对离职率的影响,态度与一致性,研究证明，人们总是寻求：,态度之间的一致,以及,态度和行为之间的一致性,个体试图消除态度的分歧并保持态度与行为的一致，这样才能表现得富有理性和言行一致。,当出现不一致时会如何？,会产生一种力量使得个体回到态度与行为重新一致的平衡状态。,如何要做到这一点？,要么改变态度，要么改变行为，或者为这种差异找一种合适的理由。,2024/9/29,18,认知失调理论,20,世纪,50,年代后期，列昂,费斯延格,(Leon Festinger),提出了,认知失调理论,(Cognitive disonance),。试图解释态度和行为之间的联系。,费斯延格认为任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体将试图去减少这种不协调和不舒服。所以，个体将寻找使不协调最少的稳定状态。,公交车上让座,小贩找零,治理污染,19,仅仅因为个体经历不协调，他们不一定直接寻求一致性。,如果：,不协调的带来的问题重要性很低,个人认为这种不协调是外力强加的并且他个人根本不能控制,回报足够大，可以补偿不协调的损失,个体将不会强烈地寻求减小失调。,认知失调理论对组织管理的意义何在,？,2024/9/29,20,态度总是导致行为吗？,（,A-B,关系）,早期研究认为：,态度与行为之间是因果关系。,也就是说，人们所持有的态度决定了他们所做的事情。,通常的感觉也表明了这种联系：,我们看我们喜欢的电视节目,员工都在努力逃避他们认为讨厌的工作,。,上世纪,60,年代末：,A-B,没关系，有也只是弱相关,90,年代以来：,考虑,调节变量,的话，态度可以有力地预测未来的行为，且能证明费氏的,A-B,关系,2024/9/29,21,影响,A-B,关系最有力的调节变量：,态度的重要性,态度的具体性,态度的可提取性,是否存在社会压力,个体对态度的直接经验,2024/9/29,22,管理者应该关心他们员工的态度。,态度是潜在问题的警告，能够影响到员工的行为。,高满意和高承诺的员工流动率和缺勤率都很低。,如果管理者希望降低辞职率和缺勤率，应当促使员工产生积极的工作态度。,如果管理者能够详细了解员工对于组织管理的态度，对于和员工相关的决策将有相当的指导意义。,态度的价值及应用,（态度调查）,23,什么是知觉,管理层认为客观和公正的政策和实践可能被大多数员工或某一部分员工认为是不公正的。,员工的行为是建立在他们知觉基础上的，而不是建立在现实之上！,知觉（,Perception,）指的是个体为自己所在的环境赋予意义并解释感觉印象的过程。,知觉研究证明不同的个体对同一件事物理解不同。事实是我们没有一个人认知真实世界。,世界是人们知觉到的世界！,2024/9/29,24,你看到的是什么？,25,你看到的又是什么？,26,2024/9/29,27,对人知觉：对他人作出判断,凡事总要问个为什么？好奇心是人类的天性！,我们总是试图解释他人以某种方式行动的原因。,为什么上课迟到？,为什么总是和别人过不去？,为什么就他不好好听课？,2024/9/29,28,归因,归因理论,（,attribution theory,）,：我们对个体的不同判断取决于我们把特定行为归因何种意义的解释。,内因,VS,外因,断是内因还是外因的影响因素：,区别性： 张三迟到了,一致性：大家都迟到了,一贯性：张三总是迟到,2024/9/29,29,观察,解释,归因,归因会不会出问题呢？,评价他人时，我们总是倾向于低估外部因素的影响，而高估内部或个人因素的影响。,基本归因错误,个体和组织倾向于把成功归因于内部因素，而把失败归因为外部因素。,自我服务偏见,文化差异对归因错误的影响：西方 东方,韩国 中国,2024/9/29,30,新闻调查问题,你认为目前的成功取决于哪些方面的原因？,80%,以上的中层管理人员认为,自己的知识水平和在工作中取得的成就,是他们获得晋升的最主要原因。,阻碍你进一步晋升的最主要原因是什么？,56%,的管理者回答因为没有与“恰当的人”建立关系。,23%,的人说自己缺乏足够的教育、 智力或该企业领域方面的知识。,31,阿希实验,阿希所获得的结果表明：在多次实验中，大约有,35,的被试选择了与群体中其他成员的回答保持一致！,也就是说，,他们知道自己的答案是错误的，但这个错误答案与群体其他成员的回答是一致的！,群体背景下会有新的问题产生,32,阿希实验的结果表明,群体规范能够给群体成员形成压力，迫使他们的反应趋向一致。,我们都渴望成为群体的一员，而不愿意与众不同。,我们可以把这个结论进一步展开：如果个体对某件事情的看法与群体中其他人的看法很不一致，他就会感到有很大的压力，驱使他与其他人保持一致。,33,如果一个人不从众，说明什么？,对这个群体不认同,对这个群体的规范不认同,这个群体对他没有作用或意义,是一个创造性极强的人,34,群体互动过程,社会惰化：,1+1,2,协同效应：,1+1,2,社会促进效应：,在别人面前，绩效提高或降低的一种倾向。,2024/9/29,35,激励是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用；,激励的对象主要是人，或准确地说是组织范围中的员工或领导对象；,人的行动是由动机决定的，而动机则是由需要引起的；,动机是为达到任何目标而付出的努力；,需要是人类行为的基础，不同的需要在不同的条件下会诱发出不同的行为；,2024/9/29,36,如何激励员工,激励与行为,人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求，未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为；,激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程；,无激励的行为，是盲目而无意识的行为；,有激励而无效果的行为，说明激励的机理出了问题；,2024/9/29,37,早期的动机理论,需要层次理论（,&,）,X,理论和,Y,理论,双因素理论,它们是当代各种动机理论的成长基础,实践中的管理者经常使用这些理论和相关术语解释员工的动机问题,2024/9/29,38,当代动机理论,麦克莱兰的需要理论,认知评价理论,目标设置理论,自我效能感理论,强化理论,公平理论,期望理论,早期动机理论广为人知，经不起严格推敲却也未被全盘否定,2024/9/29,39,有效证据,动机在管理中的应用,目标管理,员工认可方案,员工卷入（参与）方案,浮动工资,技能工资,弹性（灵活）福利,2024/9/29,40,领导理论,领导特性论；,领导行为论；,密执安大学的研究；,俄亥俄州立大学的研究；,管理方格论；,领导情境论；,菲德勒权变理论；,路径,目标理论；,领导生命周期理论；,2024/9/29,41,领导特性论,个人品质或特征决定领导效果的关键因素,传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如：伟人说,现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的,有效的领导者具有的共同特性,努力进取，渴望成功；,强烈的权力欲望；,正直诚信，言行一致；,充满自信；,追求知识和信息。,2024/9/29,42,密执安大学的研究,1947,年，李克特：,发现了两种不同的领导方式：一是工作（生产）导向型的领导行为，二是员工导向型领导行为；,研究结论：,员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关。,2024/9/29,43,俄亥俄州立大学的研究,弗莱西提出：,将十种不同的领导方式分为两个维度，即关怀维度和定规维度。研究发现：,在两个维度方面皆高的领导者，一般更能使下属达到高绩效和高满意度；,其他三种维度组合的领导者行为，普遍与较多的缺勤、事故、抱怨以及离职有关系；,领导者的直接上级给领导者的绩效评估等级，与高关怀度成负相关；,2024/9/29,44,管理方格论,布莱克和穆顿提出；,1.9,9.9,5.5,1.1,9.1,对人的关心,对生产的关心,低,高,低,高,2024/9/29,45,菲德勒权变理论,认为不存在一种“普遍适用”的领导方式或领导风格，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响；,领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数；,领导者特征主要指领导者的个人品质、价值观和工作经历；,追随者的特征主要指追随者的个人品质、价值观、工作能力等；,2024/9/29,46,菲德勒权变理论,环境主要指工作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。具体化为三个方面：即职位权力、任务结构和上下级关系；,职位权力是指领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或者说领导的法定权、惩罚权、奖励权的大小；任务结构是指任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度；上下级关系是指下属乐于追随的程度；,LPC,评价：领导者对最不愿与自己合作的同事的评价，分成高,LPC,型（关系导向）和低,LPC,型（任务导向）；,2024/9/29,47,LPC,问卷,：先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出一个你最不喜欢的同事，然后在,16,组形容词中，每个词汇都要按从,1,（最消极）到,8,（最积极）的等级，对这个你最不喜欢的同事进行评估，给出,1,8,分的分值。,如果偏向于积极评价，被调查人显然乐于与同事形成良好的人际关系，属于关系取向型的领导风格；相反，如果偏向于消极评价，则被调查人可能更关注生产，属于任务取向型的领导风格。,16,个问题的得分相加取平均值，如果得分在之间，领导人为任务导向型；如果得分在之间，领导人为关系导向型（因为所评价的对象是最不喜欢的同事，所以在实际操作中没有出现以上的高分）；如果得分在之间，领导人处于中间状态。,2024/9/29,48,研究发现：费德勒权变模型,职位权力,任务结构,上下级关系,任务导向,关系导向,LPC,好,好,好,好,差,差,差,差,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,明确,不明确,明确,明确,不明确,不明确,不明确,明确,2024/9/29,49,路径,-,目标理论,由罗伯特,豪斯提出：,所谓“路径,-,目标”是指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作目标，又要指明实现目标所应遵循的路径；,（要求越来越高了,）,领导者行为的激励作用在于：,使下属的需要满足取决于下属有效的工作绩效；,提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。,2024/9/29,50,豪斯提出的四种领导行为,指导型领导者让下属知道他对他们的期望是什么，以及他们完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导；,支持型领导十分友善，表现出对下属需要的关怀；,参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；,成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属发挥出自己的最佳水平；,2024/9/29,51,路径,-,目标理论的一些假设范例,相对于具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导产生更高的满意度；,当下属执行结构化任务时，支持型领导导致员工高绩效和高满意度；,指导型领导不太适合知觉能力强或经验丰富的下属,;,组织中的正式权力关系越明确、越层级化，领导者越应表现出支持性行为，降低指导性行为；,当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。,2024/9/29,52,领导生命周期理论,保罗,赫塞和肯尼斯,布兰查德提出；,把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平选择正确的领导方式，决定着领导者的成功；,成熟度分为工作成熟度和心理成熟度：工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技能和技术知识水平；心理成熟度是下属的自信心和自尊心；,2024/9/29,53,生命周期论提出的四种领导方式,命令型领导方式（高工作一低关系）,领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。,说服型领导方式（高工作一高关系）,领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。,参与型领导方式（低工作一高关系）,领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。,授权型领导方式（低工作一低关系）,领导者提供极少的指导或支持。,2024/9/29,54,领导生命周期理论对下属成熟度的四个阶段的定义是：,第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。,第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。,第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。,第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。,2024/9/29,55,2024/9/29,56,命令,说服,2024/9/29,57,