区域收展制的经营管理与发展战略专题报告

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,平安寿险展业高级主管研讨班专题报告,报告人：寿险总公司区域拓展部 总经理董秉琨2003.04.18,区域收展制的经营管理与发展战略,报告题纲,1,前言,2,区域制的业务状况,3,区域制的经营管理,4,区域制的竞争优势,报告题纲,1,前言,2,区域制的业务状况,3,区域制的经营管理,4,区域制的竞争优势,2001-2006,2007-2011,1-1,区域收展制的十年目标,脱离营销模式,管理干部建设,基本组织建设,标准管理运作,落实区域服务,提高各项指标,完成区域布局,提高管理效率,大型组织运作,全面效率经营,积极占领市场,建立区域品牌,关键任务,经营绩效,发展战备,发展阶段,区域服务,区域占领,系统各项运作机制标准化与效率化,展业管理干部综合素质全国第一,所有经营管理指标全国第一,所有客户满意指标全国第一,收展员业务指标全国第一,新契约年增长率,30%,以上,保费市场占率,5%,以上,二、三级机构达到展业区部和展业处经营规模,1-2,区域收展制第一个五年规划,2001-2006年，区域制第一个五年规划,区域制经营理念的实现,高素质展业队伍的建设,业务指标长期稳定增长,1-3,区域收展制的核心竞争力,素质整齐的经营团队,发挥核心的竞争优势,自发不断的内部变革,区域收展制经过2001、2002年的运作，展现其独特的经营管理优势和强大的竞争机制，能较其他营销系统更稳步发展,1-4,区域收展制的系统变革,区域收展制,2001,年区域收展制由区域收费制转型变革,2002,年区域收展制脱离营销模式转型变革,2003,年区域收展制向区域服务转型变革,报告题纲,1,前言,2,区域制的业务状况,3,区域制的经营管理,4,区域制的竞争优势,2-1,区域制的基本经营理念,区域制在管理上应不断追求合理化与效率化。首重过程，再重结果。,管理干部,应了解业务数据所代表意义,应了解业务数据是怎么形成,应了解业务数据的背后盲点,应了解业务数据的发展趋势,应了解业务数据的经营原则,应了解须持续改善业务数据,2-2,2002年人力发展,2002年年底人力,12,169,人,较2001年同比9,750人增长31%。,2002年六月17,941人在区域制发展过程所代表的意义？,2-3,2002年人力结构,具备哪些条件的人是最适合做收展员和展业主管？,2-4,2002年新契约保费,2002年全年达成标准保费,37,323,万元，较2001年17,900万元，同比增长高达109%。,2-5,2002,年新契约保费走势,2-6,2002,年人均保费,2-7,2002,年人均件数,人均件数代表收展员的活动量、客户量、促成技巧和展业主管的辅导热情与能力,2-8,2002,年二次续收达成率,收费达成率代表展业单位的基本管理,2-9,2002,年举绩率与实动率,举绩率与实动率代表收展员的收入水平,2-10,2002,年三、六个月转正率,转正率代表收展员综合素质的选择，以及展业主管的育成辅导能力,2-11,2002,年持证率,2-12,2002,年工作总结,透,过区域制的运作，我们将寿险营销的运作模式和历程在区域制下做了清楚的检视。,两年的过程中，从发展状况、组织增员、人力结构、人均绩效、业务品质等方面来看，在部分机构和地区区域制只能算是变相的营销系统，其中存在的问题不在于外在的因素，更多来自于公司内部和系统本身的制约。,现阶段区域收展制面临最大的问题，,不是市场的问题，不是制度的问题，不是管理的问题，也不是增员的问题，,根本是在于人的问题，尤其是内外勤主管层面,出了问题,，也最为明显，官僚主义、观念偏差、想法太多、手段恶劣、作法紊乱、推卸责任等等。,我们的干部和员工都静不下心来把事情做干好，整天穷忙。区域收展制要长期稳步发展就必须先解决“人”的问题。,2-13,什么样的人玩什么样的鸟,2-14,数字后的醒思,不要只会要求数字，要看数字后看不到的,1.忠诚度2.开创性,3.积极性4.贯彻执行能力,5.专业技术6.协调性,7.人员异动8.动员力,9.成熟度 10.对公司期望值,11.对组织认同度12.对领导认同度,这些看不到的因素，往往是颠覆组织或影响经营效率的最大原因!,2-15,大处着眼，小处着手,搭建支持组织与业务稳定发展的平台,人力、准保户、业绩纯增,报告题纲,1,前言,2,区域制的业务状况,3,区域制的经营管理,4,区域制的竞争优势,提高工作效率,提高管理效率,提高人均绩效,提高区域品牌,3-1,寿险营销经营的三个基本原则,管理,标准化,组织,大型化,经营,效率化,服务,区域化,1.新契约的拓展,2.有效契约的确保,3.有效率的组织与管理,3-2,展业服务体系的使命,1.坚实的组织体制,2.科学化的经营管理,3.提升销售服务的效率与质量,4.增进区域的公关与信誉,5.掌控市场讯息,6.有效拓展业务,3-3,区域制基本法的制度精神,区域制基本法的基本精神是为实现区域制经营理念，树立区域制经营特色。追求,1.服务品质与业务开拓并重,2.个人与团队的全面发展,3.工作与报酬的合理化,4.人力与人均绩效的均衡发展,促进展业队伍与业务绩效的稳定发展与增长。,3-4,展业单位的经营核心,增员活动标准化,新人育成标准化,辅导训练标准化,活动管理标准化,区域服务标准化,运作机制标准化,展业内外勤所有的工作均应围绕着经营管理标准化、效率化努力去做，不能以其他手段来解决问题,3-5,展业单位的基本管理,早会运作是活动管理的根本,周单元经营是业务推动的根本,教育训练是提高产能的根本,团队士气是单位稳定的根本,有效增员是单位经营的根本,3-6,展业主管的基本管理,基本管理工作,重点管理工作,组织发展（干部、培养主管）,人力发展（增员、人力纯增）,活动管理（拜访量、准保户纯增）,教育训练（改变气质、提高技能）,团队士气（,）,不懂的，不要装懂,不该管的，不要管,不该做的，不要做,不该给的，不要给,不该碰的，不要碰,不该拿的，不要拿,3-7,展业主管的基本观念,展业主管在为人上至少要做到公公道道，处事上则要要婆婆妈妈，事事关心,目标、目的要明确，方法和方式不要太复杂,不要高估效果，要多考虑负面影响,以第三者立场来考虑事情,在做好事前的铺垫与准备工作,从最底层向上推演接受度与可行性,将有限资源合理分配，不要只奖励业绩,维护多数人利益，兼顾少数人权益,要承担责任，关键在于不重复犯错,懂得将荣誉和成果归功下属,3-8,展业主管的系统思考,没有任何短期方法和手段可取得绝对的效果，,在制定和推动方案时,1.,任务与工作流程,2.组织结构与制度,3.人力资源,4.组织文化,3-9,展业团队运营的四个基本元素,展业主管在建构组织的基本建材,硬性元素,软性元素,组织人文管理,是最不受重视的工具，但对组织的变革最具杠杆作用,也是成败的关键。,展业主管每天忙于业务，还是忙于与人沟通？,3-10,重视变动(革)对绩效表现的影响,不稳定的队伍是最浪费的投资!,焦虑量,个人绩效,极度紧张认知偏见、专心度低、结解决问题能力减退、顺从压力,最佳的紧张状态专注、机动强,工作(最)不紧张无活力、冷漠,经营管理不等于控制与管控,（,managementcontrol or handle）,行政干预和个人手段是目前区域制最大致命伤,经营管理应侧重于领导、辅导、组织、企划、教育、管理等不断的合理化与效率化，而非行政（人为）的干预与个人意识的表达,3-11,经营与管理的分野,报告题纲,1,前言,2,区域制的业务状况,3,区域制的经营管理,4,区域制的竞争优势,4-1,理念为先，人才为本,区域制系统建设是以实现平安价值最大化为蓝图，必须从上而下，由小而大，贯彻落实区域制的精神和理念，逐步实现个人的梦想和追求。,我们的抱负是要实现区域制的经营理念，成为全国最大最好的寿险销售系统，每位收展员都能根植区域，与平安一起成长，为民众提供最好的保险服务。,4-2,制度管理，规范经营,展业主管受外在环境和个人固有思维和经验的影响和束缚，改善和自省能力不够，魄力和毅力不足，无法承担应有责任；,过多专注于业务追求，以及和自身利益有关的事物，常不按照规定操作，业务绩效低落。,4-3,组织增员，发展队伍,经营指标中，区主任的素质是经营的根本，展业区的人力则是发展的基础；,展业处经理和展业课长的储备和培养将成为影响明年展业单位稳步发展的关键因素。,业务指标中，人均件数和人均业绩是最重要，也是永远追求的关键指标；展业单位应落实周单元经营和活动量管理。,4-4,稳健经营，均衡发展,部分机构发展受限，进度落后，影响全系统战略布局，以及人力与业务成长的速度与规模；,三级机构多数未能达到展业处的经营规模，各项管理工作难以落实,4-5,区域服务，基本管理,落实收展员区域服务标准化，提高收展员活动量,提供生日贺卡、递送客户服务报、保单权益说明等服务项目,加大收费达成率的考核，给予服务津贴，促进服务积极性,加大服务品质的监督、惩罚力度，确保服务品质。,4-6,后援平台，系统规划,收展系统需强大的IT平台支持，实现客户管理和活动管理的有机结合，提高各级展业同仁的工作效率与绩效。,1.区域划分、区域编码与客户代码,2.活动管理,3.客户管理与分类,预计七月完成,4-7,媒体教学，提高效果,提高展业主管工作效率,缓解三级机构或独立展业课或展业区在培训上的压力,转换展业主管工作职能将工作重点逐步转移放在陪同、辅导与鼓励上面,可在增员、创业说明会时展示,新人在任何时候都能自行进修。,收展员辅导教材，多媒体教学软件的推出，提高教学效果，节省各级展业主管的时间和精力。,4-8,讯息整合，改善流程,规划系统网页系统,规划人事作业审批系统,规划展业主管多媒体进修课程,规划展业,MIS,系统,将总公司、区域事业部和机构区域拓展部的网页进行整合，促进业务与讯息交流。,4-9,2003年考核指标,序号,考核指标,标准,权重,1,人均标保,2500,元,35%,2,孤儿单续收二次综合达成率,82%,15%,3,孤儿单续收三次综合达成率,91%,15%,4,13,个月继续率,85%,15%,5,13,个月留存率,35%,10%,6,6,个月转正率,50%,10%,4-10,2003年分析指标,序号,分析指标,标准,1,人均件数,2.5,件,2,人力月纯增率,2.5%,3,新契约计划达成率,100%,4,举绩率,80%,5,实动率,30%,6,收展在职单续收二次综合达成率,82%,