第4章 组织沟通

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第四章 组织沟通,学习目的,了解组织沟通的含义和类型,明确有效组织内部沟通的作用,识别纵向、横向沟通中的障碍,掌握组织内部沟通的策略,描绘组织中的正式、非正式沟通网络,确定巧妙利用“小道消息”的方法,了解组织外部沟通的意义,第一节 组织沟通的含义和类型,组织沟通就是在,组织结构环境下,的知识、信息以及情感的交流过程，它涉及战略控制以及如何在,创造力和约束力,中达到一种平衡。,具有明确目的,其目的是,影响,组织中的每一个人的行为,使之与实现组织的整体目的相符,并最终实现组织目标,.,其活动是按照预先设定的方式,沿着即定的轨道、方向、顺序进行,作为一种管理的日常活动而发生。,与公司规模有关,(,大,规范,过程长,效果不太容易控制,;,小,不够规范,过程短,效果容易控制,),其活动作为管理的一项日常功能,组织对信息传送者有一定的约束。,组织沟通的类型,内部沟通,纵向沟通,(,下行、上行,),和横向沟通,(,部门间,),正式沟通（规章制度或组织原则进行沟通）和非正式沟通（对象、时间及内容未经计划）,书面沟通（有形展示、长期保存、法律依据）和口头沟通（快速传递、即时反馈）,外部沟通,组织沟通的流向,纵向,横向,斜向,外向,组织沟通流向,上行,下行,横向,往上沟通靠胆（识）,往下沟通靠心（情）,横向沟通靠肺（腑）,第二节,A,纵向沟通之下行沟通,主 要 目 的,主 要 形 式,主 要 障 碍,主 要 策 略,一、下行沟通以实现下列沟通目标,1,、,告知,员工企业重大活动,:,如扩大再生产、市场兼并、劳资关系、利润状况、销售状况、市场份额、新产品计划、技术革新等。,2,、突出,企业对员工的创造力、努力和忠诚度的,重视态度,。,3,、探讨,员工在企业里的职责、成就和地位,问题,。,4,、考察,员工所享受的各种,福利待遇,。,5,、了解,一些社会活动，政府活动和政治事件对企业的,影响,。,6,、,了解,企业对社会或公益事业所做出的,贡献,7,、,让家属了解企业,以加强企业与员工的凝聚力,8,、,使新加入的员工了解企业,发展的生动足迹,9,、让员工,了解,不同部门发生的各种活动,10,、鼓励员工利用公司出版物作为各抒己见的论坛,11,、外界了解企业发展的窗口。,总之，为了下达,康奈故事,巾帼故事会,我与康奈的故事,二、下行沟通的主要形式,简单的传统分类：,3,种主要形式,书面的,(,指南、声明、公司政策、公告、报告、信函、备忘录等,),面谈的,(,口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示乃至口头相传的小道信息,),电子的,(,闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等,),批评会,电话会议,下行沟通类型与沟通手段的对应关系表,根据时间序列对下行组织沟通划分：,沟通类型,沟通技巧、媒介,第一类：信息跨度大于一年,第二类,:,大于一周小于一年,第三类：信息跨度小于一周,低：书面、会议,中低：书面、会议,高：口头、面谈,三、下行沟通障碍,员工理解的信息,20%,班组长理解的信息,30%,工段长理解的信息,40%,生产经理理解的信息,56%,副总经理理解的信息,66%,高级管理者的原始信息,100%,丢失的,信息,丢失的,信息,信息理解漏斗图,沟通漏斗,你心里想的100%,你嘴上说的80%,别人听到的60%,别人听懂的40%,别人行动的20%,a short & interesting story,1910,年某天，美国某地驻军的一位对天文学感兴趣的少校得知,76,年才出现一次的哈雷彗星将在第二天出现，为了让全体官兵看到这一罕见的天文现象，于是发布了一项命令。这个命令的传递过程是这样的：,少校对值班军官,说：明晚,8,点左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星,76,年才能看到一次。我命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就到礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。,值班军官对上尉说,：根据少校的命令，明晚,8,点，,76,年出现一次的哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服结队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。,上尉对中尉说,：根据少校的命令，明晚,8,点，非凡的哈雷彗星将穿着野战服在礼堂中出现，如果操场下雨，少校将下达另一命令，这种命令每隔,76,年才会出现一次。,中尉对上士说：,明晚,8,点，少校将带着哈雷彗星在礼堂出现，这是每隔,76,年才有的事。如果下雨的话，少校将命令慧星穿着野战服到操场上去。,上士对士兵说：,在明晚,8,点下雨的时候，著名的,76,岁的哈雷将军将在少校的陪同下，身着野战服，开着他那彗星牌汽车，经过操场前往礼堂。,下行沟通中存在以下障碍：,管理者的沟通风格与情形不一致,(,命令式、指导式、扶持式、委托式,),接受者沟通技能上的障碍,沟通各方心理活动引起的障碍,不善倾听,草率评判,编码环节语义方面的歧异,四、下行沟通的策略,制定沟通计划,“精兵简政”,减少沟通环节,“去繁从简”,减轻沟通任务,引入授权,言简意赅,提倡沟通内容简洁明了,启用反馈,多介质组合,头脑风暴式会议,减少抵触、怨恨,案例演练,你是一个分公司的负责人，有三位员工最近经常迟到，你想找三位员工谈话。这三位员工平常的表现不一样，,A,表现很好，,B,表现一般，,C,表现很差，你将怎样做？,应用中的诀窍,员工业绩不佳时，你的第一反映应该是：,1,、工作流程安排是否合理,2,、工作的技能经验是否足够,3,、是否工作动力不足或自我管理不够,而不应该把考虑顺序颠倒。,你的秘书有一个约会，你却不得不请她加班工作,A,：,把约会取消吧，打完这份报告，我请你吃饭,B,：,上头吩咐，今天一定要将报告发出去,C,：,我明知这是不情之请，可是事非得已，拜托拜托吧,D,：,必须打完这个报告，否则你还是会过去的打字部,E,：,我相信这项工作只有你才可以做好,E,你超速行使，想请警察通融通融,A,：,仅此一次，请高抬贵手吧,B,：,我这有,200,，就算了吧，别记录了,C,：,也许你不相信，我一直都是很规矩的,D,：,可能是稍稍开快了一些，我只是一时糊涂，没有觉察而已,E,：,实在是迫不得已，我有个急事非赶快不行啊,D,请公寓的房东粉刷墙壁,A,：,我们已经住了,3,年了，多少照顾一下我们吧,B,：,比起我们付的房租，这点费用真是微不足道,C,：,我们也会帮忙的,D,：,最近我有几个朋友来做客，他们也考虑到这里租房子，如果喜欢就住下来了,E,：,如果我是你的话，一定二话不说，立刻粉刷，又不是你一个人的房子,D,丰田五层结构,减少抵触、怨恨的沟通,5,法则,首先掌握事实，尊重客观事实,了解当事人的想法,私下处罚员工，选择适当的场所,对事不对人,不要意气用事，友好地结束批评,永远记住：,在众人面前指责,他人是个严重影,响你个人信誉的,恶习！,别人会很快联想：,“,这家伙还不知道,在我不在时怎样,攻击我呢！,”,嗑瓜,子理论,赞美的技巧,1,赞扬的态度要真诚,2,赞扬的内容要具体,3,注意赞美的场合,4,适当运用间接赞美的技巧,邱吉尔：,“,相互赞扬是最大,的战斗力，,相互埋怨是最大,的杀伤力！,”,批评下属的技巧,1,、以真诚的赞美做开头,2,、要尊重客观事实,3,、指责时不要伤害部下的自尊与自信,4,、友好的结束批评,形式：全体参与，两人一组,时间：,10,分钟,小游戏,问题清单,1,：,在外形上，你喜欢自己的两个方面,在个人品质上，你喜欢自己的两个方面,在才华或技能上，你喜欢自己的两个方面,注意： 不允许有负面的、消极的评价,目的：,通过互相交流意见来打破对自我肯定的障碍，树立自我形象。,积极地肯定自己，换位思考,也学会积极主动地肯定他人。,问题清单,2,：,我这个人身上的哪些特质，你不认同？,你觉得我应该怎样改进？,目的：,通过互相交流意见学会客观地评价他人，平和地接受意见。,思考：,（,1,）赞美和批评，哪个更容易？ 哪个更有用？,（,2,）如果我面对的不是朋友，而是工作中的领导、同事和下属，我会怎样？,案例,人物,冷科长,某保险公司赔偿支付科科长。男，,40,岁，工作认真，性格内向。,牛先生,赔偿支付科赔偿分析员。男，,38,岁，业务能力强，脾气倔强。,中午快下班的时候，公司老板打电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调一定要在中午两点以前办好。于是，冷科长拦住了正收拾东西，准备下班的牛先生，请他把吃午饭的时间变动一下，要么在班上吃一份盒饭；要么推迟一会儿回家吃饭，以便把这项急件突击出来。其实，这项工作并不复杂，它要求在一大摞保险卷宗里把几件事故索赔案卷查出来。冷科长知道，这件事对于牛先生这样一个业务熟练的老手来说，根本不费吹灰之力，只不过需要一点时间而已。可是牛先生表现了明显的不情愿。他说：“对不起，我还要到银行去一趟。而且，我还能趁午休时间干点私事，恐怕不能遵命。”,冷科长非常不满地说：“你怎么总是这样，每次让你干点工作，你就有事。你的事可以挪到下午办嘛。”,“午休时间是所有职工都应享有的权利，你没权占用。”牛先生也气冲冲地顶了回去。两人就这样争执了起来。,冷科长和牛先生的矛盾由来已久。两年前赔偿科的前任科长调离，有小道消息传来，说牛先生是新任科长的候选人。他也认为凭自己的业务能力和工作经验可以当之无愧。但是上级却从别的科室调来了冷先生当科长。冷先生对保险索赔业务完全是一个外行，性格也不象前任科长一样热情开朗。他总是冷冰冰的、一本正经、严肃认真，从来不开玩笑，也不善于跟科里的人多来往，一副公事公办的样子。牛先生觉得冷科长一点也不喜欢他。他推测冷科长多半是提防着他这样一个经验丰富的人。而冷科长觉得牛先生没有当上科长对他充满了敌意；像牛先生这样一个业务能力强的人准会讨厌一个外行来领导他。前一段发生了一件事，更加深了他们之间的猜疑、隔阂。,事情是这样的。牛先生突然得了流行性感冒，高烧不退，病得不轻，遵医嘱病休在家。在他休息得第四天，接到冷科长得电话，问他病好了没有，能不能尽快回科里上班，因为人手不够，工作都积压起来了。牛先生回答说，他的病还没好，还在发烧，医生给他开了一周的病假，还需要休息几天才能上班。碰巧第五天天特别好，牛先生感到自己的病好了不少，想出来活动活动，就骑上了他儿子的自行车，顺着大街蹬到一家修车铺修理车上的链条。这里距他家只不过,10,分钟的路程。可是，就在他修好自行车要离开的时候，一抬头正看见冷科长正骑着自行车驶过。他敢肯定，冷科长也看见了他。,当下一星期他回到科里上班时，他觉得应该向冷科长解释一下。,“冷科长，上周我去修车，是、”牛先生结结巴巴地开口了，一看到冷科长冷若冰霜的脸，他不知该这样说下去。,“好了，不用说了，我都知道。病好了就上班吧。”冷科长不等他说完就走开了。 牛先生不知道冷科长都知道了什么，反正他知道冷科长是不会相信他的。,又过了几周，科里有一个高级赔偿分析员的职位出现了空缺。牛先生肯定自己完全可以胜任这个职位。于是，他向科长提出了申请。但冷科长告诉他：“提升，除了反映一个人的工作能力之外，也得反映出一个人的责任感。你的确是这里最敏锐的分析员之一。但这个职位要求个人具有高度的责任心，而你当了这么久的雇员，在这方面表现太一般了。“,科里的人都为牛先生打抱不平，让他去找老板提出控告，不能就此罢休。牛先生生性倔强，因为自己的要求被置之不理，感到非常丢人，就什么也不想说了。他只希望冷科长在这里呆不长，否则，他就要求调离。反正他是不能与冷科长共事了。,现在冷科长要求他午饭时间加班，他就存心与他过不去了。他在想，既然你说我工作没有责任心，那我就真的做给你看看，看你到底能把我怎么样。冷科长也非常生气。他想，上次拒绝牛先生想晋升为高级赔偿分析员的请求是做对了。他太不负责任了。他的出勤记录一向平平，又不服从工作安排，这样的人怎么能够得到提升呢？,以后这两人的关系越来越僵。,思考题：,1,、冷科长与牛先生之间有过沟通吗？造成两人隔阂的原因有哪些？,2,、你认为冷科长如何利用上任之初这个时机与包括牛先生在内的下属进行有效的沟通？,3,、面对目前的僵局，冷科长该怎么办？,第二节,B,纵向沟通之上行沟通,also a funny piece of story,_,唐僧与徒弟不得不说的,一、 上行沟通的目的,提供员工参与管理的机会,减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失,营造开放式氛围,提高企业创新能力,缓解工作压力,总之：为了参与,二、上行沟通的形式,下属向上司的沟通，,3,种主要形式：,1,、意见反馈系统,2,、员工座谈会,3,、巡视员制度,三、上行沟通的障碍,1,、封闭式的企业文化,2,、内部沟通机制不健全,3,、信息失真,下行沟通中的六大障碍,四、上行沟通的策略,1,、建立信任,2,、走动管理,鼓励非正式的上行沟通,共同进餐,四下走动,深入工地,娱乐活动,3,、改革管理体制,让员工参与,信任,背摔,思考：你该怎么做？,场景：你担任某职能部门副职已经有近,5,个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。,今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。,电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达,18,楼之前把你的想法传达给对方。,说服领导的技巧,（一）选择恰当的提议时机,（二）资讯及数据都极具说服力,（三）设想领导质疑，事先准备答案,（四）说话简明扼要，重点突出,（五）,面带微笑，充满自信,（六）,尊敬领导，勿伤领导自尊,注意：,1,、尽量不要给上司出问答题，尽量出选择题，而,且要提前提醒。,2,、沟通就一定要准备答案,3,、跟老板提对策，要有优劣对比和可能的后果,避免将来出事，大家在那里推，脱，赖，这叫做不负责任。,情景一,年底，公司为了奖励市场部的员工，制定了一项海南旅游计划，名额限定为,10,人。可是,13,名员工都想去，部门经理需要再向上级领导申请,3,个名额，如果你是部门经理，你会如何与上级领导沟通呢？,部门经理向上级领导说：“朱总，我们部门,13,个人都想去海南，可只有,10,个名额，剩余的,3,个人会有意见，能不能再给,3,个名额？”,朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿出,10,个名额就花费不少了，你们怎么不多为公司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们,3,个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这不就解决了吗？,情景二,同样的情况下，去找朱总之前用换位思考法，树立一个沟通低姿态，站在公司的角度上考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与朱总平等对话，为公司解决此问题的心理准备。,部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊喜，不知当时你们如何想出此妙意的？”,朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达到了，就是让大家高兴的。”,部门经理：“也许是计划太好了，大家都在争这,10,个名额。”,朱总：“当时决定,10,个名额是因为觉得你们部门有几个人工作不够积极。你们评选一下，不够格的就不安排了，就算是对他们的一个提醒吧。”,部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公司花了这么多钱，要是因为这,3,个名额降低了效果太可惜了。,我知道公司每一笔开支都要精打细算。如果公司能拿出,3,个名额的费用，让他们有所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不能考虑一下我的建议。”朱总点头同意。,买土豆的故事,张三和李四同时受雇于一家店铺，拿同样的薪水。一段时间后，张三青云直上，李四却原地踏步。李四想不通，老板为何厚此薄彼？老板于是说：“李四，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”一会儿，李四回来汇报：“只有一个农民拉了一车土豆在卖。”“有多少？”老板又问。李四没有问过，于是赶紧又跑到集上，然后回来告诉老板：“一共,40,袋土豆。”“价格呢？”“您没有叫我打听价格。”李四委屈地申明。,老板又把张三叫来：“张三，你现在到集市上去一下，看看今天早上有卖土豆的吗？”张三也很快就从集市上回来了，他一口气向老板汇报说：“今天集市上只有一个农民在卖土豆，一共,40,袋，价格是两毛五分钱一斤。我看了一下，这些土豆的质量不错，价格也便宜，于是顺便带回来一个让您看看。”张三边说边从提包里拿出土豆，“我想这么便宜的土豆一定可以赚钱，根据我们以往的销量，,40,袋土豆在一个星期左右就可以全部卖掉。而且，咱们全部买下还可以再适当优惠。所以，我把那个农民也带来了，他现在正在外面等您回话呢,”,你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。,对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你设计个办法,。,案例：与领导沟通,越级上报,一个正常的组织中，偶尔会出现越级报告、越级指挥应被视为常态，但要,遵守“三角传球”的原则,，让被跨级的层级也接收到同样讯息。当发生紧急、重要的事情而必须向主管报告，但直属主管正好不在，如果等到主管回来才报告的话，在实效上很可能已经不被允许。,此时，部属应该要往更上一层的主管报告，以尽速回应、避免误事。但当直属主管回来之后，部属必须尽速向其“补报告”，使其掌握状况，这便是“三角传球”的涵义。,另一种常见的情况则是，部属提出意见，经过与主管充分的沟通、讨论之后，仍然未被主管采纳，如果部属认为自己提出来的意见有其重要性，而主管未采纳的原因可能是其思考上的盲点所致，此时，,部属该注意的是必须先与主管沟通，,沟通不成才能越级报告，并非凡事都直接找高层主管而未让直属主管知道，否则，便违反了“三角传球”的原则。,案例分析,李嘉大学毕业后就到市里某区的宣传部当科员，负责该区的宣传活动，并时常组织一些群众活动。他毕业于大众传播专业，理论基础扎实，常能把一些小事挖掘出来，上到报纸的大版面。他负责的那个区短短一年内成为全市见报率最高的区之一。而且，在他的努力下，区里还开展了不少群众性的工作，很受欢迎，可说是成绩斐然。,李嘉越来越受到同事的尊重，影响渐大。但部门主管对他慢慢疏远起来，对他的一些合理建议也不予采纳。很快，一年又过去了，因为很多想法得不到实现，李嘉开始觉得很抑郁。最近，他越过部门主管直接找更高一级的领导谈他的想法、计划，希望得到支持。但让他难以接受的是，自己的想法与计划非但没得到支持，还给部门主管知道了，并引起了强烈的反感。,他很迷惑，难道自己做错了？,第三节 横向沟通,组织中同一层面上的管理者或员工进行的沟通,横向沟通的作用：,保证组织目标的实现,弥补纵向沟通的不足,为了配合,一、横向沟通的作用,二、横向沟通的障碍,1,、部门本位主义和员工短视倾向,2,、“一叶障目”，对公司组织结构抱有偏见,3,、性格冲突,4,、猜疑、威胁和恐惧,横向管理的三大难点：,没有强制性；不向当事人说，却向别人讲；你不说，我也装糊涂，都不主动,三、横向沟通的策略,1,、树立内部顾客的理念,2,、倾听而不是叙述,3,、换位思考,4,、选择正确的沟通形式,5,、设立沟通官员,制造直线权力压力,2000,年，亨达公司所有的部门都卷入一场内讧，大家彼此指责对方。,产品开发部人员对营销部的人大为不满，认为他们没有提供新产品的详细计划书；他们对销售人员也不满，认为销售人员没有向他们反馈顾客对新产品的意见。生产部的人认为销售人员只关心自己的销售额，不惜以牺牲公司的利益的作法来推销产品。同时，他们也信不过市场营销部的人，因为他们缺乏准确预测市场趋势的能力。,Group discussion+ role play,另一方面，营销部则认为，生产部的人思想保守、不愿冒险，他们对生产部的不合作和无休止的诽谤非常愤怒。他们也看不惯产品开发部的人，认为他们动作迟缓，对他们的要求根本没有反应。而销售部的人则认为营销部的人没有工作能力，有时在电话上与生产部的人大吵大闹，指责生产部的人对顾客提出的售后服务的要求置之不理,。,案例分析,亨达公司面临什么危机,?,产生这场内讧的原因是什么,?,怎样帮助亨达公司走出这场困境,?,第四节 外部沟通,组织,经销商,媒体,股东,顾客,供应商,社区,一、与上下游企业,顾客至上、合作双赢,二、与顾客的沟通,优质的产品、优质的服务,三、与股东的沟通,通报近况、树立信心,四、与社区的沟通,相互依赖、同舟共济,五、与媒体的沟通,诚信为本、顾客至上，遵守商业伦理；尊重媒体、以人为本，满足民众的知情期望,