4849791博客专用联想-如何进行战略和年度规划

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,*,如何进行战略和年度规划,博思智联管理参谋,初步了解进行战略规划业务选择局部、年度规划与预算的方法论。,2讨论公司今年规划并争取获得统一的认识与理解。,为什么做,课 程 目 标,1、为什么做规划,2、规划些什么,3、预算,课 程 内 容,2,第一局部：为什么做规划,为什么做,1、想着打，而不是蒙着打,2、逼着上面清楚，更要下面清楚,3、自己跟自己比,4、有意识的赚钱,5、做好规划，从合作伙伴那里争取,更多的资源,为什么做,做年度规划的好处,年度规划来源于战略规划,战略规划,年度规划,计划,逐 步 细 化 深 入,定性,定性和定量,定量,为什么做,战略规划的含义,公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳定地开展，对公司开展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是公司经营思想的集中表达，是一系列战略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常方案的根底。,为什么做,战略规划要明确的四个重点,为什么做,一、战略思想,二、战略目标,三、战略定位,四、核心价值,战略思想,正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决策、实现公司目标、求得公司生存和开展的思想，即公司制定和实施战略的根本指导思想。,它是公司领导人理想和信念的集中表达。它着眼点在公司的未来，说明公司战略的重点。,为什么做,战略目标,公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和自身实力的分析而确定的公司在一定时期长期、中期、近期内应该到达的总体水平。,就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的奉献,为什么做,战略定位,在考虑公司内外部各种条件的根底上确定公司未来的开展方向一般是35年，也就是要成为一个什么样的公司。,战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。,它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长远目标的重要保证。,为什么做,核心价值,核心价值也叫核心竞争力，是指公司在开展过程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力等相结合而形成的经营管理体系。,为什么做,客户群,企业生命的源泉核心价值,业务,核心价值,为什么做,生产型企业核心价值确实定,为什么做,客户,公司规划,人力资源和企业文化,公司,IT,建设、财务管理,间接增值,直接增值,研发,生产,服务,分销,物流,销售,和,市场,利润,利润,业务范围,台式,笔记本,外设,OEM,13,贸易型企业核心价值确实定,为什么做,公司类型,零售型,增值型,分销型,客户,公司规划,人力资源和企业文化,公司,IT,建设、财务管理,间接增值,直接增值,产品运作,物流,服务,客户管理,技术,销售,利润,利润,门市销售,渠道管理,顾问销售,14,公司要成功，必须要有好的战略规划,联想管理三要素之一“,定战略,”,五步骤,：,1、确定一个中长远的发展目标。,2、确定实现目标的总体路线和阶段。,3、制定目前的目标。,4、确定采取什么方式，进行战术动作分解。,5、在实施中如何进行调整。,战略规划,年度规划,为什么做,练习一：,讨论确定公司战略目标、定位和核心竞争力,为什么做,第二局部：规划些什么,做什么,做什么,公司级年度规划,一、公司宗旨,二、选择、确定产品和业务,三、公司年度目标,四、公司环境分析,五、制定公司策略,六、公司组织结构,七、公司资源配置,八、预算（,单独讲,）,本次重点,做什么,举例：年度规划模版,年开展规划,目录,一、宗旨,二、目标,三、环境分析,四、策略及措施,五、组织结构,六、资源配置,做什么,一、公司宗旨,1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点：,增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的奉献,2、目的：,使公司上下保持一致性，所有组织部门、处等,都能朝着一个方向努力。,3、举例：,联想的宗旨：为机构和个人提供信息、效劳和工具，,使人们的生活和工作更加便利、有效和丰富多彩。,做什么,二、选择、确定产品和业务,公司每年一般都会对原有的产品或业务进行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产品或业务。但是原有的产品或业务该怎么筛选，新的产品或业务到底该不该做，是需要公司的决策者进行慎重的考虑。,介绍一种方法四象限图法,做什么,业务选择：四象限图,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备人，财、物,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务,重点开发：迅速开展的业务,考虑退出或有选择的开展：,一般是不该做的,市场吸引力,：,市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,公司竞争力,：人、财、物客户关系等,弱,强,做什么,明确评估,的标准,制定评分标准和权重分配的计分规则,对每个产品以评分加权的方法作评估,明确,业务分类,业务,产品,1,PC,2,3,4,台式电脑,笔记本,评估具体标准,市场潜力,竞争力,XX,业务市场潜力打分表,标准 得分 权重,得分,市,场,潜,力,公司竞争力,市场潜力评分表,标准,权重,%,%,%,10/7/4/1,竞争力评分表,XX,业务公司竞争力打分表,XX,业务,市场潜力打分表,标准 得分 权重,得分,业务选择、确定的步骤,做什么,第一步：明确业务的分类,PC：笔记本、台式机。,局端产品：大型机、网络产品、存储系统、效劳器/工作站。,外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、PC附件。,IA：掌上电脑,部件：QDI主板,每一类业务还可以细分，比方台式机可分为商用和家用，其中家用又有同禧、天禧等。,做什么,第二步：明确评估的标准,市场吸引力,(相关)市场规模,(相关)市场增长速度,(相关)市场行业利润率,。,公司竞争力,公司目前业绩表现,内部资本,人员素质(营销能力等),品牌声誉,关系(渠道、客户、政府等),。,做什么,第三步：制定业务市场潜力评判,的权重和记分规那么,说明：,1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规那么由公司以当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：,110分：市场规模为100万元以上。,27分：市场规模为80万到100万元。,34分：市场规模为50万到80万元。,41分：市场规模为50万元以下。,做什么,制定业务公司竞争力评判的权重和记分规那么,说明：,1、权重及每一个标准的记分规那么由公司自己根据实际情况确定。内部资本打分举例：,110分：内部资金良好。,27分：内部资金一般。,34分：内部资金较差。,41分：内部资金很差。,2、记分规那么应以当地前三名的水平来定。,做什么,第四步：业务打分、优先排序,吸引力小,重点扶持：保证各种资源配备人，财、物,获取回报：获得短期现金回报以支持重点开发和重点支持的业务,重点开发：迅速开展的业务,考虑退出或有选择的开展：,一般是不该做的,市场吸引力,：,市场规模、利润率、增长速度等,吸引力大,公司竞争力,：人、财、物客户关系等,弱,强,做什么,不是什么业务都能做，否那么风险很大。,不能做那些可能赚钱的业务。,要做能够赚钱的业务。,综合考虑公司外部和内部的实际情况，,确定自己确实能做。,做什么,总 结,三、确定公司年度目标,公司年度目标的含义,公司年度目标体系,公司年度目标的内容,定公司年度目标的建议,做什么,公司年度目标的含义,公司在一年内，考虑并衡量公司的内外条件及可能，沿其经营方向战略定位预期所要到达的理想成果。,它也是公司战略目标的分解和细化。,做什么,公司年度目标体系,业务目标,整体经营目标,客户满意度目标,核心竞争力发展目标,结果性目标,基础目标,或过程性目标,当期目标,可持续开展目标,做什么,32,公司年度目标的内容,做什么,公司的过程性目标举例,做什么,公司的过程性目标,目的是培养核心价值核心竞争力,客户群,企业生命的源泉核心价值,业务,只看到当期的几个果实利润,而没有或不重视培养核心价值,长此以往树就会枯萎！,做什么,客户群,业务,定公司年度目标的建议,1、从历史数据的积累中预测下一年目标。,2、使劲跳一下，才能够到达。,3、要敢于超出当地业界的一般水平。,4、要相信合作伙伴的能力。,做什么,四、公司环境分析,做什么,公司外部环境分析要点,一、行业环境：,1、行业的趋势,2、竞争程度,3、市场规模,4、盈利模式分销、效劳,做什么,公司外部环境分析要点,二、客户个人家庭、中小企业、大客户,1、客户是谁类别、新老、经销商等,2、客户的需求,3、客户的规模、消费习惯,三、合作伙伴上游厂商、平级伙伴、代理商,1、合作伙伴的战略、目标,2、市场地位,3、产品及政策,4、管理思想水平,做什么,公司外部环境分析要点,四、竞争对手：,1、对手的经营战略目标、策略等,2、对手的市场地位区域、份额、知名度等,3、竞争对手的客户谁、规模、忠诚度等,4、竞争对手的长处和短处,做什么,竞争对手强弱分析的一种方法,本公司,关键因素,对手1,对手2,评分 加权分数,权重,评分 加权分数,市场份额,财务状况,客户忠诚度,总计,0.4,0.3,0.3,1.00,评分 加权分数,3 1.2,2 0.6,4 1.2,3,4 1.6,3 0.9,3 0.9,3.4,2 0.8,1 0.3,2 0.6,1.7,注：1.评分值涵义:1=弱;2=较弱;3=较强;4=强.,2.对手1的加权分数为3.4,说明它是最强的.,3.为了简化,这里列了三个关键因素,实际中的关键因素是很多的,.,做什么,SWOT,分析,做什么,S：STRENGTH公司的优势内部,W：WEAKNESS公司的劣势内部,O：OPPORTUNITY公司的机遇外部,T：THREAT公司的威胁外部,一、公司管理现状及组织结构：,1、公司是否确立了战略思想、战略目标和战略定位？,2、公司是否明确自己的核心竞争力？,3、公司的近期目标和远期目标是否可以度量并得到了很好 的宣传？,4、所有层次的管理者是否都在有效地进行方案？,5、管理者是否很好地进行了授权？,6、公司的组织结构是否适当？,做什么,优势/劣势S/W分析要点,二、公司经济效益：,盈利能力、运作能力、人均利润率等。,三、公司产品和效劳：,1、现有产品和效劳的成熟程度。,2、市场地位、竞争能力。,3、效劳的特色或质量。,做什么,优势/劣势S/W分析要点,四、公司市场营销：,1、公司的市场细分是否有效？,2、同竞争对手相比，公司是否有好的市场定位？,3、公司的市场份额是否在提高？,4、当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济？,5、公司是否拥有有效的销售队伍？,6、公司是否进行市场调查？,做什么,优势/劣势S/W分析要点,四、公司市场营销：,7、公司是否具有有效的促销、广告和公共宣传策略？,8、营销方案和预算是否有效？,9、营销管理者是否具有丰富经验和受过足够的培训？,10、市场信息系统的完善程度。信息数量、质量等,做什么,优势/劣势S/W分析要点,五、公司人力资源：,1、高层、中层、技术人员、一般员工的各种情况。比方年龄、文化程度、能力等。,2、工作职责是否明确？,3、员工的士气是否高昂？,4、员工的离职率是否较低？,5、员工的缺勤率是否较低？,6、公司的奖励和控制机制是否有效？,做什么,优势/劣势S/W分析要点,六、公司财务：,1、财务比率分析说明公司的财务优势和劣势各是什么？,2、是否可以筹集到所需要的短期资金？,3、是否可以通过借债筹集到所需要的长期资金？,4、是否有足够的流动资金？,5、公司的资金预算程序是否有效？,6、与投资者是否有良好的关系？,7、财务管理者是否有丰富的经验和受过良好的培训？,做什么,优势/劣势S/W分析要点,优势/劣势S/W分析要点,七、计算机信息系统方面：,1、公司所有管理者是否都利用信息系统进行一些决策？,2、公司中是否有信息系统主管或经理职位？,3、信息系统的内容是否认期更新？,4、公司的决策者是否熟悉竞争对手的信息系统？,5、信息系统的使用者是否都了解信息可以给公司带来的 竞争优势？,6、是否为信息系统的使用者提供了计算机培训？,做什么,机遇/威胁 O/T 分析要点,结合外部环境分析来分析公司机遇和威胁,1、行业环境变化带来的机遇/威胁：,2、用户的变化带来的机遇/威胁：,3、合作伙伴变化带来的机遇/威胁：,4、竞争对手变化带来的机遇/威胁：,做什么,五、制定公司策略与措施,公司策略与措施的含义,公司,OTSW,策略,公司措施框架图,做什么,公司策略和措施的含义,策略：围绕公司的目标和业务，在分析公司内外部条件的根底上，为充分利用公司优势从而抓住机遇，躲避风险而制定的各种措施和方法。,措施：基于目标和策略而制定的具体动作。,举例：,目标：找对象,分析：SWOT分析自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性,策略：增加能够进行深入沟通的交往时机,措施：1、本季度参加五次征婚晚会；,2、聊天室内寻芳草,做什么,公司,OTSW,策略,OTSW策略的含义：,指公司在SWOT分析的根底上，针对不同状态组合所制定的措施或方法。,不同状态组合：,OS状态， OW状态，WS状态，WT状态,做什么,公司,OTSW,策略,1、机遇-优势OS策略：,状态：外部有机遇，公司有优势。,任何公司都希望自己处于这种状态.,策略：充分发挥公司内部优势，抓住机遇。,举例：INTERNET时代信息效劳业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息效劳业务领域。一箭双雕。,做什么,公司,OTSW,策略,2、机遇-劣势OW策略：,状态：存在一些外部机遇，但公司有一些内部的劣势阻碍着它利用这些外部机遇。,策略：利用外部资源来弥补公司内部劣势。,举例：联想信息效劳要提供财经、教育效劳，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,做什么,公司,OTSW,策略,3、威胁-优势TS策略：,状态：外部有威胁，公司有优势。,策略：利用公司的优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。,举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥外乡化和本钱低的优势，采取彻底分销，细分产品E、G、P系列机型，四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,做什么,公司,OTSW,策略,4、威胁-劣势TW策略：,状态：外部有威胁，公司有劣势。,策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。,举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品WINCE切入获利，然后再进入低端市场借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额。,做什么,列出威胁,1、,2、。,利用优势，化威胁为机遇,1、,2、。,利用资源，克服劣势,1、,2、。,列出机遇,1、,2、。,发挥优势，抓住机遇,1、,2、。,列出劣势,1、,2、。,列出优势,1、,2、。,减少劣势，回避威胁,1、,2、。,威胁-,T,机遇-0,劣势-,W,优势-,S,TW,策略,TS,策略,OW,策略,OS,策略,公司,OTSW,策略框架图,做什么,列出目标,1、。,1、,2、。,1、,2、。,列出目标,1、。,列出措施,1、,2、。,列出策略,1、。,列出策略,1、。,1、,2、。,目标2,目标1,策略2,策略1,措施,措施,措施,措施,公司,措施,框架图,做什么,做什么,一、业务策略：,1、联合或兼并策略,2、突破重点工程，积累经验等,3、客户关系策略：行业关系、行业壁垒等,4、合作伙伴策略：配合、争取资源等,5、市场策略：宣传等,二、管理策略：,1、组织结构策略：组织优化、培养领军人物、,配置资源等,2、人员策略：内部调整、鼓励、培训、招聘,总 结,六、资源配置,在制定公司策略及措施后，为保证策略及措施的实施，而进行人力数量、特长、组织结构、财力总资金盘子、部门费用、公司财务费用、物力办公场所、IT建设等资源的合理配置。这些配置可能是多个部门之间的资源共享。,举例：,策略：通过培训使代理伙伴和联想共同成长。,措施：成立大联想学院组织实施代理培训。,资源配置：大联想学院配备5人，各大区设置培训专岗,共6人；资金500万；每人一台笔记本。,做什么,第三局部：预算,预算,大预算观念,1、,全员参与,：,预算不单是财务部门的事，相关部门也要参与预算。,2、预算是,费用预算,、,经营预算,、,业务规划,和,管理规划,四者的结合。,费用预算,大预算观念,经营预算,业务规划,管理规划,预算,预算编制的指导思想,1、预算编制原那么,公司本财年的总营业额及税前净利润比去年相比不低于X%；费用率不能超过去年。,财务部负责公司总体经营编制的牵头、指导和效劳及监控。,2、预算执行原那么：,谁支出，谁预算，谁控制；,谁受益，谁承担。,3、预算准确性将纳入部门考核内容之中。,预算,预算的核心,开源,业务部门：要想怎么挣钱，是在原有业务上想方法增加利润，还是开拓新的业务。,节流,怎么把费用控制住,建立清晰量化的费用核算体系,关键点控制,历史数据的积累,对业务的深刻把握,预算,天花板,每台价格,折扣折让,毛利润,广告费,部门费用,财务成本,积压成本,技服成本,运输成本,制造成本,材料成本,市场部,经营管理部,资材部,资材部,技服部,运输处,制造厂,资材部,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,X%,99年数据,总体目标实现依靠各部的有效控制,预算,开源、节流屋顶图,拧毛巾,66,我们根本延续去年的方法制定年度规划,第一步：明确部门宗旨、职责和目标,第二步：,SWOT,分析,第三步：根据规划纲要和部门目标，制定主要策略并分析实施风险,第四步：落实主要策略的推进方案和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,如有必要可重复进行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进方案,主要活动建议：,学习并宣贯规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合公司要求初定部门目标,寻求主管,VP,指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源变化,结合目标，进行,SWOT,分析以了解内部差距,召开部门现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略,针对主要策略，制定具体举措和实现步骤,重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进方案表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，设计部门组织架构和核心业务流程,明确搭班子/带队伍的主要措施,在优化配置已有资源的根底上，提出对公司的资源需求,制定部门财务预算,67,XX,部2001财年年度规划要点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进方案,8、组织保障及资源需求,组织结构及人员编制,组织建设,业务核心流程,落实矩阵管理,资源需求,9、财务预算,销售收入,毛利,奉献利润,研发投入,技服本钱,1、宗旨,2、职责,3、目标,评估市场趋势,竞争对手分析,内部竞争力分析,目标客户需求分析,针对目标客户的价值定位,1. 针对中国市场,(根据,S1,W1,O2,T3),2.,(根据,),3.,4.,.,列出关键里程碑1、,X,月完成,2、,X,月完成,68,最后分析策略实施的主要风险,近期,远期,1,0,风险发生的概率,风险的紧迫程度,风险一,风险四,风险三,风险二,说明：“风险指策略得到顺利实现的不确定性；,风险的影响程度用1、4、7、10评价，其中10表示影响巨大且很难回避，1表示影响非常小。,中期,10,7,4,1,风险的影,响程度,69,及提出应对风险的主要措施,风险来源,主要风险,降低风险的举措,指明风险产生的主体，如用户接受程度、渠道支持度、竞争者、联想的战略实施能力、本钱结构等,不需要罗列所有的风险，列出来的风险一定是最主要的。,提出明确的、可操作的应对措施。,70,2. XX职能部门内部环境分析原那么上要用,关键能力,评价,纲要中的业务目标,本部门宗旨和职责,客户需求,SWOT,分析,说明说明为什么如此评价,1、,2、,1分,4分,7分,10分,注：,71,