可口可乐物流

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2010/6/28,#,传奇之可口可乐,1,、,可口可乐公司简介,2,、可口可乐公司营销,3,、可口可乐公司管理,4,、可口可乐公司物流,5,、视频：可口可乐与百事,可口可乐公司,(Coca-Cola Company),成立于,1892,年，目前总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球,48%,的市场占有率以及全球前三大饮料的二项,(,可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三）,可口可乐在,200,个国家拥有,160,种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过,40%,的市场占有率，而雪碧,(Sprite),则是成长最快的饮料,可口可乐的跨国营销,可口可乐在欧洲的优势特别强，市场份额达到,50%,，在日本，可口可乐控制了,80%,的销售。在,1990,年公司的总利润中，来自日本的利润占了,21%,，欧洲占有,33%,，其他国际市场总计,26%,可口可乐在中国的营销策略,在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。,可口可乐的广告宣传和,品牌定位,都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策略一直采用到,1998,年。,随着中国民族饮料品牌的蓬勃发展，可口可乐的市场营销策略在,1999,年发生了显著的变化。去年其在中国推出的电视广告，第一次选择在中国拍摄，第一次请中国广告公司设计，第一次邀请中国演员拍广告。明明白白地放弃了多年一贯的美国身份。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。众所周知，可口可乐一贯采用的是无差异市场涵盖策略，目标客户显得比较广泛。从去年开始，可口可乐把广告的受众集中到年轻的朋友身上，广告画面以活力充沛的健康的青年形象为主体。“活力永远是可口可乐”成为其最新的广告语,可口可乐的,4Ps,策略,A.,大红广告（,Paint it in red,）。凡是有消费者的地方，就有漆着大红可乐商标的广告牌、广告墙、广告霓虹灯、广告页等各项平面立体广告来吸引消费者的目光。,B.,渴望产品（,Prefered product,）。强调本身产品的优质与特色超越平凡，保证可满足垂手可得的渴望（,within an arms reach of desire,）。,C.,尊荣形象（,Persuasive image,）。品牌形象的强化与维护一直为可口可乐行销重点中的强化要务，要让全世界消费者肯定其唯我独尊软性软料领导者的形象，并使顾客们与有荣焉。,D.,物超所值（,Priced relative to value,）。付得起的尊贵享受，体验可口可乐的超值感觉,一、营销和物流的矛盾是企业必须面对的问题,口可乐在全国推行,GDP,管理方式开发合作伙伴，把中间商一层一层地剥离掉，推行直销。,营销和物流总是矛盾的，如果在销售环节设立大批发商，生产出的可口可乐全部送到批发商，再由批发商销售，这样做，可口可乐公司物流成本很低，但是公司无法完全控制市场,可口可乐推行了,GKP,（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给,GKP,，再由,GKP,完成对超小型零销商的配送工作，,GKP,送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付,所以可口可乐的成功重要原因也是来自于良好的营销渠道和可口可乐实现了的简单配送,二、把困难转化为核心竞争能力，是可口可乐的成功之处,一句直销说来容易，但真正能够完成，而且在有效控制成本前提下完成，就相当不易了。,可乐等饮料属于典型的快速消费品。对于快速消费品的特点是生产集中，销售分散。生产集中考虑到规模效应，制造成本减低，但消费人群覆盖面积最为广泛，导致物流成本加大。,当所有的饮料企业都面对这个难题的时候、这样为所有的这些企业 提供了一个千载难逢的好机会，然而只有可口可乐。只有它解决了全行业的包袱，并且将包袱转变为核心竞争力后，它的行业地位还有谁能撼动呢？ 谁能说它不是老大？,三、压缩物流成本的办法就是采用技术手段,将物流树立为公司市场竞争力，并非天才空想之举，而是在商务运作中，一步步总结而来。每瓶可乐的成本构成主要有三块：生产成本、销售广告成本和物流成本。三块中，生产成本最高；销售广告成本与中可共同承担，是第二大成本；物流运输成本是第三大成本所在，不容忽视。根据可口可乐原高层员工估算，物流成本约能占到一瓶可乐成本的,20,30,，如果按照推算，目前每瓶,2.25,升可乐利润在几毛钱，而销售价格接近,6,元，粗算物流成本超过,1,元，成本之高，相当惊人。,学会控制成本，首先是找好压缩成本的空间，第一大成本是可口可乐公司的主要利润来源，但是问题出现了生产和销售广告成本怎么样都压缩不了，因为设备等保证了可口可乐的口感和质量，广告成本也无法由自己内部可以调控，唯一能做的也就只能从物流方面入手了。所以信息系统管理物流在可口可乐就应运而生了,四、实际中物流问题的解决流程,原来没有推行物流管理这样一套体系之前，仓储部管仓库，运输部管车辆运输，采购部只管原材料物料采购，生产部只管生产计划，几大部门都是相互独立的，而且各自部门经理都是平级，没有一个在中间进行协调，包括销售部和市场部各做各的。彼此的交流沟通不足，内部信息流不通畅，弊病不断暴露。,建立相应信息系统，建设效果极佳。但是这种佳境不仅仅在于提高了诸多运营指标，减低了诸多成本，更为重要的是通过物流规划，审视出原先管理中的诸多问题。并解决了这些问题,市场销售计划要与生产能力相匹配，整个公司供应链要协调在一起。市场有这样的需求，生产和物流都要跟随市场而变化，制订敏捷的应变措施。但在组织结构上建立了物流部门后，把仓储、运输、综合计划几个部门合并为一个部门，来制订整个营运计划，由物流部门统管，解决了信息沟通的问题。从而大大的提高生产运输销售的效率。,危机巨子之可口可乐：双雄争霸,.,