决策理论的过程与方法

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六章 决策理论,决策的定义、原则与依据,决策的类型,决策的理论,决策的过程,决策的方法,世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通用汽车公司和福特汽车公司，,1979,年,9,月亏损达到,7,亿美元之巨，企业面临倒闭的危险。原因是当世界性的石油危机到来时，克莱斯勒公司仍生产耗油量大的大型汽车，造成汽车大量积压。该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持工作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名工人和产品改型换代等重大决策，终于使克莱斯勒公司起死回生。,决策的正确与失误关系到组织和事业的兴衰存亡，因此，每一个管理者都必须认真研究决策科学，掌握决策理论、决策的科学方法和技巧，在千头万绪中找出关键之所在，权衡利弊，及时作出正确的可行的决策。,第一节 决策类型与特点,定义,经营决策是企业为了实现一定的目标，对企业的计划、组织、领导、控制及日常操作等方面作出正确选择的过程,周三多等 1999,决策：指组织或个人识别,机会与问题,，为达到一定的,目的,，从两个以上的备选方案中，依据一定的准则,选择,出一个方案，以解决问题或利用机会的,过程。,杨洪兰 1996,决策：是“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。,路易斯、古德曼和范特,（,Lewis,Goodman and,Fandt,）,所谓,决策,，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。,决策的主体是管理者,决策的本质是一个过程,决策的目的是解决问题/和利用机会,决策遵循的是满意原则，而不是最优原则,原因：,组织内外的发展与变化会直接或间接产生某种影响，很难立即收集到相关信息。,只能收集到有限信息,制订的方案数是有限的， 对有限方案的认识是有局限性的,决策原则,决策的依据,决策离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。收集数据、处理数据、产生信息的成本应低于信息所带来的效益,适量的信息是决策的依据,决策的特点,a.目标性,b.可行性,c.选择性,d.满意性,e.过程性,f.,动态性,目标性：组织决策都必须首先确定组织的活动目标；,可行性：决策方案的逆行和选择，要考虑行动的必要性和实施条件的限制；,选择性：决策的实质是选择；,满意性：选择活动方案的原则是满意原则，而非最优原则；,过程性：组织决策是一个过程而非瞬间行动,动态性：决策是一个不断循环的过程。,决策的类型,分类角度,决策的类型,影响的时间,长期决策与短期决策,决策的对象、重要性,战略决策、战术决策与业务决策,决策主体人数,个人决策与群体决策,决策的起点,初始决策与追踪决策,决策所涉及的问题,程序性决策与非程序性决策,从决策主体,组织决策与个人决策。,环境因素的可控程度,确定型决策、风险型决策与不确定型决策,长期决策与短期决策,1.长期决策：,事关组织发展方向的长远性、全局性的重大决策，亦称发展规划或长期战略决策,2.短期决策：,为实行长期战略目标而采取的短期策略手段，又称工作计划或短期战术决策,战略决策、战术决策与业务决策,战略决策,：影响组织活动的方向和内容，具有方向性、长期性、全局性、根本性。如,组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代、技术改造等。,战术决策,：战略决策执行过程中在组织内贯彻的具体决策，也称管理决策，如生产计划、销售计划的制订、设备的更新等。,业务决策,：日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，也称执行性决策。如工作任务的日常分配，岗位责任制的制定等。,个人决策与群体决策,群体决策的优点,更完整的信息,更多的方案,提高合理性,加强联系,调动积极性,结果的可接受性,群体决策的缺点,消耗时间、效率低,少数人统治,屈从压力（从众）,责任不清,初始决策和追踪决策,1.初始决策：,零起点决策,a.,决策是面向尚未发生的事件,b.,决策追求“一次成功率”,2.追踪决策：,对以前决策的修订或发展,程序性决策与非程序性决策,程序性决策,：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。又称重复性决策、定型化决策或常规决策。,非程序性决策,：解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。又称一次性决策、非定型化决策或非常规决策。,程序性决策与非程序性决策,组织决策与个人决策,组织决策：组织整体或组织的某个部分对未来一定时期的活动做出的选择或调整；,个人决策：指个人在参与组织活动中的个中决策。,确定型决策、风险型决策、非确定型决策,确定型决策,：指在稳定条件下进行的决策。决策者确切知道自然状态的发生，每一备选方案都只有一种确定无疑的结果。,风险型决策,：指方案的实施可能会出现几种不同的情况（自然状态），每种情况下的后果（效益）和出现的可能性（概率）是可以确定的。,非确定型决策,：指在不稳定条件下进行的决策。方案实施可能出现的自然状态或所带来的后果和发生的可能性均不确定。,备择方案,评估方案,并抉择,目,标,实,际,差距,第二节 决策过程,识别机会或诊断问题,从数据、数据处理、信息中去伪存真、去冗补缺、去粗存精，从而能正确识别机会或诊断问题,忌：信息不足、质量低下,信息扭曲,态度、情感、经验和动机等的局限,识别目标,目标体现的是组织所想要的结果,企业常见的目标：,利润与社会责任,T、Q、C、S（Time、 Quality、Cost、Serve）,企业发展、员工福利提高、员工成长发展,产品研发、市场拓展、,资金筹集、投资,企业走向世界的战略目标,长期、中期、年度、季度、月、（旬）周、,日、班、个人,拟定备选方案,管理者提出达到目标和解决问题的,各种,方案,管理者的个人知识、经验、经历、能力,内部员工的沟通、社会有关部门的沟通,征询专家、学者的意见,形成可量化或用其它方法可评价的方,案体系,评估备选方案,评估备选方案,综合评估：优选出最佳方案,单项或有限项评估（敏感项）,作出决定,根据已有方案与有关信息，仔细分析、判断，选出待实施的方案,选择实施战略,（1）选择相应的具体措施,（2）确保有关指令为有关人员所接受,（3）将目标分解到每个单位和个人,（4）注重信息反馈，掌握进展情况，实施有效,控制,监督和评估,内外环境变化,多阶段时间节点的目标控制,T、Q、C、S,发生偏离的协调,寻求新机遇、新目标、新方案,对决策实施结果进行评估,对员工的绩效进行评估,二、决策的影响因素,二、决策的影响因素,决策,环境,决策者对待风险的态度,过去决策,组织文化,时间,1.,环境因素,环境的特点影响着组织的活动选择,对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择,2,组织自身的因素,组织文化,组织的信息化程度,组织对环境的应变模式,时间管理,第一象限,紧 急重 要,II,第二象限,不紧急重 要,III,第三象限,IV,第四象限,不紧急不重要,紧 急不重要,重要,不重要,紧急,不紧急,优先顺序原则,四个象限理论,II,不速之客,某些电话,某些信件与报告,某些会议,必要而不重要的问题,受欢迎的活动,I,危机,急迫的问题,III,繁琐的工作,某些信件,某些电话,浪费时间之事,有趣的活动,IV,防患未然,改进产能,建立人际关系,发掘新机会,规划、休闲,不重要,重要,不紧急,紧急,I,：重要而且紧急的事,最高优先级，立即处理,II,：,重要但不紧急的事,第二优先级，设定截止时间，人为变得紧急,III,：紧急但不重要的事,尽量合理安排（授权、沟通、延缓），不要打断重要的事情,IV,：不重要也不紧急的事,还要浪费时间吗？,决策主体的因素,1.,个人对待风险的态度,2.,个人能力,3.,个人价值观,4.,决策群体的关系融洽程度,5.,过去决策,决策的制约因素,第三节 决策的方法与技术,群体决策方法,确定活动方向和内容的决策方法,有关行动方案选择的分析评价,一、群体决策方法,头脑风暴法,（,Brain Storming）,名义小组技术,（,Nominal Group Technique,）,德尔菲法（又称有控制的专家反馈法）,电子会议法,集体决策方法,1.头脑风暴法（5,6人，1,2小时）,头脑风暴法的创始人奥斯本（,A.F.Osborn）,提出,四项原则：,（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限,制在最低限度内,（2）建议越多越好，不考虑建议的质量，想到什,么就应该说出来,（3）鼓励每个人积极思考、广开思路，想法越新,颖、奇异越好,（4）可以补充和完善已有的建议使它更有说服力,头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的芬围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。,集体决策方法,2.名义小组技术,集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见严重分歧，则可采用名义小组技术,（1）小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商,（2）先召集一些有知识、有经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内容告诉他们。思考后制定备选方案。陈述他们各自的方案,（3）对方案进行投票优选,（4）决策是否实施,集体决策方法,3.德尔菲法（专家决策法）,由美国兰德公司提出,要点：,（1）匿名、反复、函讯,（2）选择好专家,（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次，,则人数为45,60人）,（4）拟订好意见征询表,（5）做好意见甄别和判断工作,集体决策方法,4电子会议法,将名义小组与尖端的计算机技术相结合的电子会议,将问题在屏幕上显示给决策参与者,决策参与者将答案打在计算机屏幕上,个人评论和票数统计投影在屏幕上,这种方法的优点是快速、有效,确定活动方向和内容的决策方法,经营业务组合分析法（波士顿矩阵法）,主要用于公司层战略分析,政策指导矩阵,法,主要用于公司层战略分析,SWOT,分析法,主要用于事业层战略分析,有关经营方向的决策方法,1.经营单位组合分析法（四象限法）,a.,基本思路：,企业应该根据每个经营单位（,Business Unit）,的市场情况确定其活动方向及其组合。,b.,两种标准：,市场增长率和相对市场占有率,市场增长率,是指整个同类产品在某一市场片的需求增长情况；决定着投资机会的大小。,相对市场占有率,指本产品（经营单位）的市场份额与市场最大竞争对手的市场份额的比值；决定了企业获取现金的能力和速度。,二、经营业务组合分析法（波士顿矩阵法）,c.,四种划分,金牛,明星,问题,（幼童）,瘦狗,明星,瘦狗,金牛,问题,转变,放弃,清算,高,高,低,低,10%,业务增长率,相对竞争地位,1.经营单位组合分析法（四象限法）,d.,分析步骤,划分经营单位；,计算业务（市场）增长率和相对竞争,地位（市场占有率） ；,计算各经营单位的相对规模；,绘制组合图；,确定各经营单位的活动方向及组合。,1.经营单位组合分析法（四象限法）,产品,项目,A,B,C,D,利润（万元）,市场占有率,200,9%,250,7%,100,5%,180,15%,四种产品的预计利润与市场占有率,项目,产品,利润指数,利润指数加权*0.6,市场占有率指数,市场占有率,加权*0.4,总分,A,B,C,D,80,100,40,72,48,60,24,43,60,47,33,100,24,19,13,40,72,79,37,83,四种产品的矩阵汇总表,2.政策指导矩阵（九象限法）,a.,基本思路,用特制的矩阵来指导决策，特别是确定经营方向。,b.,两种标准,市场前景,：总体市场大小、市场增长率、行业规范度、产品赢利能力、技术要求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居民收入等因素,相对竞争地位,：市场占有率、份额成长、产品质量、品牌、分销网络、生产能力、单位成本、供应商关系、研发能力等因素,c.,九种划分,建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后根据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。,弱,中,强,经营单位的竞争能力,强,中,弱,市场前景（吸引力）,A,投资或成长,收获或放弃,选择或赢利,市场分析方法，,strength，weakness，opportunity Threat。,强项、优势：弱项、劣势；机会、机遇；威胁、对手。,sw，,分析内部条件，企业自身的实力及其与竞争对手比较。,从价值链各处环节，产品新颖，销售渠道畅通 价格竞争性分析；,OT，,分析外部条件，强调外部竞争环境变化及对企业影响，,政治、经济、社会文化和技术，产业新进入威胁，替代品威胁、行业竞争程度等等。,*SWOT,分析法,三、有关行动方案选择的决策方法,确定型决策,方案选择法,盈亏平衡分析法（量本利分析法）、线性规划法、,投入产出法、价值分析法等,风险型决策,方案选择法,决策树法,、,决策表法,非确定型决策,方案选择法,小中取大法、大中取大法,、,最小最大后悔值法、,折衷法等,按决策的可靠程序分类,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,是指各种可行方案的,条件都是已知的,，并能,较准确的预测,它们各自的,结果,，易于分析、比较和抉择的决策,是指各种可行方案的,条件大部分是已知的,，但每个方案的执行都可能出现,几种结果,，各种结果的,出现有一定的概率,，决策的,结果,只有按,概率来确定,，决策存在着风险。,是指每个方案的执行都可能,出现不同的结果,，但是各种,结果出现的概率是未知的,，完全凭,决策者的经验、感觉和估计,作出的决策。,（一）确定型决策 1线性规划,线性规划是一种解决约束最优化问题的方法,在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最优解。,用于解决两类问题：,资源一定的条件下，力求完成更多的任务，取得好的经济效益。,任务一定的条件下，力求资源节省。,线性规划问题的特征：,目标，即所达到的最优结果,约束条件，即对所能产生结果的限制,解决线性规划问题的三个步骤：,建立模型,问题求解,敏感性分析,线性规划问题及其数学模型,例生产两种产品，如何安排生产？,产品,产品,资源约束,设备,原材料,原材料,8台时,16,kg,12,kg,获利,线性规划问题及其数学模型（）,解：设,x,，,x,分别表示两种产品的产量,设备的台时约束：,x,2,x, ,原材料的约束：,x, ,原材料的约束：,x,非负约束：,x,，,x,目标函数：,max,= 2,x,3,x,线性规划问题及其数学模型（）,线性规划问题的建模过程有如下四个步骤：,确定决策变量,确定目标函数,确定一系列约束条件,确定非负约束,线性规划的假设：,成比例性假设：所用资源与产量是成比例的,即目标函数与约束函数都是线性的,线性规划的图解法,线性规划问题都可使用计算机进行计算，但我们应该了解一般的方法，这可通过图解法,对例进行图解,首先，构造可行域,所有满足约束条件的点构成,OQ,1,Q,2,Q,3,Q,4,围成的区域,称为可行域.,线性规划的图解法,目标函数,= 2,x,3,x,是以,z,为参数,-2/3为斜率的一族平行线:,x,= -( 2/3),x,/3 (图中虚线),右上方的线的,z,值更大.,当目标函数与可行域交于,Q,2,点时,函数值最大.即最优解为,Q,2,=(4,2),最优值,Z=14,线性规划的图解法(2),x,2,x,x,x,Q,Q2,Q4,Q3,线性规划的解,最优解的特性,线性规划问题的最优解一定在可行域的顶点上,因此，我们只须检验可行域的顶点，谁最优。,但，对于大型模型，可能有成百上千个顶点。这时，可用单纯形法求解,2盈亏平衡（量本利）分析法,概念：,是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法。,固定成本（,F,）,变动成本（,Cv,）,产品单价（,P,）,产品销售量（,Q,）,企业利润（,）盈亏平衡产量（,Q,0,）,Q,0,P,F,Q,0,Cv,边际贡献,（,P,Cv,）,Q,P F -,Q,Cv,TR,TC,F,Q,*,Q,Q,1,安全边际,盈亏平衡分析法,产销量,Q,费用与收入,0,固定成本,F,生产成本,F+Cv,销售收入,PQ,亏损,Q1,Q2,X,产销量,盈利,总费用,固定费用线,总成本线,收入线,盈利,收入或成本,Y,盈亏点,A,盈亏平衡分析图,（二）不确定性决策,决策者对环境情况了解较少，根据自己的主观态度进行决策,决策者的主观态度有：,悲观主义准则,乐观主义准则,等可能性准则,最小机会准则,Max=240,Max=16,a.,乐观原则（大 中取大法）：,新建生产线,b.,悲观原则（小中取大法）：,协作生产,c.,折衷原则,取乐观系数,，,悲观系数,，+=1,期望收益值,选择新建生产线,d.,遗憾原则,（最小最大后悔值法）,计算每种状态的遗憾值,确定各方案的最大遗憾值,选出最大值中的最小值,选择改进生产线,不确定性决策：决策矩阵,设产品价格5元,单位成本1元,不确定性决策：悲观主义准则,不确定性决策：乐观主义准则,不确定性决策：等可能性准则,（三）风险决策,知道各个方案可能面临的自然状态以及每种状态的概率的决策问题。常用的风险型决策方法是,决策树法,。,风险决策是决策者对客观情况不确定，但知道各事件发生的概率,决策者一般用最大期望收益作为决策准则（,EMV）,决策点,决策分枝,状态点,状态分枝,50,-10,-1,0.5,开工,不开工,3,2,天气好0.2,天气好0.2,天气不好0.8,天气不好0.8,1,风险决策,决策树方法,决策树法举例,某公司有两种可行的扩大生产规模的方案：一个方案是新建一个大厂，预计需投资,30,万元，销路好时可获利,100,万元，销路不好时亏损,20,万元；另一方案是新建一个小厂，需投资,20,万元，销路好时可获利,60,万元，销路不好时仍可获利,30,万元。假设市场预测结果显示，此种产品销路好的概率为,0.7,，销路不好的概率为,0.3,。请用决策树法选择最佳方案。,决策树举例,销路好,P10.7,决策点,方案枝,状态枝,1,2,销路好,P10.7,销路差,P20.3,销路差,P20.3,损益值,100万元,-20万元,60万元,30万元,-30万元,-20万元,64,51,方案1,的预期净收益：64-30,34,（万元）,方案2,的预期净收益：51-20,31,（万元）,例：某企业为了向市场推出一种新产品，需新建,一个车间。现设计三个方案：,方案一,，新建一个大车间，需投资300万元；,方案二,，新建一个小车间，需投资160万元；,以上两个方案的车间使用期均为10年。,方案三,，先建一个小车间，如果销路好，则三年,后再扩建，其扩建投资需140万元，扩建后可使,用七年。,根据市场调查的资料预测，前三年销路好的,概率为0.7，如果前三年销路好，则后七年销路,好的概率为0.9，如果前三年销路差，后七年肯,定差。,三个方案的益损值 单位：万元,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,建大车间,建小车间,先建小车,间后扩建,0.7,0.3,0.7,0.7,0.3,0.3,0.9,1,1,1,0.9,0.9,0.9,0.1,0.1,0.1,100,100,-20,-20,10,10,40,-20,10,10,40,扩建,不扩建,0.1,例2：某厂技术上已落后，需马上更新设备。厂内有人认为：目前销路增长，应在更新设备的同时扩大生产规模；也有人认为：市场形势尚难判断，不如先更新设备，三年后再根据市场行情决定是否扩大生产规模。所以该厂决策面临两个方案。决策分析以下列资料为依据：,（1）现在在更新设备的同时扩大生产规模，一次投资60万元。若销售情况好，前三年每年可获利12万元，后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则每年只能获利3万元。,（2）现在只更新设备则需投资35万元。若销售情况好，每年可获利6万元；若销售情况不好，则每年可获利4.5万元。,若三年后追加投资40万元扩大生产规模。此时若销售情况好，今后七年每年可获利15万元；若销售情况不好，则今后七年每年只能获利3万元。,自然状态与概率见下表：,前 三 年,后 七 年,销售情况,概 率,销售情况,概 率,好,0.7,好,0.85,不好,0.15,不好,0.3,好,0.10,不好,0.90,1,4,5,2,3,11,10,9,8,7,6,更新,不变,扩产,更新、扩产,扩产,不变,P=0.7,P=0.7,P=0.3,P=0.85,P=0.15,P=0.10,P=0.90,P=0.10,P=0.90,P=0.85,P=0.15,P=0.85,P=0.15,P=0.15,P=0.85,15万元,15万元,3万元,6万元,4.5万元,15万元,3万元,15万元,3万元,3万元,6万元,4.5万元,P=0.3,92.4,92.4,40.4,29.4,29.4,32.6,32.6,52.4,101.4,63.1,41.4,60万,35万,40万,40万,节点6的期望值,E,6,=15,70.85+370.15,=92.4,节点2的期望值,E,2,=52.4,0.7+32.60.3,=63.1,节点3的期望值,E,3,=(12,3+92.4,)0.7+(33+29.4 )0.3=101.4,第四节有限理性及其超越,一、决策的合理性要求,就组织而言，判断一项决策是否合理，实际上是要评价该项决策所选方案的实施相对于组织目标实现的效果。合理的决策应使得所选方案对于组织目标是为有效的。,为此，决策者必须具有完全的理性。,二、决策者的理性限制,知识有限,预见能力有限,设计能力有限,理论前提：影响决策者进行决策的不仅有经济,因素，还有人的行为表现，如态度、情感、经,验和动机等,“,有限理性,”标准和“,满意度,”原则,a.,人是有限理性的,b.,决策者在识别和发现问题中容易受到知觉上,偏差的影响，决策是直感式的,c.,决策者只能了解有限多的备选方案,d.,决策者对风险的态度是第一位的,e.,决策的原则是满意或合理而不是最佳,f.,决策是一种文化现象（东、西方决策差异）,根据经验制定决策,根据感觉或情绪,制定决策,根据道德价值观,或文化制定决策,运用潜意识的信息帮助其制定决策,根据技能、知识,和训练制定决策,直觉,影响发动,的决策,基于经验的决策,基于价值观或道德的决策,潜意识的,心理过程,基于认知的决策,三、理性限制的克服,决策权力下放,就是把适当的决策任务交给合适的人去完成。,组织民主决策,，让较多的人来参与决策过程，可以在一定程度上克服少数决策的理性局限。这儿主要强调两种：组织专家参与，组织下属参与。,