组织行为学--第七章 组织结构与组织设计

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,第七章,组织结构,与组织设计,本章内容,组织的基本概念,组织结构的类型,组织设计的步骤与原则,1,、定义,组织的含义可以从不同角度去理解，古今中外的管理学家也对此作出了各种不同的解释。如：巴纳德,(C.I. Barnard),将组织定义为：“,有意识地加以协调的两个或两个以上的人的活动或力量的协作系统,”。,组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同层次的权力和责任制度而构成的人群集合系统。,第一节 组织的基本概念,2,、,组织的基本特征,（,1,）,共同目标：,目标是组织存在的前提和基础 。,（,2,）,分工与协作,：,一个组织为了达到目标，需要有许多部门，每个部门都专门从事一种或几种特定的工作，各个部门之间又要相互配合，这就是一种分工和合作 。,（,3,）,权力与责任：,分工之后，就要赋予各部门及每个人相应的权力，以便于实现目标。但在赋予权力的同时，必须明确各部门或各人的责任。,（,4,）,与环境的联系,：,投入,：,环境为组织提供资,源、机会和限制，这些将,决定组织是否成功,组织,产出,：,当组织能够提供环境,所需的产品或服务，并且为,环境接受时，才能继续生存,反馈,：,环境评价组织,的产出，并据此决定,将来给予组织的投入,第二节 组织结构的类型,机械式,组织机构,有机式,组织机构,直线职能制,直线制,矩阵制,事业部制,任务被划分为独立的专业化部分；,职责范围受到严格精确限定；,有明确的职权等级和许多程序规则；,有关工作的知识及对任务的监控集,中在组织的上层；,强调上级对下级的纵向协调；,成员围绕着共同的任务展开工作；,职责范围在相互作用中不断修正；,职权等级和程序规则少；,有关工作的知识及对任务的监控分,散在组织之中；,强调上下级双向沟通及横向、,斜向沟通；,直线职能制，又称,U,型结构,以权力集中于高层为特征的组织结构。其基本特征是：企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统由企业最高领导直接进行管理。,优点：有利于企业集中有限的资源，按总体设想，投资到最有效的项目上去；有利于产供销各个环节之间的紧密协调。,缺点：高层领导者陷于日常经营活动，疏考虑企业长远的发展战略；由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，造成体制僵化，管理成本上升。,直线职能制，又称,U,型结构,总经理,计划,财务,生产,市场,质检,工艺,设计,人事,车间,车间,销售分公司,工艺,工艺,工艺,工艺,一处,二处,班组,班组,班组,班组,班组,班组,店铺,店铺,店铺,事 业 部 制,是一种分权结构。,优点：权力下放，有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；各事业部独立核算，能充分发挥他们的积极性、主动性和创造；各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；便于培训管理人才。,缺点：容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，容易忽视增体利益等。,事 业 部 制,总经理,研究,计划,人事,财务,电池,事业部,录音机,事业部,电视机,事业部,收音机,事业部,车间,车间,车间,职能部门,职能部门,矩 阵 制,按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。,优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势；有利于信息交流，提高专业管理水平。,缺点：项目组是临时的组织，容易使人员产生短期行为；小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。,矩 阵 制,A,项目负责人,B,项目负责人,研发功能,工程功能,财务功能,制造功能,C,项目负责人,拥有,2,位上司的个别员工,由拥有,2,位上司的员工所组成的产品团队,一般来讲：,机械式、有机式组织结构的适用性, 在环境相对稳定的环境下、在任务明确技术统一的常规活动中，机械模型较为适用；, 在环境变化较大、任务和技术复杂多变，需要较多的创造和革新活动中，有机模型较为适用。,第三节 组织设计的步骤与原则,1,、,组织设计的步骤,工作划分,建立部门,决定管理跨度,确定职权关系,通过组织运行不断修改和完善组织结构,2,、,组织设计的原则,（,1,）,组织设计的传统原则,对工作具有重复性、稳定性的组织适用, 层级原则, 管理跨度原则, 统一指挥原则, 责权一致原则, 适当授权原则, 分工与协作原则, 执行与监督分离原则, 精简与效率原则,1,2,1,2,3,4,（,2,）组织设计的动态原则,对外部环境变化剧烈的组织适用, 职权和知识相结合的原则,强制性磋商,+,赞同性职权,+,功能性职权, 集权和分权相平衡的原则,工作的重要性,+,方针的统一性,+,经营规模,+,组织的工作性质,+,管理者的数量和质量,+,组织历史,+,被管理者的素质和能力,+,企业外部环境, 弹性结构原则,使部门结构具有弹性,+,使职位具有弹性,影响组织设计的权变因素有哪些？,因素,指标,环境,复杂性,动态性,组织规模,大,小,战略选择,低成本,集中化,专业化,技术,小批量生产,大量生产,连续性生产,较低的不确定性,较少环境因素存在,因素间相似,因素基本保持不变,如：烟草业、制盐业,中等的不确定性,许多环境因素存在,因素彼此间不相似,因素基本保持不变,如：炼油业,中上程度的不确定性,较少环境因素存在,因素间相似,因素不断变化,如：快餐业、消费品业,高度的不确定性,许多环境因素存在,因素彼此间不相似,因素不断变化,如：电讯业、生物技术业,复杂程度,动态程度,同质,异质,稳定,不稳定,环 境,外部环境变化越剧烈，不确定性越大，需要比较大的弹性来因地制宜、快速反应。组织的结构就愈倾向有机式组织。,环境稳定，资源供给稳定且不确定性低，则较不需高度协调沟通及确保资源取得，经理可以设计较为机械式的组织结构。,环境愈复杂时，组织愈倾向分权化。,组 织 规 模,组织规模对结构的影响为：当组织规模愈大时，愈趋向机械式模式。,大型组织的特点,更精细的分工,更多的垂直层级,更多的规定,创新战略：强调引进新产品或劳务的策略,成本最小化战略：严格控制成本，削减各种不必要的费用，并以低价出售产品的策略,模仿战略：确定创新者产品有利可图后，就模仿生产以获利的策略,战略,适合的结构,创新战略,有机式：结构松散、低度分工、低度正式化、分权,成本,最小化战略,机械式：控制严密、工作专门化程度高、正规化程,度高、高度集权化,模仿,战略,机械式与有机式：兼顾松散与严密。对现有活动行,严密控制。对新领域则采松散控制,战 略 选 择,技 术,吴渥德,(Joan Woodward),曾归纳出技术与组织结构之间的关系，有以下三种情形。,少量生产技术：,需要高度的工作弹性以响应顾客特殊的需求，因此较适合采用充分授权、具有弹性的组织,大量生产技术：,经理人需拥有较大的管控权，以正式的组织结构为佳,连续性生产技术：,工作人员所扮演的角色是处理各种意外的状况和可能致命的危机，因此具有弹性的组织结构是必须的,张洪霞 人力教研室,作业与思考,1,、举例说明违反统一指挥原则给组织带来的危害。,2,、目前一些组织的管理跨度不合理是由什么原因造成的？,3,、举例说明组织环境对组织的影响。,4,、现代企业中应用了哪些动态的组织设计原则？,5,、你认为矩阵式组织结构有何优点和弊端？管理者在什么情况下可以采用这种结构？,6,、尝试去了解采用事业部制结构的组织的情况。,7,、组织设计的权变因素有哪些？它们对组织设计有什么影响？,学习目标,掌握组织的概念及组织与环境的关系,了解组织设计所面临的基本矛盾及组织设计的目的和步骤,了解组织的类型及各自的优缺点和适用范围,掌握组织设计的传统原则和动态原则,掌握组织设计的权变因素,