房地产企业中层管理者管理素质能力提升培训课程

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,房地产中层管理者管理素质能力提升培训,深圳汉略企业管理咨询2021年6月5日,房地产中层管理者管理案例：管理思想误区,中层管理者是权力的拥有者,管理工作主要是命令员工完成任务,中层管理者主要是上传下达,房地产是工程技术企业,什么是管理：中层领导者的作用,房地产行业技术型人才的特质新任管理者的角色和任务新任管理者心态准备、能力要求新任管理者的效率与挑战,房地产中层管理者能力根本要素,房地产,团队与群体的管理区别,房地产,团队的管理者管理核心要素,房地产,管理者在管理中的现象,什么是,房地产,专业管理者,什么是,房地产,专业管理能力,主动性,适应性,团队精神,尊重他人,创新精神,坚持原那么,客户意识、效劳意识,经营意识,房地产管理者能力要求,没有专业 技能,陈旧观念 思维,管理效益 艺术,房地产中层管理者困惑,知识 技能,观念 思维,态度 心理,管 理 能 力,管理与管理对抗,房地产中层管理者管理核心：,房地产中层管理者目标方案管理：目标方案是管理核心把要求和愿望变成执行结果从个人到团队方案实现,房地产管理者如何用KPI要素管理指导团队,什么是房地产管理中层：领导者案例：管理行为误区,领导累死员工闲死,所有的员工都要听话,批评人要杀鸡骇猴,多我好的人才有开展,什么是,房地产,管理者：领导领导者,领导，就是影响力,房地产技术型人才的特质：型管理特质与型管理能力的矛盾,房地产新任管理者的角色和任务：团队目标与方案的管理,房地产新任管理者心态准备、能力要求,房地产管理者的领导能力与价值,：,什么是房地产管理者权力,管理权力就是将意愿强加于他人身上的支配力量,权力的三个特点,强,制性,潜在性,与职位相联系,权力的强制性,不服从将会受到惩罚,服从可能受到奖赏,效率高,与人性相逆,权力的潜在性,员工,权力,员工,影响力,权 力,模型,模型,权力有用，不是因为用，而是因为不用,天天用，下级对权力就有“抗药性,权力是最后、最终的手段,权力的潜在性,权力有一定的范围,直线职权与职能职权,职权与责任,权力表现为职权,房地产管理者权力戒律,戒律一：权力不能用来鼓励,戒律二：权力不能使人自觉,戒律三：权力不能产生认同,戒律四：权力对下级影响有限,戒律五：权力不能滥用,戒律六：慎用权力,权力滥用的现象,仅仅因为拥有一定的权力，就凭主观意识，凭个人好恶习采取某些如任用、辞退、晋升、奖励的行为,为了个人用途私自动用组织资源,以授权的名义将个人职责推给下级,在工作决策时，不让他人参与，不征求下级建议就武断采取措施,主要依据权力惩罚或奖赏，而不是运用影响力去改变下级的行为,给与自己关系好的下级额外的好处，给与自己关系不好的下级额外惩罚,运用权力“统一下级的思想和行为,21,慎用管理权力,房地产管理者慎用管理权力,必须依据前后一致、公平、公开的规那么做出奖惩决定,万不得已时再运用权力,让下级明白，为什么要这样行使权力,权力与管理能力的差异,工程,职务权力,影响力,来源,范围,大小,法定职位，由组织带来和规定,完全依靠个人的素质、品德业绩和魅力而来,受时空限制，受权限的限制,不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限,确定1-0，不因人而异,不确定，因人而异，同一职位上的经理，有的人有影响力，有的人没有,权力与管理能力的差异,工程,职务权力,影响力,方式,效果,来源,以行政命令的方式实现是一种,自觉接受，是一种内在的影响外在的作用,服从、敬畏，也可以 调职、离职的方式逃避,追随、信赖、爱戴,强制性地影响,自然地影响,部门的开展层次与主管管理,工作意愿,工作能力,房地产管理能力核心：影响力,权力与角色转换容易产生矛盾,管理角色的矛盾已经成为管理的障碍,管理能力核心：影响力,房地产管理者,如何实现团队培育,团队成长团队培育,为什么要辅导做教练,认识不同下属的特点、学会识人才能用人,日常培育的方法以“教”促学变主动,原则,教 练,管理者才能的最大原则是：被管理者最接近领导他的人,原则,成功的管理者可以定义为：最大限度地发挥下级的能力,定义,教练的场合日常,指示、命令下级时,开会结束时,下级汇报工作时,通知工作时,部门开会时,送客户离开时,让下级一同接待客户,让下级代行上司,检查工作,讨论工作时,协同拜访时,处理冲突时,一天的工作结束时,内部沟通时,教练的场合专设体验环境,制订辅导方案书,请高层座谈,专题研讨会, 反响考核结果,由上司巡视整个工作场所, 内部培训专用教材,内部报告会, 案例研究小组,辅导面谈, 角色演练,教练的障碍下级,习惯于服从,推卸责任,混日子,老一套,认为没有用,混日子,教练的障碍上司,自己能力不高,没有时间,对牛弹琴,下级素质不高,师傅带徒弟,行 为 强 化,强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。,强化行为的四种方式,正强化,负强化,消退,惩罚,强化行为,四种强化方式,正强化,行为更可能发生,惩 罚,消 退,行为更不可能发生,行为更不可能发生,行为更可能发生,负强化,希望的事件,不希望的事件,事件出现,事件不出现,房地产管理者,如何建立正确沟通能力,沟通是管理者专业能力为何沟而不通/有效表达倾听技巧/反响技巧与上司沟通/与同事沟通/与下属沟通如何正确批评 奖励 表扬,沟,通,高,效,房地产管理者的人际与组织沟通,为何沟而不通/有效表达倾听技巧/反响技巧与上司沟通/与同事沟通/与下属沟通,沟通的目的,理解,沟通的重要性,选择适当的沟通方式,与上司沟通：,明确位置：上司是领导者？ 管理者？,了解上司：,主动配合,管理风格,沟通方式,思维方式,如何进行技巧沟通,与同僚沟通：,明确位置：在大团队内大家是合作伙伴。,沟通方式：求助支持他人,选择适当的沟通方式,如何进行沟通,判断是否需要用正式沟通渠道,判断是否需立即送达,判断是否需要直接送给接受者,判断是否需要对方的答复,部门间沟通,选择适当的沟通方式,如何进行沟通,与下属沟通,了解对方的心态,充分分析准备,预先通知,打破僵局，调整气氛,先听对方表达意见,有针对性地交流以事实为依据,选择适当的沟通方式,步骤,如何进行沟通,对事不对人,为对方着想,以客观事实为依据,以日常观察为凭据,与下属沟通,三、如何进行沟通,能沟通时不沟通,不沟通时要沟通,房地产管理者如何高效技巧沟通核心,房地产管理者如何鼓励：士气凝聚,鼓励不是简单的刺激,建立团队信任鼓励原那么,鼓励策略鼓励的根底与执行,成就，权力，亲和理论,权力,成就,亲和,渴望亲密的人际关系:,爱团队的任务,不喜欢冲突,喜欢做教练, 导师,渴望友谊,注意人际关系,渴望指导和控制别人:,竞争,高形象的工程,要得到关键的信息,偏爱控制别人的技能,寻求时机, 到达标准, 并渴望超越别人:,适度冒险,个人负责,企业家作用,要绩效反响,喜欢开发新人的技能与专门技术,管理者影响的二种结果,1.积极的结果,赞扬、耐心、关心、了解需求并帮助、给予自主、授权、培训、坦率交流、沟通、竞争、给予责任、以身作那么、承诺、晋升、认可、灵活的工作安排、物质奖励,2.消极的结果,缺少指导、目标模糊、多头领导、缺少鼓励、态度粗暴、官僚主义、少训练、目标冲突、少反响评估、不公平,如何鼓励员工,更大的自主,给予更多的责任,职位提升,增加在公司曝光的时机,额外的物质支持,特殊的成认方法,更灵活的工作安排,给予表达成功的时机,物质奖励,注意:研究员工行为后的动机,保持公平, 也要敏感,不要把它变成昂贵的投资,改善员工的绩效,鼓舞士气,一天的带薪假,名誉奖章,旅游奖励,表扬信,一次自愿的家庭照片展示会,公司、部门聚餐,独特的东西： 公司logo的T -shirt, 笔， 包,房地产,团队角色识别分析,团队八种角色,实干者,协调者,筹划者,外联者,支持者,监督者,凝聚者,完善者,团队角色的认知,认知自己的团队角色,认知他人的团队角色,让他人认知自己的团队角色,角色认知,角色认知三个维度,作为上司的中层经理,作为下级的中层经理,作为同事的中层经理,作为下级的职业经理，应当扮演什么角色？,角色定位： 职务代理人上司的“替身,角色认知作为下级的职业经理,角色认知作为下级的领导,你的职权根底是上司的任命或委托，你对 上司负责,是上司的代表，你的言行是一种职务行为,站在上司的角度,执行上级的决定,作为下级的领导常见的误区,错位一：民意代表,错位二：领主,错位三：向上错位,错位四：自然人,作为上司的领导，应该扮演什么角色？,领导管理角色的六大变化,实现方式：野 牛,领头雁,工作方式：个性化 组织化,工作内容：做业务 做领导,控制方式：直 接 间 接,心理满足方式：喜欢 尊 重,评价方式：个人业绩 团队业绩,角色认知,管理者,领导者,游戏规那么的制定者和 维护者,作为上司的领导,上级角色的认知,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,业务能力,管理能力,作为上司的领导,错位一：业务员,错位二：官只知道管,作为同事的职业经理，应当扮演什么角色,？,角色认知作为同事的领导,角色定位：内部客户,你是我的内部客户,为什么不能把对方做为内部客户,从上司那里领报酬,对“管和“被管的角色较为认同,对职责理解的偏差,四种管理者风格,授权型,低指挥、低支持,指挥型,高指挥、低支持,支持型,低指挥、高支持,教练型,高指挥、高支持,支持者行为,指挥者行为,指挥型管理两种典型行为,规定,命令,教练型行为,为下级制订明确的工作目标,建议,辅导,咨询,倾听,示范但不替代,支持型管理的典型行为一,在下级工作完成时给予赞赏和表扬,对于下级的要求不超过下级的能力所及,帮助下级解决个人问题,不在他人面前批评下级,虽然发现下级的做法有点冒险或者与从不同，仍然给与支持,不坚持一定要下级按照自己的方式去做事情,下级的工作中只要有好的方面就予以表扬,支持型管理的典型行为二,及时奖励,不拒绝下级有关变更知识或方案的建议,愿听下级解释自己的行为和方案,公平对待所有的下级,不因为下级的笨拙,站在离下级最近的地方,愿意寻求变革,指挥型领导,教练型领导,对于阶段一的员工采用？,对于阶段二的员工采用？,对于阶段三的员工采用？,对于阶段四的员工采用？,支持型领导,授权型领导,不同的开展阶段 采用不同的管理风格,阶段一：低能力、高意愿,阶段二：些许能力、低意愿,阶段三：高能力、变动的意愿,阶段四：高能力、高意愿,指挥型：组织、监督和控制,教练型：建议、辅导、咨询,支持型：赞扬、倾听、辅助,授权型：授权、保存,员工发展层次,管理类型,不同的开展阶段 采用不同的管理风格,房地产领导者组织开展：授权,讨论：为什么不授权授权的工作/授权的原那么那些工作可以授权那些不可以授权,授权中存在的问题一,简单放权,1、一放就乱，严重失控,2、自作主张,3、多考虑本部门利益,4、政出多门，无统一战略,5、对公司战略执行无积极性,6、无行为标准,授权中存在的问题二,直接控制,1、一统即死，效率不高,2、中高层管理人员无积极性，被动执行,3、上有政策，下有对策,4、领导忙得团团转,5、一人决策风险系数加大,6、难以准确把握市场,不可授权的工作,下达目标,人事问题如鼓励、保持士气,解决部门间的冲突,开展及培养部下,任务的最终职责,维护纪律和制度,可以授权的工作,日常工作及需要专业技术型工作,收集事实与数据,可以代表其身份出席的工作,某些特定领域中的决定,监管工程,准备报告,授 权 监 督,在下级进行任务中，不做任何干预。,如果你同意下级所设定的成果目标，那么应鼓励下级按照他们自己的方法去进行任务。,保持警觉，留意可能出错的迹象，但英能容忍一些轻微的错误。,随时准备提供给下级建议及鼓励。,鼓励非正式的讨论。,与工作细节保持距离。,房地产管理者如何建立凝聚力,1、团队内的沟通渠道比较畅通2、团队成员的参与意识较强，人际关系和谐，成员间不会有压抑的感觉。 3、团队成员有强烈的归属感，并为成为团队的一分子觉得骄傲。愿意把自己作为这个团队中的一分子提出来，跳槽的现象相应较少。 4、团队成员间会彼此关心、互相尊重。 团队成员有较强的事业心和责任感，愿意承担团队的任务，集体主义精神盛行。 5、团队为成员的成长与开展，自我价值的实现提供了便利的条件。,