大处着眼小处着手战略规划的最佳做法

,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源:,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,大处着眼小处着手战略规划的最佳做法,今天的讨论内容,背景,从最正确典范中学到的关键经历,改造战略规划流程,战略规划人员的任务,如何完成这一任务,1,什么是战略规划?,战略是,一系列决策，它们,完全或极大程度上决定了公司以后的大多数决策和行动,一旦被确定就不会轻易改变,对公司是否能实现其目标有着决定性的影响,战略规划就是做出这些决定的流程，无论是,正式的,非正式的,自上而下的,自下而上的,2,许多公司的战略规划流程都存在问题,正式流程耗时长而附加值低,只能获得少量好点子,以书面报告和数字为主导,更倾向战术性而非真正的战略性,非正式流程随意性太大,更倾向于被动反响而非主动塑造方向,事实依据不充分,整个机构的知识不充分,与其它流程(预算、人事、业绩管理、资本)的联系不严密,各自的角色/任务不明确(公司中心、业务单元、业务群),3,企业规划经历了三个时代,1990,s,松紧结合的方法,1980,s,规划不复存在，任由百花齐放,1970,s,集中规划,4,麦肯锡从三个角度对企业规划进展研究,最正确典范案例,26 家公司,涉及多种行业,学术研究,战略,组织,创新,学习/创造性,麦肯锡的经历,如何改进规划,改造战略规划流程的新见解,5,我们分析了26家公司的战略规划流程,跨多种行业的公司,高科技公司,其它战略规划出色的公司,选择标准,以善于规划著称,长期的出色业务,信息来源,访谈,麦肯锡的数据和经历,学术研究,公开资料,从不同深度进展调研,没有一家公司能做到面面俱到,可以得出“综合“状况,6,今天的讨论内容,背景,从最正确典范中学到的关键经历,改造战略规划流程,战略规划人员的任务,如何完成这一任务,7,一些公司善于通过规划来实现战略性的经营.,举例,特点,高度标准的正式规划流程,严格遵守日程，以公司行事历驱动,注重与其它流程(如：业绩管理、人事、资本)的联系,通过分析来确定战略,8,.另外一些公司善于通过规划来实现战略性的革新.,举例,特点,灵活性高的非正式流程,由事件和当前议题来驱动,注重创造革新所需的环境及条件,通过试验来确定战略,9,.几乎所有公司的战略规划都存在一些共同特点,规划流程带来了挑战-必须引入市场观点,透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织,那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人,注重进展必要的对谈，而非制作文件,以事实为依据的方法,通过提出正确的问题来获得有用的观点,行为/文化关系重大,规划流程带来了学习和经历，有准备的心态“,首席执行长(CEO)与高层领导的积极参与,10,我们能否结合经营式与革新式战略开展两者中的最正确因素?,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,正式的,严格遵守日程的,标准的,环环相扣的,非正式的,由事件或当前议题驱动的,创新的,可以试验的,11,今天的讨论内容,背景,从最正确典范中学到的关键经历,改造战略规划流程,战略规划人员的任务,如何完成这一任务,12,战略制定就是进展适当的对话,战略对话,作出决策,采取行动,进展实际工作,确定议题,13,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核,我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,全新思考式的战略开展,“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?,由当前议题驱动的分析/试验,“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进展哪些试验来找出答案?,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,14,三个层次的组织都需要这三种对话，但对话的议题不同,公司,部门或业务群,业务单元,远景,目标 / 财务目标,行业组合/业务组合,投资配置,巨大的新机遇,业务组合,投资配置,相关的增长,创造并把握协同效应,在哪些产品、市场和地理区域中参与竞争,如何竞争,价值定位,竞争优势的来源,相关的增长,15,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核,我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,全新思考式的战略开展,“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?,由当前议题驱动的分析/试验,“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进展哪些试验来找出答案?,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,16,年度战略审核非常紧凑而具挑战性,标准的年度周期,密集紧凑的准备,审核前屡次会议,每个业务单元和部门/业务群都有各自的战略审核,独立于预算/财务规划审核,需一整天，通常在业务单元的办公室进展,由首席执行长或其他的公司领导主持(首席经营长、副总裁),限制与会人员数量，从而能进展真正的讨论,气氛非常严肃紧张,不是作秀,资料应在会前分发,积极地、实质性的讨论,预期业务领导会提出质询并准备答复,即时反响,注重真正的战略而非近期数字,17,年度审核会议举例,年度审核流程,半天到一天的会议,参加者包括了2-5位业务经理，以及6位总公司高级主管和职能部副总,总裁Welch每年参与较大业务单元的审核，不定期地参与较小业务单元的审核,各业务部门负责人和总公司高级经理每年召开两天的战略会议,首席执行长每年对27个经营单元的战略亲自进展一整天的审核,18,年度审核会日程举例,9:00,am 10:00 am,10:00 am 12:00 pm,12:00 pm 3:00 pm,3:00 pm 5:00 pm,5:00 pm 6:00 pm,回忆去年的目标和目标实现的进展,环境的变化,竞争对手,顾客,技术,法规,战略讨论,何地、何时、如何进展竞争,行动方案,今后1-5年的关键决策,投资,人才培养,行动方案与承诺,与会者：,首席执行长,业务群主管,公司的战略开展副总,财务、营销、人力资源和其它职能的负责人,19,年度周期举例,1,一月,二,三,四,五,六,七,八,九,十,十一,十二,战略审核,经营/财务审核,规划者会议,传达指导纲领,审核前,业务审核,业务群审核,总公司审核,董事会审核,董事会审核,传达指导的纲领,发布华尔街的每股收益,提交方案,审核方案,2,3,4,5,6,7,4,1,5,2,3,整年度滚动进展,整年度滚动进展,20,年度战略审核与其他的关键管理流程严密相联,经营方案,业绩管理,资本配置,人事流程,年度战略审核,21,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核,我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,由当前议题驱动的分析/试验,“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进展哪些试验来找出答案?,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,全新思考式的战略开展,“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?,22,在以下情况发生时通常需要进展全新思考式的战略制定,外部环境发生重大变化，比方：,竞争对手的行为,技术,法规,内部情况发生重大变化，如：,管理层变动,重大的全盘赌注式的决策待定,产品生命周期完毕,已经有相当长的时间没有进展战略审核(如：3-7年),23,全新思考式的战略制定小组举例,历时3-6个月的高强度流程,所有的问题都提出公开讨论,主要决策者亲自推动流程，投入大量时间,主要所有者/有影响的人员都参与实际工作而非只是审核,突破/改革的思维模式,外来挑战,多种视角,主要决策者,(,如：首席执行长、部门负责人、业务单元负责人),日常工作小组,由经理组成的全职核心小组,由经理组成的兼职外延小组,战略规划人员,外部人员,咨询人员,专家,学者,主要所有者/有影响的人员,工程经理,24,1. 分析情况,2. 了解不确定因素,3. 确定目标和定位,4. 制定战略,5. 测试可执行性,6. 积极地管理战略,全新思考式的战略制定流程,25,战略的内容应是动态的，且能考虑到不确定因素,传统战略,从公司的角度来了解目前情况,考虑各种正在起作用的因素,对未来作出预测,设计一个能在未来获得成功的战略,注重逻辑渐进性,清晰的战略，能指明方向,价值以净现值为根底,动态的战略,从多种视角来了解目前情况,考虑未来的多种可能性,设计一个健全的战略组合,为不能预测的情况做准备,战略组合中包括渐进式的到突变式的,以对未来的远景抱负作为共同的目标；以多重的战略形成组织张力,价值以期权为根底,计划,26,创造更加动态的战略以及管理不确定因素的工具,变动因素概况/基於变动因素的模型,不确定因素框架,战略组合管理,Strategy,业务动态,+,战争竞赛,景况分析,真正期权的评价,竞赛理论,A,B,增长框架,新的工具，可以,改变思维方式,产生新点子,使战略更具动态性和更健全,推广新工具的方法包括正式培训，引进专家技能以及边做边学,1.,2.,3.,4.,?,利润,时间,设 那么,27,松紧结合式规划中的三种核心对话,严格遵守日程的战略审核,我们的战略目前表现如何？发生了什么变化？我们应做哪些决策？“,全新思考式的战略开展,“如果我们将所有假设都放在一边，将所有事情都摆到桌面上谈，那么我们的战略应是什么样的?,由当前议题驱动的分析/试验,“我们应针对(如：因特网、亚洲、管制放松)采取什么行动？我们应进展哪些试验来找出答案?,紧凑的/经营式的,松散的/革新式的,28,由当前议题驱动的战略 - 流程和多重视角,多重视角,议题,基于远景情况,基于变动因素,基于,存在,问题,流程,机动战略,特别会议,特别任务小组,“对话,低,高,少,多,强度,人员数量,29,目标,开放的心态模式,提出问题,为将来的工作设定基调,全球组织的切片“,工厂操作员,业务单元负责人,外勤销售经理,职能领导,技术专家,高级主管,会前做充分的阅读和准备,3天的会议(离开工作地点),4项明确的主题,预测未来,创新与增长,稳固根底,全球化,积极运用远景方案,众多外部人员的参与,特别会议举例 - MONSANTO的全球论坛,30,集中了公司最优秀的，最有才华和创造性的人员，而无论其职位的上下,有关同僚们的自由讨论 - 强调交谈,就相关的/重要的问题进展讨论并提出行动建议,举例 - 强生的“对话，一种激发创造性思维的工具,31,1. 重点是“发现问题，而非解决问题。致力于改进输入信息的质量，而不是结果,2. 从不同角度看问题，“用他人的眼光来看问题,3. 深入的讨论，加上必要的思考时间,4. 较长的时间跨度(56个月的准备时间)。在对话完毕后，才进展行动方案的制定,5. 高级主管参与实际工作,6. 经历性的学习(如：外部的实地访问),“对话的关键成功因素,32,AHA!,HaHa!,Ahh!,Ohh!,Hoho!,HeeHee!,对话：创新流程的实际应用,沈浸於研究,准备,深思熟虑,阐释,评估,精心推敲,回归於实务,33,33,对话流程,对话议题3：向开展中国家扩展,对话议题2：新药审核流程,对话议题1：保健制度改革,特别任务小组,A,对话,外部专家,高级管理,层的批准,确定议题,并进展优,先排序,行动,特别任务小组,A,34,战略试验对增长/管理不确定因素而言至关重要的,战略实验的演进,承诺,战略革新,创造性破坏,业绩,目标,35,“微软的网站是仅次于AOL和Yahoo的全球第三大最受欢送的网站,这一切并不全出自精心筹划。微软是所谓的准备-开火-瞄准“式的业务模式的大师。公司首先推出匆匆完成的产品然后 消灭其中的缺点直到这种产品赢得电脑消费群众的青睐,纽约时报,1998年11月16日,“准备-开火-瞄准,36,“我们有许多人从事小规模的探索和试验活动,“经历许多小的失败是无关紧要的,“我们如被迫下个大的赌注，便早些失败,“我们能从失败中学到实实在在的经历并加以利用,“我们能区分失败的是试验本身还是参与人员,“蜂涌至可行的时机,“蜜蜂通过舞蹈来说服其他蜜蜂前往新的食物源 - 舞蹈越剧烈表示食物越丰富。Capital One 寻找的便是鼓励人的时机,“搜索增长的可能,37,今天的讨论内容,背景,从最正确典范中学到的关键经历,改造战略规划流程,战略规划人员的任务,如何完成这一任务,38,流程的建构者和维护者 “对谈的召集人,是公司，部门/业务组和业务单元可以借助的高质量与专业人才库,首席执行长/高级领导层的参谋,公司战略规划人员的三种角色,39,收益120亿美元,在全球有5个集团和30家营业公司,独立的员工分析小组分别负责,购并,国际业务,业务开展,董事长与首席执行长,执行助理,战略规划经理,战略规划主管,调研分析员,高级规划分析员,战略规划实习人员,财务人员,MBA学位获得者,支持总公司和各业务,特别工程,执行流程,大学本科学位,支持总公司和各业务群,特别工程,战略规划组织架构 - 最正确典范公司举例,负责战略规划的集团副总,战略规划主管,规模小，素质高的员工队伍,将人员在不同的业务之间进展调动,对年轻而表现出色的人员委以23年的任期,战略规划主管,行政助理,40,今天的讨论内容,背景,从最正确典范中学到的关键经历,改造战略规划流程,战略规划人员的任务,如何完成这一任务,41,培养战略规划能力的方案举例,分析现有流程，制定工作方案,设计并实施新流程,推广“边学边做的理念,总公司,部门,业务单元,技能培养,跨部门推广,培训,根底技能,先进技能,时间,不断改进,42,经理们的个人技能可能需要进一步提高,根底技能,竞争对手分析,顾客分析,环境分析,核心技能评估,先进技能,动态思维,工具(如：变动因素概况图，因果循环分析),对各种方案做价值评估,43,提高规划的水平 慎防陷阱,低估变革所带来的挑战,过高估计起点的水平,文化/思维方式的变化,来自各部门，各业务单元的阻力,对时间和资源的需求过低估计,在推广之前没有对新流程进展试点,对业务单元提供的人员和咨询支持缺乏,与各方人员缺乏沟通,只有总部幕僚人员介入，而无业务单元的整体参与,44,提高规划的水平 关键成功因素,首席执行长/高级管理人员的支持和领导,相信战略的重要性,相信必须提高战力,愿意放弃一些东西,了解起点的情况和渐进的方法,将总体想法根据具体的管理风格，优势/劣势和行业等进展细化,通过解决实际问题来边做边学,关注“软性问题 - 文化和思维方式的改变与流程的改变一样重要,投入适当的时间/资源,由曾在别处实际操作的人参与规划流程,最正确典范公司中具备专业技能的管理人员,新员工,咨询参谋,45,谢谢！,