【名企案例】公司薪酬体系设计方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,46,*薪酬体系设计方案,第二版,目 录,第一局部 旧薪酬体系分析,第二局部 第二版薪酬体系设计方案,1、改革原那么,2、薪酬结构,3、薪酬确定根底,4、工资总额,5、月工资,6、工资调整,7、年终奖,8、福利,第三局部 问题答疑,第一局部 旧薪酬体系分析,1、设计架构不科学,框架未能包括企业所有职系,只是分了非计件制和计件制,未能按科学的业务流程设计.,未能表达“总体薪酬的概念。,学历、职称、工作经历等的起点薪酬无科学参照，没有表达通过提高素质为企业增效的观念，没有形成 “高付出、高报酬、高技能、高收入的气氛，无法发挥薪酬的鼓励作用。,没有与绩效挂钩，既不会因业绩突出收入上升的情况，也不会因业绩低而导致收入下降。,预留的开展空间缺乏，各级人员看不到前进的方向。目前加薪局部只是一种“推算。,第一局部 旧薪酬体系分析,2、缺乏内部公平性。,由于缺乏以工作业绩为重心的指导方向，非计件人员的调薪就只是依靠员工资历和熬年头地长期工作，不鼓励竞争，也不鼓励脱颖而出。对于计件人员来说，那么做多做少、做好做坏一个样，无任何的约束。,整个薪酬体系没有呈现出一种线性的变化趋势。对关键岗位及人员的鼓励性不够，不能到达吸引、鼓励与保存关键员工的目的。,奖金分配仍属干好干坏一个样的情形。缺乏明确价值导向和业务成果导向。,第一局部 旧薪酬体系分析,3、缺乏外部竞争力。,在设计薪酬体系时，尽管参照了同行企业的薪酬标准，在当时的条件下，中层以上管理人员的薪酬收入处于中等偏上的水平；行政人员薪酬收入处于中等偏下的水平，随着市场的开展，现有薪酬体系使吸纳和维系新聘员工难度越来越大。,实际收入,职位价值,市场薪酬,本企业薪酬,目 录,第一局部 旧薪酬体系分析,第二局部 第二版薪酬体系设计方案,1、改革原那么,2、薪酬结构,3、薪酬确定根底,4、工资总额,5、月工资,6、工资调整,7、年终奖,8、福利,第三局部 问题答疑,第二版薪酬体系设计方案 改革 原那么,薪酬确定薪酬确实定原那么上主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给奉献者以回报。,薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。,薪酬结构通过建立在任职资格根底上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的鼓励机制。,薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。,薪酬体系,薪酬结构图,工资,固定工资,浮开工资,奖金,年终奖,特别奖励,福利,住房公积金,股票期权,全员持股，向核心人才倾斜，具体方案见股票期权方案。,社会保险,补充保险,福利,工资,奖金,股票期权,自助福利,薪酬决定要素,知识,技能,能力,职责,企业短期绩效,个人短期绩效,年龄,工龄,对企业价值薪点,员工对企业的价值,企业中期绩效,对企业的特殊奉献例如：出色完成工程、被评为标兵等等,核心人才战略性能力,个人长期绩效,企业长期绩效,工资,奖金,福利,股票期权,薪酬总额构成,工资总额,股票期权总额,奖金总额,福利总额,与企业经营状况挂钩（比如销售收入、销量、产量等）,工资总额,与企业整体经营状况挂钩,股票期权总额、,特殊奖励额度由企业根据情况确定,特殊奖励总额,由员工的工龄、年龄和薪点数决定,企业补充保险总额,年终奖额度与企业利润挂钩,年终奖总额,由员工薪点数和固定薪点值决定。,国家规定福利总额,由员工的薪点数和绩效决定,自助福利总额,薪酬总额,目 录,1、以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系；,2、与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；,3、以常规性工作为特征的等级薪酬体系；,4、适用于计件工人的计件制薪酬体系,原那么,薪酬结构,薪酬确定根底,工资总额,月工资,工资调整,年终奖,福利,职能工资制优点,以年度经营为评价周期的年薪制薪酬体系,参考国内外实践中通行的做法，在我公司的薪酬设计中，针对一些工作职责重大、业绩形成周期长的职位设计年薪制薪酬体系，适用于年薪制薪酬体系的岗位主要为企业的中高层管理岗位以及董事长和总经理认定可享受年薪制的其他岗位。年薪制体系的主要薪酬结构包括：1根本年薪：根据上年度考核结果，确定本年度年薪总额，年薪总额的60%作为本年度根本年薪，按月支付；根本年薪的初始核定以工作评价、劳动力市场价格、企业人力资源政策为根底；2业绩年薪：年薪总额的40%作为本年度业绩年薪，在年度结束后，根据企业业绩和考核评价结果进行核定，在次年春节前一次性核发；业绩年薪不仅与个人绩效结果挂钩，还与企业年度整体目标完成情况挂钩；3奖励年薪：奖励年薪总额从企业当年超方案利润中提取，在年度结束后，根据企业业绩、考核评价结果以及个人所承担岗位的相对价值进行核定，年薪制人员的奖励年薪，50%的局部以现金形式延期半年发放，其余50%的局部转化为持股基金；4法定福利保险：国家规定的医疗保险、失业保险、养老保险等；5特殊福利保险：根据企业经济效益和个人奉献，对中高层管理人员提供额外的特别福利，包括：住房和购车、国内外进修、一次性任职期特殊管理津贴，等；6董事长总经理特别奖：从企业奖励基金中支付，由董事长总经理确定，于次年春节前一次性发放。,与销售业绩相关的销售人员薪酬体系；,销售人员薪酬体系适用于企业的销售岗位，具体包括：大区经理、办事处和销售员。其薪酬结构并不是简单地采取底薪+佣金的方式，它由四个局部组成。1保底工资：主要为了保障员工的根本生活，按月发放；2销售提成：销售提成分为方案内销售提成和超方案销售提成，超方案销售提成的基数为方案内销售提成的1.5倍，超方案销售提成局部延期半年发放。销售人员销售提成按全年月平均数滚动累计计算，按月考核，按月发放，年终统算；3管理考核奖：将销售提成总额中的20%作为管理考核奖金总额，员工实际所得与其考核业绩挂钩，其目的是为了防止员工盲目追求销售额的提升，而无视其他本职工作的完成；4补贴：补贴根据地区差异性进行分配，所含工程包括餐补、 补助、交通补助、交际费、住宿补助等。,等级薪酬体系,等级薪酬体系适用对象为企业内从事技术岗位包括技术开发、技术支持岗位等人员、以常规性管理为特征的管理岗位包括中层以下的主管、行政文秘、财务等人员、以操作性工作为特征的岗位包括非计件制技术工人、非计件制普通工人、工勤人员的员工和市场运营人员。为保证等级薪酬体系企业内部的公平性，在确定每个岗位的薪酬等级时，首先根据工作评价确定每个岗位的相对价值，将其归入相应的职位等级中去，然后根据劳动力市场状况对工作评价结果进行修正，以保证与劳动力市场根本符合。等级薪酬体系的薪酬结构主要包括：1根本工资：根据工作评价的结果得出，反映各个岗位的相对价值；2月度奖金：依据员工月度考核结果以及企业当月整体目标完成情况计算，按月度发放；3年度奖金：等级制员工年度奖金依据年度考核结果计算，按年度发放；4单项奖：根据员工为企业所做出的奉献计算，包括提案奖、合理化建议、革新与创造奖及研究开发奖励等；5工程奖励：此工程适用于从事工程开发工作的人员。根据工程开发的特殊性，对这局部人员采用工程奖励的方式，以保证工程开发过程的连续性和工程开发人员的主动性；6福利保险：国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理。,计件制薪酬体系,为有效调动生产车间全部员工的工作积极性，形成稳定的生产队伍，对生产车间的全部在编人员实施计件制薪酬体系。计件制薪酬体系由以下几局部构成：1计件工资：个人月计件工资根据月生产量以及岗位评价点值确定，按月全额发放；2计件制员工月度奖金：计件制员工月度奖金，为当月计件工资的25%，经考核根据考核结果按月核发；3单项奖：企业设立革新与创造奖、提案奖等奖项，对为企业做出特殊奉献的员工进行奖励。单项奖励的资金来源由三局部构成：车间的本钱节约、个人实发奖金未到达奖金标准的差额局部和企业根据情况拨付的专项奖励局部。4保险福利：依法享受国家法定福利和保险，享受内容和享受标准，按国家有关规定处理；根据企业的经济效益和人力本钱的支付限度，可在时机成熟的时候追加局部企业福利。,任职资格等级制度,新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。受江淮薪酬体任职资格等级制度是新的人力资源管理模式的根底和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比方薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。,任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的上下取决于其所具备的条件与能力水平上下。任职资格的构成要素主要包括 任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。,任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为四层基层、骨干层、中坚层、核心层、五个任职职类管理、管理效劳、技术、市场、作业、每个任职职类又包括四个等级工作员、助理工程师、工程师、主任工程师。,职类职种划分,管理类,1,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。,职类,划分要素,技术类,2,作业类,3,市场类,4,对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。,管理效劳类,5,对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理效劳的质量承担直接责任。,核心业务,支持业务,对产品产量、质量和生产本钱承担直接责任。,对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任。,职类职种划分,南方轴承职种划分依据: 每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.,管理类,1,职类,职种划分要素责任点,管理效劳类,5,职种,经营,管理监督,执行,方案统计,财经,人力资源开发,人文管理,风险防范,专项研究,专项管理,事务,对企业经营利润和可持续开展承担直接责任,对管理标准、方案与组织实施承担直接责任,对执行标准与方案的有效性承担直接责任,对集团方案的合理性与数据及时、准确完整承担直接责任,对资金运营的平安与效益承担直接责任,对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任,对企业文化建设与传播承担直接责任,对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承担直接责任,对企业等专项研究的专业性与准确性承担直接责任,对新设及待发育的宏观管理的专业性承担直接责任,对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任,职类职种划分,技术类,2,市场类,4,职类,职种划分要素责任点,职种,研 发,质检质保,工艺技术,工程技术,IT技术,维修技工,操作技工,辅助工,营 销,营销支持,采 购,作业类,3,对产品与技术在行业的领先性承担直接责任,对质量检验方法的改进与质量管理系统的运行承担直接责任,对生产工艺的改进与实施承担直接责任,对保证生产设备的先进性、平安性及正常运转承担直接责任,对信息系统的优化与生产设备的正常运转承担直接责任,对保证生产设备的高效运转承担直接责任,对产量、质量、生产本钱及完成任务的及时性承担直接责任,对生产各环节的效劳质量与及时性承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对产品的销售额和市场占有率承担直接责任,对原辅料的质量、本钱与供给及时性承担直接责任,职层划分定义,任职资格,核心层,12,11,10,1- 依据环境变化，把握企业经营方向，主持设定企业战略目标或某一业务发展目标，主持设计规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新（如事业领域创新、产品创新、市场创新等）。,2- 培养,后备继任者,以及,中坚人才,。,中坚层,9,8,7,1-,参与,企业或某一专业领域的规划设计，依据企业战略规划要求，站在战略和业务系统的高度和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规范，监督、判断和指导下属或下级的业务工作，落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法；开展工作方法创新和技术创新，不断提高所在部门及业务系统的运行效率。,2- 指导下属或下级的职业生涯设计，培养,下属或下级,的核心专长与技能。,骨干层,6,5,4,1-在各自的岗位上严格执行业务标准，熟练掌握业务技术和方法，依据标准独立完成工作任务；能够对工作方法进行技术革新。,基层,3,2,1,职层,薪等,划分标准,职种薪等区间确定方法,通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。,xxx,职种任职资格等级标准,各职种详细的任职资格等级标准,基于小组的评估,知识广度,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,12,知识深度,价值评估指引表,价值评估指引表,1,2,3,基础层,4,5,骨干层,6,7,8,9,中坚层,10,11,12,核心层,操作工,技工,IT技术,工程技术,工艺技术,质量管理,设计,研发,销售,营销支持,营销,物资采购,专项管理,专项研究,安全防范,人力资源,财经,计划统计,执行,管理监督,经营,作业类,技术类,市场类,专业类,管理类,职种薪等区间,在实际作业、专门技术以及专业或科技领域方面所需的知识。,在制定政策方针和实际管理情况中，需要用以衡量、协调、融汇各种不同性质、目标的事项所需的知能。,在直接说服鼓励别人方面所需知能。,需要他人、流程或者以往经验进行支援或者指导的程度。,对思考所要求的新颖性和复杂程度。,职种薪等区间确定方法,所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：,知识,管理知识,人际关系技能,思考的环境,思考的挑战,知能,解决问题,工资总额工资额度确实定,年度方案销售收入,工资计提比例,年度标准工资总额,月度标准工资总额,月度实际销售收入,月度方案销售收入,月度工资浮动额度,月度实际工资总额,浮开工资总额,固定工资总额,工资总额工资额度确实定,浮开工资总额,固定工资总额,固定工资总额,每个月固定发放给员工，不与企业经营状况挂钩的工资局部，保证员工的根本生活水平。由员工的固定薪点数、固定薪点值和出勤情况决定。,浮开工资总额,其额度随每个月企业经营状况而不同，经营状况好，额度大；反之那么小。通过浮开工资，使员工感受市场压力，与企业共享成功、同担风险。,月工资结构,员工的月工资由固定工资和浮开工资构成，固定工资与浮开工资的比例反映了员工收入的稳定程度。,按层级设计工资结构例如,说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动局部的比例。所谓正常情况，是指企业根本完成经营方案即实际经营结果既没有大幅度超过方案，也没有与方案相距甚远，并且员工的绩效表现正常。,工资结构,按职类设计工资结构,说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动局部的比例。,固定和浮动薪点数,员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%比方：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%,固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。,固定工资,固定工资指公司每月发给员工的根本工资，这一局部工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。,固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。,固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。,浮开工资,浮开工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮开工资的多少随企业经营效益的好坏波动。,公司月度浮开工资总额公司月度浮开工资总额=月度实际工资总额月度固定工资总额,员工浮开工资计算员工月浮开工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分浮动薪点值=月度浮开工资总额/员工个人浮动薪点数*员工个人考核分* 浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。* 月浮开工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比方如果部门绩效考核结果影响员工浮开工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。,通过调整固定薪点值,在员工薪点数和浮动、浮动薪点数比例不变的情况下，通过调整固定薪点值，可以提高或者降低员工的固定收入水平，通过这种方法可以方便地对物价上涨、消费水平增加等情况作出反响。,通过调整工资计提比例,企业可以根据物价指数、开展阶段、公司战略的改变和薪酬策略的变化等因素提高或者降低工资计提比例，以此提高或者降低整体工资水平。,整体工资水平调整,整体工资水平调整,工资总额调整,员工工资水平调整,员工薪点数调整,考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所奉献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。考核调整例如：薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比方可以按照以下标准执行连续2年考评得1分者降一级，连续2年得0分者进入待岗中心 ：,考评档次,优秀,良好,合格,需要改进,不合格,考核得分,4,3,2,1,0,晋降级数,3,2,1,0,-1,员工薪点数调整,根据任职资格等级晋升下降员工任职资格等级晋升主要包括考核晋升、考试晋升、破格晋升等，员工的任职资格等级也有可能降低。在职能工资制中，员工薪点数的多少取决于它的任职资格等级，所以，当员工任职资格等级提高或者降低后，他的薪点数也要做相应调整。,任职资格等级晋升降低,考核晋升（降低）,考试等级晋升,破格等级晋升,员工薪点数调整,任职资格考核晋升降低任职资格等级晋升的条件是，原资格等级匹配年限与人事考核结果。原资格等级匹配年限是指调整之前的原资格等级使用年限；任职资格等级每年调整一次，每次上调或下调一级；根据年内“人事考核 结果，确定任职资格等级。,资格等级变动范围,原等级匹配年限,资格等级晋升1级,资格等级下降1级,资格等级不变,基层内部调整, 2年,连续2年考核得分7分,连续2年考核得分 4分,其余情况的，任职资格等级保持不变。,基层骨,干层, 2年,连续2年考核得分7分,连续2年考核得分 4分,骨干层内部调整, 2年,连续2年考核得分7分,连续2年考核得分 4分,骨干层,中间层, 3年,连续3年考核得分11分,连续3年考核得分 6分,中坚层内部调整,3年,连续3年考核得分11分,连续3年考核得分 6分,中坚层,高层,3年,连续3年考核得分11分,连续3年考核得分 6分,员工薪点数调整,任职资格考试晋升,考试晋升是指通过集团内部相应的晋升考试获得的任职资格等级晋升。晋升考试原那么上每两年进行一次。由人力资本中心拟定考试晋升方案，报执委会审议决策，由人力资本中心组织实施。集团鼓励全体员工参加考试。,任职资格破格晋升,破格晋升指不受规定年限、与考核累计分数限制，经过规定程序，由人力资本中心提出候选名单，集团总裁批准后执行的任职资格等级晋升。破格晋升的条件是：* 在技术创新、市场拓展、内部管理以及生产操作一线等方面做出特殊奉献或重大奉献者。* 非工作范围内合理化建议被采纳后，取得显著经济效益者。* 其他由集团总裁提名的人选。,固定、浮动薪点数比例调整,固定、浮动薪点数比例决定着员工收入的风险，也就是与企业经营效果挂钩的紧密程度。在确定了某职种员工固定薪点数和浮动薪点数的比例后，这个比例一般是保持稳定的。,但是在有些情况下，对这个比例可以，也应当做一定的调整。比方，当某个岗位的工作性质发生了比较大的变化；或者由于企业经营战略的变化，导致某个职位或者某个职种的工作与企业整体经营结果关系的变化等等。通过对固定薪点数和浮动薪点数比例的调整，可以更科学、更合理的反映各职位、各职种的工作性质以及它们与企业经营的关系。,年终奖发放原那么,利润原那么企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果企业通过一年的经营没有获得利润，那么不应该发放年终奖。,分享原那么企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。,公平原那么所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的根底之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。,年终奖发放方法,年终奖总额的计算年终奖总额=年实际利润*年终奖计提比例 年终奖计提比例可以参考企业往年年终奖总额与实际利润的比值确定，也可以根据企业目前的实际情况确定。,员工年终奖确实定员工年终奖=单位年终奖值*员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数单位年终奖值=年终奖总额/员工薪点数*部门年度考核分*个人年度考核分*计奖月数* 计奖月数：指按照集团规定，有权享有年终奖的月数。,福利构成,福利,国家规定的保险、公积金,企业自定福利,社会养老、医疗保险基数：员工薪点数*固定薪点值*？,%,社会养老、医疗保险,全体员工享有,补充养老、医疗保险额度计算：,方法一：沿用目前计算方法,方法二：在目前的计算公式中引入薪点因素,企业补充养老、医疗保险,住房基金提取基数：同,社会保险基数,住房基金,自助福利项目：旅游、带薪假期、商业保险等,只有绩效达到一定水平的员工才有资格享受，享受的额度与员工薪点数和绩效结果挂钩。,自助福利,自助福利,绩效到达一定标准比方考核结果到达良好的员工有资格享受自助福利。自助福利按有资格享受员工的薪点数、考核结果分配到员工，员工自己选择福利工程，在自己可享受的自助福利额度内报销。员工享受的自助福利金额=福利薪点值*该员工薪点数*该员工考核结果良好以上福利薪点值=自助福利总额/考核结果为良好以上员工的薪点数*该员工考核结果,自助福利总额,员工A可享受自助福利金额,员工N可享受自助福利金额,员工B可享受自助福利金额,考核结果到达良好的员工的薪点数,这些员工的考核结果,旅游,商业保险,带薪假期,每个员工选择喜欢的自助福利工程，在自己可以享受的自助福利额度之内凭发票报销。,向员工传导企业的经营状况,在竞争时代，员工作为企业的一员应当感受企业的经营状况并为职承担责任。,职能工资制能将企业的实际经营状况传递给员工，员工将从自己的薪酬收入中切实感受的企业的市场胜利和市场失败，并因此提高对企业经营状况的关注，增强对组织的责任意识。,员工虽然将对企业的经营状况承担责任，但是员工并不能控制所有的影响因素。因而，在保障员工适当生活水平的同时，员工将根据其工作的不同特性为企业的经营结果承担不同程度的责任。,实现对人工本钱的有效控制,人员的本钱对于企业的经营绩效有着至关重要的影响。对员工薪酬本钱的控制将有效地帮助企业提高绩效水平。但是在企业的开展中，随着员工人数的增加，往往会出现人工本钱急剧上升以至于失控。,适宜的人工本钱水平并非一成不变的，也不是越高越好或者越低越好，它应当随企业的开展阶段、市场定位、人才策略和整体的薪酬战略而作相应变化。,职能工资制能够确定合理的人工本钱水平，并且在既定的薪酬总额根底之上对所有员工进行合理的价值分配。,提高薪酬管理的弹性和灵活性,市场是在不断变化的，企业的经营模式可能发生变化，员工的工作职责和任职能力也是变化的，科学合理的薪酬体系必须能够适应这些变化。,职能工资制不是仅仅针对企业目前的经营状况或人力资源现状，它提供的是一个可调的、灵活的框架体系，通过对这个框架体系的调整，在不同的形势下企业都能够获得适当的薪酬方案。,职能工资体系的结构性天然具有灵活性使企业能够方便地调整不同部门、不同工作性质或者不同利益团体的价值分配。,提高薪酬管理的弹性和灵活性续,灵活的薪酬体系,计提比例,等差,薪酬区间,固定、浮动部分比例,级差,薪点值,提高员工的自我职业生涯管理能力,企业的成功取决于优秀员工的优异表现，优秀员工并不仅仅指企业的中高层管理人员，而是涵盖企业所有员工。企业有责任将自己的员工塑造成优秀的员工，这是企业经营的要求，也是每个员工的个人要求。,职能工资制不只规定如何为员工支付报酬、支付多少，它同时也是管理员工职业生涯的工具，使企业可以更加有效的为员工的个人开展和能力提升提供支持。,企业有必要对员工宣传薪酬制度，做好薪酬沟通。如果员工能够充分理解薪酬体系的核心精神，他们会主动承担起自我职业生涯开展的责任，主动寻求个人的职业开展通道和提升个人的可雇佣性。,职业开展阶梯,领导者,资深专家,管理者,高级专家,监督者,专家,有经验者,初做者,薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器,提高员工的自我职业生涯管理能力续,增加组织整体的灵活性和可适应性,员工积极地参与自我职业生涯的管理，将能够有效提高员工的技能水平和扩展技能范围。,薪酬体系的鼓励效果促使员工不仅仅将自己的能力开发局限在目前的本职工作中，他们将主动关注自身技能向相关领域开展。其结果将是一支更具灵活性和可适应性的员工团队。,具有更高灵活性和可适应性的团队将对企业经营带来巨大便利，企业可以用同等规模的人力资源执行更多和更广泛的任务。对于任何企业，这都是一个显著的竞争优势。,用操作简便的体系达成诸多管理目标,薪酬管理作为人力资源管理体系中重要的一环，需要达成多项管理目标，比方传递企业管理理念、有效鼓励、职业生涯开展、人工本钱的控制等。,为了达成以上的诸多管理目标，许多企业制定的薪酬体系期望面面俱到，陷入繁琐的误区，但是其复杂的操作往往导致薪酬管理的失败。,职能工资制由一个清晰的、模块化的的框架支撑，这个框架操作简便，具有良好的适应性，使企业在达成诸多管理目标的同时防止陷入繁琐的误区。,