终绩效考核与薪酬调整课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,主讲人：楚天,年终绩效考核与薪酬调整,一、年终人力资源盘点与分析,诸位毕业同学：你们现在要离开母校了，我没有什么礼物送给你们，只好送你们一句话。,这一句话是：,珍惜时间，不要抛弃学问。,以前的功课也许有一大部分是为了这张文凭，不得已而做的。从今以后，你们可以依,自己的心愿去自由研究了。趁现在年富力强的时候，努力做一种专门学问。少年是一,去不复返的，等到精力衰竭的时候，要做学问也来不及了。,有人说：出去做事之后，生活问题急需解决，哪有功夫去读书？即使要做学问，既没,有图书馆，有没有实验室，哪能做学问？,我要对你们说：凡是要等到有了图书馆才读书的，有了图书馆也不肯读书；凡是要等到有,了实验室方才做研究的，有了实验室也不肯做研究。你有了决心要研究一个问题，自然会,节衣缩食去买书，自然会想出法子来设置仪器。,至于时间，更不成问题。达尔文一生多病，不能多做工，每天只能做,1,点钟的工作。你们看,他的成绩！每天花,1,点钟看,10,页有用的书，每年可看,3600,多页书；,30,年读,11,万页书。,诸位，,11,万页书可以使你成为一个学者了。可是每天看,3,种小报也得费你,1,点钟的功夫；四,圈麻将也得费你,1,点半钟的光阴。看小报呢？还是打麻将呢？还是努力做一个学者呢？全靠,你们自己选择！ 易卜生说：你的最大责任就是把你这快材料铸造成器。 学问就是铸器的,工具。抛弃了学问便是毁了你自己。,再会了，你们的母校眼睁睁地要看你们,10,年之后成什么器。,胡适在一次毕业典礼上的演讲,组织行为的五要素,战略,人力资源,组织,制度管理,文化整合,案例讨论对权利的制约,7个和尚平凡而又平等地生活在一起，除了人性的自私以外，没有什么其他的险恶用心。他们每天只有一锅粥需要分食，而又没有什么量具和有刻度的工具。,问题：,制定一个什么样的制度才可以保证长久的公平而不产生权利的腐败？,组织的痛：流程,流程：将战略转化为行动的渠道,流程能做到 无序变有序 复杂变简单 人走流程在,关于流程的问题实在不少, 70%的企业缺乏优质流程！, 不知道如何做流程？, 有了流程，为什么无法执行？,流程的难点之一在于设计,设计流程基于一个假设,流程设计,:,三化, 简单化 专业化 标准化,二、绩效管理,年终时,何谓绩效管理,1. 绩效 = 结果 + 过程(行为/素质),2. 绩效 = 做了什么(实际收益) +,能做什么(预期收益),绩效管理:是以绩效考核为主体的对员工达到何种目标,和为什么要达到此种目标达成的共识与承诺,以及促进员工取得优异绩效的管理过程,低质量与高质量承诺的对比,举例,低质量承诺的表述：,2007,年,3,月,1,日早上,8,点向你提交我所起草的,A,项目的可行性报告。,高质量承诺的表述：,本人承诺,2007,年,3,月,1,日我所负责起草的,A,项目可行性分析报告被总经办审核批准。,微软的绩效管理核心,形成内部竞争，保持员工对绩效评价结果的焦虑，,驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人,五级：,A-B-C-D-E,优秀良好合格需改进差,四级：,A-B-C-D,杰出良好正常需改进,三级：,A-B-C,优秀正常需改进,考核级别的划分,通用的活力曲线,活力曲线是区分三类员工的动态方法,将员工按照20-70-10的比,例,区分,出来,形成分类排序和钟型分布图：,A,类：,满怀激情，勇于任事，思想开阔，富有远见。,很强的精力,（,energy），,能够激励（,energize）,别人实现共同的目标,有决断力(,edge )，,能够对是与非问题做出坚决的回答和处理,能坚持不懈地进行实施,（,execute),并实现他们的承诺,B,类:,是公司的主体,也是业务经营成败的关键,C,类:,不能胜任自己工作的人,他们更多地是打击别人,是使计划落空,而不是目标实现.,韦尔奇论活力曲线,“,认为活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。,“,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。”,“,做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。,这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密,。”,一年又一年，,“区分”,使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。,“,我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种,绩效文化,。,”,活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升,A,类的奖励是,B,类的2-3倍,并得到大量股票期权,B,类中有60-70%的会得到股票期权,C,类通常必须走人 （158000人，173个,CEO）,考核形式,被考核者,（部门/个人）,委员会,审核,满意度评价,满意度评价,考核,沟通,申诉,人力资源部或民主管理委员会,人力资源部,考核组织,考核者,（直接管理者）,相关部门,相关部门,信息提供,信息提供,评价与分配,评价,分配,职位评估 基本工资,任职资格 职位晋升,工作绩效 调薪与奖金,累计贡献 员工持股,如何设立绩效目标-绩效目标来源,绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点,1、来源于职位应付责任，但有不完全等同,2、来源于部门总目标，体现出该职位对总目标的贡献,3、来源于业务流程最终目标，体现出该职位对流程终点的支持,制定明智的目标,在对价值体系进行分解时，要制定明智的目标，即目标必须,SMART,Specific,具体,Measurable,可测,Arrival,可行,Relative,相关,Time,时间,某公司部门量化指标举例，指标量化关键在于考核表的设计。,结果,行为,高层,中层,基层,目标任务？,讨论,交管部门的工作目标是什么？交管部门进行违章的处理和罚款是其工作目标还是任务？,“破案率”和“犯罪率”哪个更应该作为奖励公安人员的参考指标？,一家公司的业务部和监察部各自的工作目标是什么？共同的目标又是什么？,如何设立绩效目标指标的分解,总目标,组织,细化的组织,企业目标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,关键成功因素/,指标,财务性指标,非财务性指标,更细化的组织,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,2008,年度,KPI,指标分解如何操作,自下而上式？,案例一 自上而下式？,如何合理操作？,案例二,战略研讨会的流程,1,、相关性分析,表格,2,、找衡量指标,3,、形成,KPI,保障,KPI,指标体系产生绩效牵引作用，不良事故数据库的建立是,必要条件。,确定目标的禁忌语,加大力度 高度关注,抓大放小 积极争取,完善工作 杜绝漏洞,加强沟通 世界一流,努力提升 全面提高,大力整改 全力以赴,提高质量 确保安全,通力合作 国际水平,KPIs,是本公司“计划、行动、测量”管理循环中的重要组成部分。它强力支撑组织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企业运营流程的优化。,案 例,某公司,KPI,定义,KPIs,在该公司管理循环中的作用,行动,测量,计划,KPIs,提供了行动的基础：,流程,职务描述,组织架构,KPIs,将有助于：,尽早识别潜在问题,监控绩效目标的进展,确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈,KPIs,将有助于建立基于,：,愿景,战略,业务发展计划,财务预算,的绩效目标,案 例,该公司,KPIs,指标体系构成,为了打造世界一流的通讯企业，,公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大,KPIs,（,全公司范围内）：,人与文化,技术创新,制造优秀,顾客服务,市场领先,利润和增长,案 例,该公司的指标分解,顾客服务,利润与增长,市场领先,市场竞争力,市场形象,营销网络,市场份额,主要项目管理,培训客户,服务质量,成本管理,收入管理,资产管理,人与文化,HR,系统,能力,文化,工作氛围,技术创新,制造优秀,研发的有效性,响应市场的速度,产品多样化,质量,改善,物料,管理,供应,商管理,案 例,客户服务,案 例,要素,目标,序号,主要测量指标,服务质量,为顾客提供高质量的产品,1,客户对产品的抱怨,2,客户对服务态度的抱怨,3,产品安装的单位人工成本,4,承诺为客户安装产品的守时性,5,准时完成安装的百分率,6,对顾客寻求职员的响应速度,7,一年中产品安装的失败率,8,在事发第一时间解决问题的次数,9,产品价格的竞争力,10,维护价格的竞争力,11,维修价格的竞争力,12,付款条件,客户培训,提供高质量、有好的培训课程和培训资料,1,关于培训内容和培训效果的时候调查,2,客户对培训的满意度,主要项目,的管理,1,预算完成的准时性,2,项目满意度,市场领先,案 例,要素,目标,序号,主要测量指标,市场份额,精确把握细分,市场，洞晓顾客多样化的产品需求，致力于市场渗透，赢得高速成长,1,市场和产品份额的增长程度,2,引领产品革新运动,3,产品组合在新市场的占有率,4,产品组合在现有市场的占有率,5,维持和延展产品生命周期的能力,营销网络,建设、运营一个高效率、有效地分销网络,1,差旅费，销售成本,2,顾客增长率,3,顾客保有率,4,回应顾客请求的时间,5,赢得竞争对手的客户的数目,6,新客户的成长情况,7,分销渠道管理,市场形象,在国内乃至全球范围拓展华为公司的品牌知名度,1,品牌认知,2,市场对公司品牌形象的期望与实际感受到的品牌形象之间的差异程度,技术创新,案 例,要素,目标,序号,主要测量指标,产品多样性,在各细分市场上，提供不同于竞争对手、独特的、高质量的、多样化的产品。,1,与竞争对手相比公司产品线的宽度,2,与竞争对手相比公司产品的差异程度,3,申请专利的数目,4,新产品开发的数目,5,相对于行业而言，公司产品线的宽度,6,开发新技术的能力,响应市场,的速度,能够以最快的速度提供市场需要的，具有商业价值和持久生命力的产品。,1,在既定时间、质量、成本约束下，开发项目的完成情况,2,研发周期,3,文档的标准化与管理,4,产品制造的难易成都,5,产品维护的复杂程度,6,新产品所含核心技术的多少,7,产品预试时间,研发的,有效性,管理研发成本，确保以最低的研发费用获得最优的研发新品。,1,成本预绩效（产品毛利率）,2,单位产品成本的回收周期,3,产品通过商业运作可行性论证的百分率,4,总研发成本,资本投,资回报,利润,投资,资本,销售,收入,成本,流动,资本,固定,资本,每吨市场价,.,市场占有率,.,仓储利用率,.,.,产出率,.,.,原料吨成本,.,.,存货天数,应收款天数,.,每吨投资资本,生产能力利用率,.,潜在的“,KPI,考评指标”,举例,开发业务“价值树一”，确定潜在“,KPI,考评指标”,筛选依据,对公司价值,/,利润的影响程度？,指标计算的可操作程度,?,该岗位对指标的可控程度,?,在几十种潜在的“,KPI,考评指标” 中筛选,市场占有率,生产能力利用率,每吨产品价格,产出率,每吨产品电耗,每吨产品资产投资,仓储能力利用率,应付款平均天数,如果该指标变化,10%,，则对回报的影响情况如何？,15%,4%,12%,9%,9%,3%,2%,2%,选择,暂不选,决定选,/,不选,举例,筛选出 “,KPI,考评指标”,财 务,内部经营,流程,学习与成长,客 户,愿景与,战略,平衡记分卡,BSC,战略地图,三、薪酬调整,对目前薪资的看法,公司性质,不错，我非常满意,还行，我满意,太少，与我的付出相差太大,我比较满意,一般，不太满意,总计,国有企业,0.79%,11.39%,27.38%,4.42%,56.02%,100.00%,事业单位,1.02%,12.63%,26.70%,4.44%,55.22%,100.00%,私营,.,民营企业,0.89%,13.33%,20.67%,4.95%,60.16%,100.00%,外商独资,.,外企办事处,1.45%,18.79%,14.63%,6.95%,58.17%,100.00%,政府机关,0.59%,12.23%,27.02%,4.73%,55.42%,100.00%,中外合营,(,合资,.,合作,),1.30%,16.61%,17.10%,6.25%,58.74%,100.00%,总计,1.05%,14.48%,20.86%,5.40%,58.21%,100.00%,中国企业薪酬满意度调查,必须掌握的薪酬管理的定律,企业中人力资本与货币资本之间的关系。,人力资源具有所有商品的属性。,薪酬的结构性偏差不仅是成本问题。,人是企业资源中最有价值（值钱）的；也是最不容易满足的。,薪酬管理不仅要体现人的价值，更要符合企业的利益（策略）。,选择不同的薪酬体系体现了企业对人的价值的基本看法。,解决薪酬问题必须注意到三个公平。,薪酬的保密与公开。,三要素法,据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业在进行岗位价值评估时采用了三要素评估法。,（投入）,（过程）,（产出）,知能,思考难度,重复性的,模式化的,可变的,适应性的,无先例的,思考环境,高度常规性的,10-12,14-16,19-22,25-29,33-38,常规性的,12-14,16-19,22-25,29-33,38-43,半常规性的,14-16,19-22,25-29,33-38,43-50,标准化的,16-19,22-25,29-33,38-43,50-57,明确规定的,19-22,25-29,33-38,43-50,57-66,广泛规定的,22-25,29-33,38-43,50-57,66-76,一般规定的,25-29,33-38,43-50,57-66,76-87,抽象规定的,29-33,38-43,50-57,66-76,87-100,单位：,解决问题,应付责任,岗位责任,责任影响范围,微小,小的,中等,大的,责任影响性质,岗位对后果形成的作用,间接,直接,间接,直接,间接,直接,间接,直接,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,后勤,辅助,分摊,主要,行动的自由度,有规定的,10,12,14,14,16,19,19,22,25,25,29,33,14,16,19,19,22,25,25,29,33,33,38,43,19,22,25,25,29,33,33,38,43,43,50,57,25,29,33,33,38,43,43,50,57,57,66,76,受控制的,16,19,22,22,25,29,29,33,38,38,43,50,22,25,29,29,33,38,38,43,50,50,57,66,29,33,38,38,43,50,50,57,66,66,76,87,38,43,50,50,57,66,66,76,87,87,100,115,标准化的,25,29,33,33,38,43,43,50,57,57,66,76,33,38,43,43,50,57,57,66,76,76,87,100,43,50,57,57,66,76,76,87,100,100,115,132,57,66,76,76,87,100,100,115,132,132,152,175,一般性规范的,38,43,50,50,57,66,66,76,87,87,100,115,50,57,66,66,76,87,87,100,115,115,132,152,66,76,87,87,100,115,115,132,152,152,175,200,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,有指导的,57,66,76,76,87,100,100,115,132,132,152,175,76,87,100,100,115,132,132,152,175,175,200,230,100,115,132,132,152,175,175,200,230,230,264,304,132,152,175,175,200,230,230,264,304,304,350,400,方向性指导,87,100,115,115,132,152,152,175,200,200,230,264,115,132,152,152,175,200,200,230,264,264,304,350,152,175,200,200,230,264,264,304,350,350,400,460,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,广泛性指导,132,152,175,175,200,230,230,264,304,304,350,400,175,200,230,230,264,304,304,350,400,400,460,528,230,264,304,304,350,400,400,460,528,528,608,700,304,350,400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,战略性指导,200,230,264,264,304,350,350,400,460,460,528,608,264,304,350,350,400,460,460,528,608,608,700,800,350,400,460,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,460,528,608,608,700,800,800,920,1056,1056,1216,1400,一般性无指导,304,350,400,400,460,528,528,608,700,700,800,920,400,460,528,528,608,700,700,800,920,920,1056,1216,528,608,700,700,800,920,920,1056,1216,1216,1400,1600,700,800,920,920,1056,1216,1216,1400,1600,1600,1840,2112,三要素评估法岗位的形状构成,知能与解决问题的能力,岗位应负职责,上山型,平路型,下山型,“岗位形状构成”决定岗位价值评估三个要素的不同权重,知能和解决问题的能力两个要素合用一个权重,P1，,应负职责占一个权重,P2,权重一般性原则：,“上山型”,P1：40%，P2：60%,“,下山型”,P1：70%，P2：30%,“,平路型”,P1：50%，P2：50%,三要素评估法岗位的形状构成,岗位价值知能得分（1解决问题得分）,P1,应负职责得分,P2,三要素评估法案例演练,用三要素评估法对,“,小车司机组长,”,、,“,产品开发工程师,”,和,“,分管营销的公司副总裁,”,进行岗位价值评估,任职资格的提升,绩效提升,岗位体系,“三位一体”的薪酬体系设计,基于岗位价值和岗位任职能力,工资,奖金,对人的评价,评价体系,分配体系,对岗位的评价,岗位族,岗位价值,任职能力,福利,绩效考核,以绩效考核成绩为主,保障体系,从“价值评价”到“价值分配”,等级薪酬体系,上限,= ￥2,400,下限,=￥1,650,中位值,=￥2,0,00,工资级别,：5级,上限= ￥2,960,下限=,￥2,060,中位值=,￥2,48,0,薪等,5,6,7,8,9,10,工资,（,单位：万元,）,5,6,7,8,9,10,11,薪酬曲线,工资级别,：6级,工资等级,工资额,最高工资,Hmax,=2.4,最低工资,Lmin,=0.08,1 2 3 4 14 15,Hn-1,Mn-1,Ln-1,Mn,中点级差,a,最高值,（三等）,中点值,（二等）,最低值,（一等）,Hn,Ln,同级级别差幅,W44,重叠范围,O,M15,M1,演练：静态薪酬体系设计,演练：相关的计算公式,H：,最高值,M：,中值,L：,最低值,相关公式：,设第一级工资的中值为,M,1,，,第,n,级工资的中值为,M,n,，,则：,M,n,=M,1,(1+a）,n-1,（,公式1）,根据已知级别的中点值,M,和,工资等级区间范围,W，,则该级别的最高值,H,和最低值,L,分别为：,H,M,【100W,1/2,】,（,公式2）,LM M, W,1/2,（,公式3）,第,n,级的重叠范围,O,O,n,（H,n-1,L,n,）（H,n,L,n,）100,（,公式4）,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,特点,优势,劣势,适用于,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,奖金,按比率增长,100,奖金,现实目标,挑战性目标,S-,曲线,基本,目标,奖金,现实目标,挑战性目标,设定业绩的最低标准,大多数员工将尽全力达到目标,易于计算,无限额递增的激励机制,易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制（阴影部分）,对支付额有上限,如果在年初就显示目标肯定无法达到，员工的进取心和士气会挫伤,存在不公平的可能性,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施,没有明确的支付上限,难以计算,如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准（例如，超额目标并不具有挑战性）,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素,员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,在企业文化中，奖惩都强调公平性,极少侧重于实现超额目标,企业文化强调持续业绩改善和超额目标,对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有的挑战性,奖金的发放方式,可以设计业绩激励表格，使目标和回报之间的关系透明化,奖金表格,占基本工资,资质,1,2,KPI,3,4,150%,0%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格,比前一年的提高幅度,资质,10%,注重奖励,KPI,和能力的分数达到4的,“,明星,”,业绩不好得不到或得到很少奖励,注,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,4,1,2,3,10%,10%,0%,0%,目标奖金绩效系数,目标奖金绩效系数,奖金公式：,奖金总额,研发人员项目奖金,年度工资调整表,举例：绩效考核与工资调整的关系（五级分制）,上限= 6,200,元,下限=,4,700,元,5,2,00元,工资级别：7级,I,II,III,115%,15%,12%,9%,105114%,12%,9%,5%,91104%,9%,5%,0,7690%,0,0,0,75%,-1%,-1%,-1%,绩效,薪 级,5,700元,I,II,III,会计,A,原工资,6000元,原工资,5000元,会计,B,绩效等级=,B,调薪幅度,5%,12%,6200元,5600元,A,B,C,D,E,举例：根据绩效成绩进行工资调整,四、其他调整,举例：五级双通道,5级,4级,3级,2级,1级,领导者,管理者,监督者,资深专家,专家,骨干,有经验者,初做者,管理通道,专业通道,资格等级的划分,资格等级认证的基本流程,资格等级认证的三个基本环节,任职资格的应用梯队建设,职级,职等,技术类三通道,级别称谓,设计技术类,试验技术类,技术管理类,第五级,T12,技术权威,技术权威,T11,资深专家,第四级,T10,职业等,职业等,职业等,技术专家,T9,普通等,普通等,普通等,T8,基础等,基础等,基础等,第三级,T7,职业等,职业等,职业等,高级设计师/试验师/技术管理师,T6,普通等,普通等,普通等,T5,基础等,基础等,基础等,第二级,T4,职业等,职业等,职业等,设计师/试验师/技术管理师,T3,普通等,普通等,普通等,T2,基础等,基础等,基础等,第一级,T1,职业等,职业等,职业等,设计员/试验员/技术管理员,T0,普通等,普通等,普通等,案例：基于能力的薪酬体系设计,1415级,1213级,1011级,9级,8级,四级工程师,三级工程师,二级工程师,一级工程师,初级工程师,工 资 等 级,技 术 阶 梯,案例：基于能力的薪酬体系设计,