KPI设计思路与实施实践教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,KPI,设计思路与实施实践,（学员用教材）,教学大纲,一、,KPI,指标体系在绩效管理中的作用,1、企业发展战略与绩效管理,2、,KPI,与绩效管理的关系,二、,KPI,设计的总体思想与基本原则,1、综合平衡记分卡的基本思想,2、财务指标与非财务指标在绩效管理中的意义,3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标,设计的基本原则,四、指标库的建设,1、指标库的基本结构,2、指标关系图与指标之间的因果关系,五、,KPI,指标的应用,1、企业战略展开与常规,KPI,2、,经营检讨与改进,KPI,3、,KPI,指标值的设定,A,标准值的设定,B,挑战值的设定,教学大纲（续）,4、,KPI,指标的分解,5、,KPI,指标与行为指标的对接,教学大纲（续）,第一章,KPI,指标体系 在绩效管理中的作用,战略规划,经营目标与计划,经营检讨,前景、任务、价值 和侧重点,3-5年目标和战略,年度目标和几个关键行动,对年度目标和对,关键行动进行认同,执行,绩效监控与检查,年度诊断,让整个公司参与进来,总重点,客户满意度,员工激励和满意度,市场份额,财务结果,1.1什么是绩效管理,1. 企业发展战略与绩效管理,绩效管理是指通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程，包括长期绩效管理和短期绩效管理。长期绩效管理主要通过战略规划系统来完成；短期绩效管理主要通过经营计划与经营检讨、工作总结来完成。,1.2 企业战略与绩效管理模式,企业战略目标的达成状况有赖于企业绩效管理的水平，绩效管理水平越高，企业战略目标达成的可能性就越大。反之，企业战略实现的可能性就越小。如何提高企业绩效管理水平，要抓好绩效管理的五个重要的环节。,战略规划是企业长期绩效要求的描述，为企业持续发展指明了方向。战略规划是企业经营计划的前提与先导，是考核企业高层领导能力的主要内容。,经营目标与计划是指企业以年度或更小的时间单位,确定经营成果的期望及行动方案。经营目标与计划是企业战略规划的细化与具体落实。一方面经营计划要瞄准企业战略目标，另一方面又要针对企业经营过程中组织与员工中存在的关键问题提出解决方案与改进计划。经营计划是企业短期绩效要求的描述，也是企业开展绩效管理与考核的基础和依据。,绩效监控是企业绩效管理与考核的关键，没有绩效监控就没有绩效管理，绩效考核也无从入手。要实现有效的绩效监控，需要依靠强有力的管理信息系统的支持，通过对反映企业经营状况和绩效变化的指标体系的监控，实时或定期召开经营检讨会议的找出经营管理中的问题和“短板”，及时提出解决问题的对策和措施，加强与相关组织及个人的沟通辅导，不断组织和个人改进绩效。,绩效考核是绩效管理的核心，是对经营结果与成效的评价，通过它企业了解经营目标的达成情况，找出实际与战略要求之间的差距，评价“工作中得人”与“人的工作”。为开展人力资源开发与管理提供现实依据，同时考核结果为价值分配和人才激励创造了条件。,战略规划,绩效考核,经营管理目标,与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,1.3 企业高层在绩效管理中的责任,1-明确使命追求 2-设定战略目标 3-指导战略规划的制定 4-审批战略规划 5-督导战略规划的落实,1-年度经营方针、目标的制定 2- 制定企业年度计划 3-主持企业年度计划会议， 4-主持经营检讨会，确定改进计划与部署改进行动,1-依靠绩效报告，关注绩效变动状况，动态协调工作关系,2-及时提供关键资源和重点支持,1-主持经营检讨会和中期述职会，评估与考核中高层的业绩，明确考核结果比例关系 2-审批考核制度 3-与下属企业或部门签定业绩合同,1-明确考核结果与浮动工资挂钩系数,2-明确考核结果与晋升级数的关系,3-明确考核结果与奖金、福利分配等的关系,4-明确考核结果与干部调配的关系,战略规划,绩效考核,经营管理目标,与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,在绩效管理中企业高层起着关键性的作用，无论是绩效管理的哪一个环节，企业高层都应起到主导作用，见图7-3所示。尤其是战略规划、经营管理目标与计划、绩效监控三个环节，企业高层应起到决定性的作用，要引导企业员工“做正确的事”，防止企业走错了或走偏了方向。,在绩效考核与分配环节，企业高层更多的是掌握政策，调整企业内部各种利益关系，凝聚人心和人力，激励员工同心同德地开展工作，实现企业的战略目标，同时共享企业劳动成果。,1.4相关职能部门在绩效管理中分工,战略规划,绩效考核,经营管理目标,与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,战略发展部分管,企业管理部及财务部 分管,人力资源部分管,在企业绩效管理过程中，绩效管理决不是人力资源一个部门的事，而是全体管理者和所有员工的事。相关职能部门要各司其职，充分发挥各自的职能作用，见图7-4所示。战略规划一般由战略发展部门分管；经营管理目标与计划、绩效监控由企业管理部门和财务部门共同分管；绩效考核中的员工个人考核由人力资源部门分管，而对企业内部组织绩效考核则由企业管理部门分管；考核结果的应用由人力资源部门分管。,1.5 绩效管理的基本流程,持续改进,集,团,目,标,确,定,部,门,目,标,确,定,个,人,目,标,确,定,考,核,沟,通,反,馈,Y,行,为,标,准,N,绩效管理循环,目标设定,部门会议等形式,考核双方沟通确认,部门目标分解,部门经营检讨,企业战略,计划调整,个人考核指标确定,绩效辅导过程,绩效管理的基本流程是确定企业战略目标和阶段性（年度）经营目标，然后将企业目标分解到下属组织或部门，部门再将本部门目标分解到个人，然后再通过各级主管对下属员工的绩效跟踪与辅导，并不断的提出工作改进计划，提高工作业绩，实现职业生涯的辉煌，见图7-5所示。在绩效管理过程中经营检讨、考核者与被考核者的沟通、目标与计划调整、员工行为标准的明晰都是做好绩效管理必不可少的手段和方法。,2、,KPI,指标与绩效管理的关系,当企业的使命与战略方向明确后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。,和君创业在长期的咨询实践中，总结提出了一套基于综合平衡记分卡的,KPI,指标体系，并使这套,KPI,指标体系与战略规划、战略成功的关键因素及员工行为规范对接，并在此基础上形成了一套使战略落地的绩效管理模式。,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF）,战略性财务,KPI,和非财务,KPI,KPI,指标与行为模块的对接,KPI,指标体系结构,KPI,指标库,KPI,指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,KPI,指标对企业战略实现的导向作用，主要体现在以下几个方面：,（1）战略性财务,KPI,指标与非财务,KPI,指标，体现企业战略目标的实现或成功关键因素的改善状况。因此，企业及各部门每年经营管理的目标和计划都要以战略性财务,KPI,指标和非财务,KPI,指标的年度分解为基准，而瞄准企业战略总目标。,（2）,KPI,指标体系要全面反映企业经营管理状况，通过对,KPI,指标体系的全面监控，实时了解企业的经营管理状况，并及时进行经营检讨，发现经营管理中的问题和“短板”，发现经营状况与战略及年度计划的偏差。因此，,KPI,指标体系又是企业战略与计划偏差的预警系统。,（3）常规,KPI,指标与改进,KPI,指标，反映的是战略与计划的关系。常规,KPI,指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进,KPI,指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规,KPI,指标达成的关键因素改善情况。改进,KPI,指标的改善有利于常规,KPI,指标的达成，改进,KPI,指标随管理重点的变化而变化。,（4）改进,KPI,指标与行为指标，改进,KPI,指标往往以企业或部门、团队为单位提出，是整体绩效的体现；行为指标是指衡量员工行为或工作质量状况的标准，是影响改进,KPI,指标改善的前提，只有行为指标改善了，所谓改进,KPI,指标才能得到改进。,（5）,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，暂时又难以用,KPI,衡量的关键管理领域和活动,。,管理要项主要由完成的时间进度及是否达到预期效果来评价其战略意义。,经营目标、绩效计划与各类,KPI,指标之间的关系详见下图所示。,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规,KPI,指标,改进,KPI,指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用,KPI,衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进,KPI,指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进,KPI,指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进,KPI,指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,管理要项,KPI,指标,行为指标,第二章,KPI,设计的总体思想 与基本原则,成本业绩评价时期（19世纪初20世纪初）,简单成本业绩评价阶段,较复杂成本业绩评价阶段,标准成本业绩评价阶段,1.1企业业绩评价指标体系的演进：,财务业绩评价时期（约20世纪初20世纪90年代）,以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段,以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段,以财务指标为主的业绩评价阶段,企业业绩评价指标体系创新时期（20世纪90年代）,核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的，那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要。,综合平衡记分卡,启示：,经营环境的变化是企业经营业绩评价及其指标体系发生变化的重要原因。,1. 综合平衡记分卡的基本思想,1.2 平衡记分卡产生的背景,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变,顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平,产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用,当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,综合平衡记分卡（,the Balanced Scorecard）,是美国哈佛商学院,Robert S. Kaplan,与,David P. Norton,提出的，根据,Gartner Group,的调查资料显示，到目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。,之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者 ？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象,展 现 给 客 户,？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率,如 何,？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉,如 何 ？,远 景 与 战 略,1.3 什么是平衡记分卡,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25),将 战 略 目 标 、 短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接,强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标,不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标,在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡,1.4 平衡记分卡的制定原则,第三章,指标库的建设,工具：综合平衡记分卡,1.6 KPI,指标体系的构建思想:,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（,CSF）,财务,KPI,和非财务,KPI,指标与行为模块的对接,指标体系结构,指标库,KPI,指标体系,业务流程梳理,新开发的指标,战略,战略目标、,CSF,和,KPI（,针对组织）,过程中的,CSF,和,KPI（,关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、,CSF,和,KPI（,针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,注：,成功关键因素（,CSF，Core Success Factors）,是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。,CSF,由关键绩效指标（,KPI，Key Performance Indicators）,进行定量（即使其可以计算和测量）。,使用,CSF,和,KPI，,使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,1.5,运用平衡记分卡模式开发,KPI,指标,绩效监控体系的构建思想：,监控表,统计来源,KPI,指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门,A,员工甲,部门,B,员工乙,部门,C,员工丙,前台,后台,XX,集团,KPI,指标体系结构图：,专业集团战略目标,集团总部战略目标,集团总部,CSF/KPI,专业集团,CSF/KPI,成员企业战略目标,成员企业,CSF/KPI,业务部门战略目标,业务部门,CSF/KPI,职能部门指标体系,职能部门职责定位,职能部门指标体系,职能部门职责定位,职能部门指标体系,职能部门职责定位,KPI,指标体系,绩效监控体系的结构：,举例：,XX,集团绩效监控体系结构,集团监控表,燃气监控表,置业监控表,安瑞科监控表,总部职能部门监控表,成员企业1监控表,成员企业2监控表,成员企业,n,监控表,职能部门监控表,部门1监控表,部门2监控表,部门,n,监控表,数据汇集,数据汇集,案例二: 某企业一类指标框架,经济,实体,利润,中心,员工管理,过程,管理,客户,指标,财务,指标,生产与产品管理,绝对值指标,相对值指标（率）,（反映未来发展后劲）,（反映当期追求与竞争）,（对股东负责）,（对服务对象负责）,客户满意度,客户忠诚度,（反映未来市场状况）,（反映当期市场状况）,市场管理,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（满意度、士气、主动性等）,（学习、培训、晋升等）,（合理化建议、专利等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,研发与技术管理,采购定货管理,案例二: 某企业二类指标框架,部门,成本（费用）中心,过程,管理,客户,指标,财务,指标,员工,管理,效率,绝对值指标,相对值指标（率）,（反映变化趋势）,（反映当期投入或产出）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度,（反映业务量，合作、协同的效益）,（反映业务量、业务竞争力与吸引力）,硬件建设与维护,软件建设与维护,PDCA,（反映工作环境、条件变化）,（反映制度规范状况）,（反映工作进度与目标的关系）,（反映工作质量控制）,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（满意度、士气、主动性等）,（学习、培训、晋升等）,（合理化建议、专利等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,案例二: 某企业三类指标框架,职种,业务系统,客户,指标,财务,指标,员工,管理,业务直接相关财务指标,业务连带财务指标,（反映业务协同效益）,（反映当期系统运行）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度,（反映业务量，合作、协同的效益）,（反映业务量、业务竞争力与吸引力）,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（学习、培训、晋升等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,（满意度、士气、主动性等）,（合理化建议、专利等）,XX,集团,CSF,和,KPI,指标的开发 ：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,核心目标：持续增加公,司的价值,总资产收益率,；,净资产收益率,；,利润总额,；,利润增长率,燃气接入网战略规划与开发,销售收入,；,销售收入增长率,；,经营性现金净流量,；,三年销售平均,增长率,；,主营业务利润率,覆盖城市数,；,覆盖人口数,；,管道气化率,企业形象和文化建设,企业形象（,VI,）建设投入额（率）,；,企业文化建设投入额（率）,企业品牌认知度,；,企业品牌美誉度,；,企业文化认同度,有效的资本运营,三年资本平均增长率,；,投资回收实,现率；,新项目投资率,；,融资额,；,融资成本,投资评价体系完善度；,财务监控体系完善度；,金融平台,完善度；,2005,年城市燃气国内,城市、客户覆盖量第一,（总部规划：,2005,年,覆盖城市：,50,个以上,覆盖人口：,2400,万人）,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资额（率）,管理类任职资格达标,率；,经理人员储备率；,成为国内最大燃气机,械设备供应商，实现公,司上市,强化研发，技术领先,；,新产品开发和产品结构优化,；,品牌建设和,市场开发,；,资本运营,；,关键人力资源开发,加快地产业升级与发,展,品牌运作和市场拓展,；,跟进燃气，强化协同效应,；,城镇综合性现代化建设运营,；,关键人力资源开发,集团,1,致力于创造高品质公,共服务，成为客户信,赖、社会尊重、最有,价值并具国际影响力,的公用事业企业,2,以价值最大化为目,标，全面发展燃气、,燃气机械、房地产和,公用服务四大业务板,块，培育以燃气为核,心的产业群落,培育新产业,强化研发，跟踪新技术,；,新业务、新产品开发,；,营销和服务网络建设,；,客户资源开发利用,；,金融平台建设,资本运营,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,核心目标：公司市,值提高，股东回报,增加,净资产收益率,、,EVA,资本保值增值率,相对平均市盈率,股东满意度,有效的项目开发（城市专营,权开,发）,覆盖城市数,、,新增城市数,覆盖人口数,、,城市质量综合指数,城市管网规划完善度,有效的气源保障,供气可靠性,（直供气源有无，气源离,城市的距离，管道投资与门站投资，,气源的稳定性）,市场开发管理,主营业务收入增长率,销售利润率,、,利润增长率,综合安装率,城市,（,管道,）,气化率,品牌建设和文化融合,品牌建设投入率,品牌认知度,、,公司文化认同度,构建强大的燃气接,入网，实现快速规,模扩张,项目投资管理,投资收益率,投资回收实现率,管线用户密集度,客户满意的服务,呼叫中心功能完善度,客户满意度综合指,数,管理模式完善与推广,管理模式完善度,推广实施到位率,新技术开发与应用,技术投入比率,新技术投入的成本降低率,开发项目数；应用项目数,创建服务品牌,安全管理,安全投入率,事故损失额,事故发生次数,管网完好率,安全管理体系综合指数,员工激励,劳动生产率增长率,员工满意度,专业集团,1,是战略业务单元，是,经营管理中心和一级,利润中心，拥有日常,经营管理权,2,实现燃气国内城市覆,盖量和客户覆盖量第,一，成为具有国际影,响力的中国燃气公用,事业第一品牌,开发职业化的骨干,员工队伍,关键员工的开发与培训（专业,/,技,术队伍建设）,关键员工任职资格达标率,关键员工任职资格晋升率,专业集团,CSF,和,KPI,指标的开发 ：,成员企业,CSF,和,KPI,指标的开发（通用型） ：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,客户开发,销售增长率,销售利润率及增长率,固定资产收益率,民用户户均收入,新开口,/,新安装,/,新发展户数,燃气销售量,气量销售增长（率）,城市,管道气化率,/,天然气可替代率,/,项目获得率,（是指政府,审批的房,地产项目当年所取得的份额）,/,民用户再开发率（是,指民用户在立户的基础上深度开发的程度）,业务拓展，销售增长,公关宣传,品牌认知度,品牌美誉度,成本费用控制,流动资产周转率,可控费用率,、,回款率,平均库存占用资金,供销气差率,管理模式的实施,管理模式完善度,推广实施到位率,工程管理,单位管网工程投入,单位户,工程投入,整体工程合格率,工程任务完成率,工程工期履约率,运营效率提高,安全管理,安全投入,事故损失金额,事故发生次数,、,管网完好率,设备完好率,、,关键监控点监控到位率,客户服务,客户满意度综合指数,、,客户服务及时率,客户报修率,、,客户重复报修率,客户满意,客户关系管理,客户呼叫中心完善度,、,客户档案完整率,、,客户回访率,员工核心技能与,专长开发,劳动生产率增长（率）,员工职业资格达标率,员工职业资格晋升率,计划淘汰完成率,成员企业,是二级利润中心，是专业集团,的生产经营单位，全权负责本,企业日常经营管理活动，并对,经营结果承担责任,员工成长与满意,员工激励,劳动生产率增长（率）,员工满意度,关键员工流失率,成员企业,CSF,和,KPI,指标的开发（初创期） ：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,加强公关宣传,品牌认知度,品牌美誉度,燃气产品认知度,提高居民认同度，,实现市场开发突破,客户开发,销售收入；,销售收入增长率,开发户数,/,安装户数,重要客户实现率,市场开发率,工程投资管理,单位管网工程投入,单位户,工程投入,固定资产收益率,工程施工管理（质量、,进度、安全）,整体工程合格率,优质工程率,工程任务完成率,工程工期履约率,提高工程项目运作,能力,工程物资供应,采购价格指数,平均库存占用资金,计划准确率,采购达,成率,交货一次合格率,文化融合,新奥文化认知度,新奥文化认同度,人员配备,任职资格达标率,（成员企业）,是二级利润中心，是专业集团,的生产经营单位，全权负责本,企业日,常经营管理活动，并对,经营结果承担责任,文化与员工队伍建,设,员工激励,劳动生产率,员工满意度,成员企业,CSF,和,KPI,指标的开发（成长期） ：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,加强公关宣传,品牌认知度,、,品牌美誉度,、,产品认知度,业务拓展，销售收,入增长,全面客户开发,销售增长率,销售利润率及增长率,固定资产收益率,新开口,/,新安装,/,新发展户数,市场开发率,、,燃气销售量,气量销售增长（率）,安全管理,安全投入,事故损失金额,事故发生次数,、,管网完好率,设备完好率,管理模式的实施,主业务流程完善度,、,制度表单执行度,运营效率提高,成本费用控制,成本费用利润率,、,流动资产周转率,可控费用,、,回款率,供销气差率,工程投资管理,单位管网工程投入,、,单位户,工程投入,固定资产收益率,管线用户密集度,工程施工管理,整体工程合格率,、,优质工程率,工程任务完成率,、,工程工期履约率,工程项目运作能,力提高,工程物资供应,采购价格指数,平均库存占用资金,计划准确率,、,采购达成率,交货一次合格率,客户服务,客户服务及时率,、,客户报修率,客户满意度综合指数,客户满意,客户关系管理,客户呼叫中心完善度,客户档案完整率,、,客户回访率,员工核心技能与,专长开发,劳动生产率增长（率）,员工职业资格达标率,员工职业资格晋升率,（成员企业）,是二级利润中心，是专业集团的,生产经营单位，全权负责本企业,日常经营管理活动，并对经营结,果承担责任,员工成长与满意,员工激励,劳动生产率增长（率）,员工满意度,关键员工流失率,成员企业,CSF,和,KPI,指标的开发（成熟期） ：,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,CSF,财务性,KPI,非财务性,KPI,加强工福户开发,工福户销售收入,主营业务利润率,工福户发展户数,城市管道气化率,强化燃气新产品开发，,增加用气量,气量销售收入,气量销售收入增长率,燃气销售量增长率,新产品销售占有率,延长成熟期，保持收,入和利润稳定,探索,、培育新业务,新业务销售收入,新业务销售占有率,加强维护，确保安全运,营,安全投入,事故损失金额,事故发生次数,、,管网完好率,设备完好率,、,关键监控点监控到位率,严格控制成本费用,人均可控费用,成本费用利润率,平均库存占用资金,气价竞争指数,供销气差率,提,高运营效率，降低,成本费用,运营技术改进,新技术投入比率,新技术改进的成本降低率,技术改进与应用项目数,加强客户服务,客户服务及时率,、,客户报修率,客户重复报修率,、,客户满意度综合指数,提供良好服务,客户关系管理,客户呼叫中心完善度,、,客户档案完整率,客户回访率,强化员工培训，提高服,务技能,劳动生产率增长（率）,员工职业资格达标率,员工职业资格晋升率,激励员工提高效率,劳动生产率增长（率）,员工满意度,关键员工流失率,合理化建议,（,成员企业,）,是二级利润中心，是专业集团,的生产经营单位，全权负责本,企业日常经营管理活动，并对,经营结果承担责任,员工成长与满意,严格控制人员编制,计划淘汰完成率,XX,集团,KPI,指标体系和,KPI,指标库 ：,XX,集团总部,KPI,指标体系结构：,XX,集团总部,KPI,指标库：,指标库结构：,指标库内容：,编号,指标类别,指标名称,对应部门,数据来源,统计周期,设立目的,指标定义,计算公式,备注,专业集团,KPI,指标体系和,KPI,指标库 ：,专业集团,KPI,指标体系结构：,专业集团,KPI,指标库：,指标库结构：,指标库内容：,编号,指标类别,指标名称,对应部门,数据来源,统计周期,设立目的,指标定义,计算公式,备注,成员企业,KPI,指标体系和,KPI,指标库 ：,成员企业,KPI,指标体系结构：,成员企业,KPI,指标库：,指标库结构：,指标库内容：,编号,指标类别,指标名称,对应部门,数据来源,统计周期,设立目的,指标定义,计算公式,备注,指标与行为模块对接：,指标与行为模块对接库：,第四章,KPI,指标库的应用,价 值 创 造,战 略 1,战 略 2,战 略 3,财 务 指 标,客 户 指 标,内 部 流 程 指 标,学 习 与 发 展 指 标,前 置,后 置,后 置,前 置,指 标,6,指 标 1,指 标 2,指 标 4,指 标 3,指 标 5,指 标 7,通 过 一 步 一 步 地 、逻 辑 的 “ 因 果 ” 推 导 ， 将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标 。,1.,KPI,指标与企业绩效改进系统,1.1企业绩效改进的战略分析,通过平衡记分卡，找到指标的因果关系 ：,战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述 。 如 ：,如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。,如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改善。,如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。,如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,产 品 质 量,和 服 务,按时交货率,增 加 客 户,忠 诚 度,资产回报率,员 工 技能,企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进,KPI,指标。这是企业持续绩效改进的前提。,绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动,工作规范,工作质量,知识,技能,经验,动机,个性,兴趣,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效改进计划,绩效评价,1.2 KPI,指标体系设计的基本原则,经营目标与规划,什么是公司目标？,与股东的要求相比较,（财务层面）,与客户的要求相比较,（客户层面）,与内部管理过程的要求相比较,(,过程管理层面,）,与员工方面的要求相比较,（员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功的关键因素？,什么是关键评价指标？,综合平衡记分卡,愿景与战略,CSF：Core Successful Factors,2. 战略性,KPI,指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导,企业层次,愿景与使命（或组织定位）,3,年战略目标,成功关键因素（,CSF）,财务性,KPI,非财务性,KPI,XX,企业,1.,致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。,2.,以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落,核心目标：持续增加公司的价值,总资产报酬率,净资产收益率,2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：,2005年,覆盖城市：,XX,个,以上覆盖人口：,XXXX,万,人）,燃气接入网战略布局与开发,收入及收入增长率,利润及利润增长率,城市覆盖数,人口覆盖数,企业形象和公共关系,企业形象建设投入,企业认知度,企业品牌美誉度,有效的资本运营,资本利用率,三年资本平均增长率,资金保障率,融资额,并购整合项目数,并购项目成功率,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资（率）,经理供给满足度,经理开发达标率,经理人才储备,当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素，明确反映成功关键因素改善状况的,KPI,指标。,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,CSF：Core Successful Factors,案例1: 某工程公司的战略规划,企业层次,愿景与使命 （或组织定位）,3年战略目标,成功关键因素（,CSF）,财务性,KPI,非财务性,KPI,XX,企业,1.,致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。,2.,以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落,核心目标： 持续增加公司的价值,总资产报酬率,净资产收益率,2005年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：,2005年,覆盖城市：,XX,个以上,覆盖人口：,XXXX,万,人）,燃气接入网战略布局与开发,收入及收入增长率,利润及利润增长率,城市覆盖数,人口覆盖数,企业形象和公共关系,企业形象建设投入,企业认知度企业品牌美誉度,有效的资本运营,资本利用率,三年资本平均增长率,资金保障率,融资额,并购整合项目数,并购项目成功率,优秀的职业经理队伍建设,人才开发投资（率）,经理供给满足度,经理开发达标率,经理人才储备,案例2: 某软件公司的战略规划,发展思路：,获取更多的发展机会和人才。,财务的策略目标：,收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标：,取得客户对公司和产品的认可。,技术的策略目标：,掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。,员工队伍的策略目标：,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,产品的策略目标：,完善产品质量，促进产品的更新换代。,若干指标,评价项目,评价,评价 内容 方式,财务,客户,产品,技术,员工队伍,策略目标,收入的增长与收入结构的改善,取得客户对公司和产品的认可。,完善产品质量，,促进产品的更新换代。,掌握最新软件技术，开发电力软件自有技术，提高自有技术的利用率,人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,KPI,指标,实现销售,额,实现利润,投资回报率,成本利润,率,净资产保,值增值率,新客户销售,额增长率,省外市场销,售比率,新产品销售,比率,研发销售比,新技术收益,率,员工流失率,员工满意度,3. 经营目标和计划要落实战略性,KPI,和改进,KPI,战略目标,确定,CSF / KPI,定期经营检讨,需解决的问题与“短板”,确定经营管理目标与计划,形成绩效管理与考核的依据,战略规划,绩效考核,经营管理目标,与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和标准更加公正公平。,如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性,KPI）,的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所示。,企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进,KPI,指标。这是企业持续绩效改进的前提。,企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。,员工任职资格要求,组织目标,战略目标,财务目标,非财务目标,业务运作模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动,工作规范,工作质量,知识,技能,经验,动机,个性,兴趣,客户,内部经营,学习与成长,收入,利润,成本,绩效评价,职业化行为能力评价,绩效改进计划,绩效评价,策略重点与成功关键,KPI,部门,KPI,部门,KPI,部门,提高经营安全度,1-资产负债比率,2-速动比率,财,务,部,1-货款回收率,2-成品周转率,市,场,部,1-原料周转率,2-备品周转率,3-在制品周转率,生,产,部,降低产品成本管理,1-采购价格指数,采,购,1- 生产效率,2- 原料耗损率,3- 设备利用率,生,产,部,1-设计损失率,技,术,部,加强质量管理,1- 交货一次合格率,采,购,1-成品一次合,格率,生,产,部,1- 设计错误再发,生率,技,术,部,扩大市场份额,1- 销售增长率,2- 市场占有率,3- 品牌认识度,市,场,部,提高客户服务水平,1- 投诉处理率,2- 客户回访率,3- 客户档案完整率,市,场,部,1- 内部服务满,意度,各,部,门,经过经营检讨，企业必须从发现的问题与“短板”中分辨出重要事项或问题，找出形成问题或“短板”的根源和解决问题关键因素。在此基础上，形成解决问题的行动方案，并纳入下一期经营目标和计划中去。,在进行问题分析时，找出解决问题的成功关键因素，明确影响成功关键因素变化或改善的,KPI,指标有哪些，这些成功因素与哪些部门或团队有关，哪些,KPI,指标能反映这些部门在改善成功关键因素中的作用（如本页例表所示）。通过对这些部门,KPI,指标的监控，促进这些部门,KPI,指标的完成，从而达到解决问题，改进企业绩效的目的。,例表：,过程,说明,过程负责人,绩效衡量指标与改进计划,财务,指标,目标,当前,状况,非财务指标,目标,当前状况,根本原因,行动,进展更新时间,制造,单位制造成本,固定,成本,10.00,14.74,资产可利用率,设备损坏数量/天,85%,3,63%,8,在欧洲缺乏标准的维修操作,采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”,XX/XX/XX,维修,成本,2.00,4.01,资产利用率,维修时间表的可靠度,90%,95%,69%,45%,在欧洲缺乏标准的维修操作,采用全欧洲维修技巧方面的“最佳实践”,变动,成本,25.00,28.70,过程利用率,核心成本百分比,员工生产率,80%,80%,90%,75%,60%,74%,缺乏标准程序和时间表来减员工用于提高技能所需花费的时间,采用广泛使用的维修实践并通过培训提高技能,XX/XX/XX,闲置,成本,1.00,1.20,一次生产合格率,100%,82%,缺乏标准操作、过程概览和技能,次重点,企业经过经营检讨，一旦明确了影响经营绩效的问题点与“短板”后，就应立即提出绩效改进计划。绩效改进计划可通过绩效改进责任矩阵的方式进行，如下图所示。,4.KPI,指标监控是做好绩效管理与考核的关键,按综合平衡记分卡的方式,建立绩效监控指标体系,定期报告绩效管理与,KPI,指标状况,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图7-9所示。这套绩效监控体系与所谓,KPI,指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。,4.1按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系,案例一:某企业绩效监控指标体系,4.2 所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实,企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。,中心,部门,序号,指标名称,指标类别,相关数据名称,数据来源部门,KPI,指标完成情况,企业,公司,1,产销量,企业级,各品牌产量之和,运营中心,各品牌销量之和,运营中心,2,市场占有率,企业级,现时单品牌市场占有量,营销中心,同档次产品占有量,营销中心,市场占有率,营销中心,3,净资产收益率,企业级,净利润,运营中心,平均净资产,运营中心,净资产受益率,运营中心,4,资产负债率,负债总额,运营中心,资产总额,运营中心,资产负债率,运营中心,5,客户满意度,企业级,营销中心,6,人才吸引力,企业级,实际引进人才数,政工中心,实际需要人才数,政工中心,人才吸引力,政工中心,1月,2月,3月,4月,5月,6月,合计,经济利润树,产品产量,单位产品价格,注：计划的偏差,直接材料,直接人工,制造间接费用,分配与库存,总销售收入,折扣,应收帐款,存货,预付支出,应付帐款,应付税款,其他当期负债,当期负债,当期资产,商品销售成本,净销售收入,总利润,营销费用,管理费用,营运资本,PPE,递延税,收/其他,资本资产,非当期资产,投入资本,WACC,有效税率,RD,营业利润,净资产,资本费用,经济利润,实际,计划的偏差,通过对经营过程中的,KPI,指标的监控，找出实际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,4.3 寻找企业,KPI,指标的实际情况与计划的差异,某企业2001年1-6销售收入完成情况,企业下属企业（,A）,（2001,年1-6月销售收入完成情况）,企业下属企业（,B）,（2001,年1-6月销售收入完成情况）,问题点,问题企业,正常企业,问题点,案例分析：,成员公司,1、任务+战略,2、开发,CSF,和,KPI,3、经营检讨,分析报告,4、内部控制,自主管理,5、财务信息,8、监控+督导,企业公司,7、监控+督导,企业公司,6、监控责任,报告,授权管理,总结,4.4绩效监控与,KPI,指标状况报告,企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则应按规定定期向上级组织财务部门报告,KPI,指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。,5.KPI,指标责任的落实是绩效管理与考核的核心,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核结果用于,分配和激励,绩效考核,辅导工作,沟通情况,计划,落实,评价效果分清优劣,总结经验,奖优罚懒,责任到人,企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图716所示。,5.1绩效考核中的角色定位,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源专干,考核制度的细化,（考核部门特色）,各级,HR,和管理者,绩效标准的建立,（落实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效管理的实施,（计划、交流、观察、,评价、辅导、沟通）,公司高层,公司战略目标、经营计划、激励政策与措施,绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图717所示。,5.2,KPI,指标是绩效考核内容的主要表现形式,1 、考核内容要求与构成,考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。,企业的考核内容由常规,KPI,指标、改进,KPI,指标和行为指标三部分组成。,2、 常规,KPI,指标,常规,KPI,指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为35个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规,KPI,指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规,KPI,指标由其直接主管依据本单位承担的,KPI,指标及被考核者的岗位职责确定。,3、 改进,KPI,指标,改进,KPI,指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进,KPI,指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进,KPI,指标由其直接主管确定。,4、 行为指标,行为指标由与纳入考核的改进,KPI,指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进,KPI,指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。,5、 考核内容确定的步骤,（1）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。,（2）在确定考核中的常规,KPI,指标时，必须考虑常规,KPI,指标是否反映了企业战略目标的达成情况和成功关键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定企业成功关键因素表。,（3）在确定改进,KPI,指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的,KPI,指标作为改进,KPI,指标。企业可制定企业绩效考核指标状况检点表。,（4）在确定行为指标时，要考虑与改进,KPI,指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题