联想国际化战略

Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,联想集团的国际化战略分析,主 讲：朱 忱,资料收集：严弘婧,罗 颖,资料整理：夏兴江,PPT制作：尹云俊,Lenovo,联,想,的,国,际,化,战,略,企,业,的,国,际,化,Lenovo,国际化战略的种类,2,国际化战略的联盟新模式,4,国际化战略的定义,3,1,国际化战略的模式,3,3,国际化战略的定义,企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。,国际化战略的种类,本国中心战略,在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。,多国中心战略,在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。,全球中心战略,全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。,国际化战略的模式,海外投资工厂海尔模式(生产本地化),自主知识产权的自有品牌出口华为模式,通过并购获得市场与技术联想模式,国际化战略的联盟新模式,跨国交换从而扩大市场模式的联盟,跨国并购式的联盟,中外技术合作式的联盟,国际化购进品牌式联盟,中外合资业务态创新式的联盟,跨国并购资源式联盟,跨国公司同发展中国家企业间一般联盟,国际化的联想,联想的发展历程,3,至今,创业和生存,阶段,急速发展,阶段,国际化战略,发展阶段,联想的企业背景,联想集团由一群中科院的知识分子创建于1984年10月，启动资金仅20万。现如今，新联想是一家国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务。它的业务遍布世界各地。拥有近两万名员工，年销售额达千亿元人民币。它的主营业务是PC生产销售，服务器的生产与销售，PC外设以及手持业务。其中PC业务占了整个公司的绝对大部分份额。1994年它在香港主板上市，是恒生指数成份股。联想在上海、北京、广东的惠阳以及深圳拥有生产制造基地，这是它的主要生产设施，在并购IBM PC部门后，在海外也有了一些生产设施。自1996年击败众多国际知名品牌后，联想一直雄踞国内PC市场份额第一的宝座，成为国内PC市场的第一品牌。1999年，联想取得亚太地区(不含日本地区)PC市场份额第一，并一直保持至今。在2002年9月财富杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位居第六；2002年底，“联想”品牌价值达到19832亿元人民币，荣登“中国最有价值品牌”前五名，；2003年1月在亚洲货币第十一届“BestManaged Companies”的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。,联想的企业大事记,联想国际化战略,企业国际化业战略,SWOT分析,企业国际化战略,五力模型分析,战略分析,联想国际化战略SWOT分析,联想国际化战略SWOT分析,由巩固型向成长型,成长型战略,收缩型战略,多样化战略,内部劣势（W）,内部优势（S）,机会（O）,威胁（T）,联想：成长型战略SO：国际知名度+利好时机,联想国际化战略五力分析,行业竞争对手,现有竞争对手,供应商,潜在,入侵者,替代品,生产商,买方,新进入者的威胁,供方讨价,还价能力,买方讨价,还价能力,替代产品或替代服务的威胁,行业新加入者的威胁,可能的进入者：,首先应是国外尚未进入中国市场的数码巨头，随着中国市场的诱惑力渐大，也会踏上中国市场。其次是现在做上下游产品的供应商和零售商。比如欧洲许多 都是由服务供应商提供。再次就是自主创业进入中国PC市场。,进入者的进入方式,新产品的出现，建立一个新的品牌。PC行业有比较高的进入壁垒，进入这个市场还是有些难度。可能的进入者少。,潜在进入者的进入障碍,1.规模经济；2.产品差异壁垒；3.资金需求壁垒；4.顾客转换成本；5.专利和专有技术：,行业内竞争,决定现有企业竞争激烈程度的因素：行业集中度高，增长速度快，随着技术的进步，成本并没有过多变化。,各产品有着明确的定位，用户转变通常基于对于现有品牌的失望。,行业内生产能力提高。,电脑行业应是高利润高风险。,替代品,根据亚当,斯密“劳动分工受到市场限制”的潜在含义，大市场有足够的需求支持专业化，这使得,PC,专业化销售市场从综合性市场中分析出来，并以其产品特色朝着规模化、特色化和发展。但是中国加入,WTO,之后，国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。如果现有企业能发展相似的竞争优势的话，其替代效应将是比较小的。因此从目前总体上来讲，替代品的威胁是中等的。,供应商讨价还价的能力,PC,是复杂精密的仪器，,CPU,的主要供应商只有两家，,AMD&INTEL,，,PC,硬盘厂商有三星，爱国等主要业务为,PC,的厂商，便削弱了生产厂商的仪价能力。,总体而言，多数,PC,中的硬件都是由供应商提供，而不是由生产厂商生产。,PC,生产厂商议价能力强。但供应商多在国外，对于中国,PC,市场，本地品牌有着明显优势。,购买商讨价还价的能力,一、顾客的讨价还价能力,对于低价品，顾客讨价还价能力越强，就如中国国产电脑，薄利多销，以价格作为竞争优势。对于高价品，顾客讨价还价能力弱，多为价格的接受者，但会在性能满意度等其他方面进行改进,。,二、顾客的购买行为和特性分析,主流PC市场顾客多为商务人士，IBM的成功是因为耐用的商务机。三星PC时尚，索尼娱乐，戴尔大众，而惠普质量最好，返修率低。不同的顾客选择不同的PC。而在中国，商务机多为联想。因为中国庞大的市场，使联想成为强大竞争力的厂商。,联想的国际化策略,Lenovo,投资策略-,海外并购,品牌策略-,从中国品牌到,国际品牌的整合,营销策略-,国际营销,投资策略-海外并购,企业并购（Mergers and Acquisitions， M&A）包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，统称为M&A，在我国称为并购。,2004 年12 月8 日，联想竟以175 亿美元拿下了IBM 的全部PC 业务包括台式、笔记本电脑及其研发、采购业务并负担其债务。从数字上来看。这无疑是一次完美的交易，联想的出价并不高，得到的却是一个全球PC 产品的出货量达到了1190 万台、销售额一举升至120 亿美元，在出货量上仅次于戴尔和惠普的全球第三大PC 厂商。,海外并购IBM,并购IBM,并购的风险,与挑战,战略设想,并购动机,并购动机,1,联想国际化经营的必然性,开拓新的市场和保护国内市场是联想,国际化,战略由模糊走向清晰的两个最重要的驱动因素。,2,、,内部增长受挫,90年代末以来，PC业务增长率下降，使得联想集团不得不寻求长期的新的利润支撑点，这是联想的两次战,略,转型的根本动机,。这两次立足于内部增长的多元化战略转型的受挫是导致联想国际化战略迈,出关键性一步的直接原因。,3,、,联想 “自我扩张” 的国际化尝试,战略设想,一是以此打开国际市场;,二是通过与IBM的融合来降低成本;,三是扩大规模，提高与上游厂商议价的能力。,四是,联想主打中国市场，,I,BM主打国外市场;,I,BM主打行业和高端市场，联想主打消费类产品，同时合资后的新联想将规模更大，并且能够享受到规模采购带来的价格优势和制造成本更低的优势。,收购的风险与挑战,收购IBM将不可避免地带来运营成本的上升,文化风险,被反收购的风险,品牌策略,2003 年4 月28 日联想集团改换了它沿用15 年的标识由Legend 换成Lenovo并将其进行了全球注册Le 来自于原先的Legend ,novo 在拉丁文中则是创新,之所以要进行切换，最直接的原因就是联想国际化的需要而国际化的必备条件，是拥有一个可以在全球畅通无阻受人喜欢的品牌标识，联想随后以带有Lenovo 标识的自主研发 打头阵在正式改名后于国内市场推广。,品牌策略,企业名牌战略是以创名牌、保名牌为核心，带动整个企业向持续、稳定、健康方向发展的战略.,联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略品牌战略。联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。,联想LENOVO在国外知名度比较低，但IBM在国外是非常知名的产品。在国外，LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，然后联想试图淡化IBM商标。,营销策略国际营销,联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11 家，联想成为跻身其中的第一家中国企业。,Add your company slogan,Thank You !,