八大浪费培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,IE学院标准系列教材之八大浪费深圳富士康IE学院特供,课程大纲,前言,八大浪费介绍,避免八大浪费的对策,前言,2006年，我国GDP增长10.7%,全年能源消费总量24.6吨标准煤，万元GDP能源消耗1.21吨标准煤，比上年下降1.23%。,其中-原油消费量3.2亿吨，增长7.1%,原煤23.7亿吨，增长9.6%,天然气556亿立方米，增长19.9%,钢材4.5亿吨，增长19.9%,铝材865万吨，增长32.1%,水泥12亿吨，增长14.5%,水电4167亿千瓦时，增长5.0%,前言,中国单位GDP的能耗比世界平均水平高2.2倍。国家发改委能源研究所专家周大地表示，中国这个发展道路如果再不去把资源环境土地等这些长期约束考虑在内，以后这个发展是没有空间的。,按照“十一五”规划纲要，2010年我国万元GDP能耗要比“十五”末期下降20%，今年的目标应该是下降4.5%左右。,前言,近年的能源消费平均增长率将有所下降,如果按4%来推算,年能源消费量情况如下:,年份,1998年,2000年,2005年,2010年,2015年,2040年,单位:,亿吨标准煤,13.6,14.7,17.9,21.8,26.5,70.6,如果按进一步加大节能力度、降低能源消费年平均增长率为2.8%（生产总值平均增长率为7%，能源消费弹性系数为0.4）的方案计算：,年份,1998年,2000年,2005年,2010年,2015年,2040年,单位:,亿吨标准煤,13.6,14.4,16.5,18.9,21.7,43.4,前言,我国人口数量大,使自然资源的人均占有量都在世界平均值以下，典型的几项资料有:淡水资源不足世界人均的1/3，森林资源为1/9,耕地资源不到2/5(为美国的1/10)，45种主要矿产资源不到1/2。,按照目前全世界对化石燃料的消耗速度计算,这些能源可供人类使用的时间大约还有:,石油 45-50年,天然气 50-65年,煤炭 200-220年,如果中国人像美国人那样消费资源,三个地球也不够我们消耗!,资源合理运用,降低,浪费,刻不容缓!,浪费的定义,定义:浪费指不增加附加价值,使成本增加的一系列活动.,对于JIT来讲，凡是超出增加产品价值所绝对必须的最少量的物料、设备、人力、场地的时间的部分都是浪费。这里有两层含义：,1、不增加价值的活动，是浪费；,2、尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,浪费的3种形态,1.勉 强: 超过能力界限的超负荷状态；（会导致设备故障，品质低下，人员不安全）,2.浪 费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱合状态；（人员工作量不饱满，设备架动率低）,3、不均匀：有时超负荷有时又不饱和的状态。（差异状态）,八大浪费,精：精干；益：效益,精益：投入少，产出多,是消除一切无效,劳动和浪费,TPS：精益生产的核心,8种浪费,一. 不良修正的浪费,（一）定义：由于工厂内出现不良品，需进行处置的时间、人力和物力的浪费，以及由此造成的相关损失。,（二）导致的影响：,产品报废；,额外的修复、监别、追加检查的损失；,材料损失；,降价处理；,出货延误取消定单；,由于耽误出货而导致工厂信誉下降。,供应,制造,处理,一. 不良修正的浪费,（三）产生的原因：,1、设计不良-参数不匹配，可制造性差，不相容；,2、,工艺设计不合理-工艺设计缺陷，检验物段局限；,3、制造阶段的管理影响产品品质-换线频繁，操作不标准，作业员熟练度不高。,4、使用不合格的零部件产生的品质问题-供应商品质控制不力，来料检验遗漏，对不良缺乏认识。,5、对已发生的不良处理不当-处理方法不当，原因追查不彻底，制程能力未提高。,一.不良修正的浪费,（四）如何减少不良发生：,1、作业管理SOP，标准作业，标准持有，教育训练；,2、全面品质管理（TQM）；,3、品管统计手法（SQC）；,4、品管圈（QCC）活动；,5、异常管理（看板管理）；,6、斩首示众；,7、首件检查；,8、不制造不良的检查-源流检查；自主检查；全数检查；,9、防呆法。,SQE、供应商辅导,二. 制造过多（过早）的浪费,(一)定义:前工程之投入量，超过后工程单位时间内之需求量，而造成的浪费。,导致的浪费有:,1. 设备及用电,气,油等能源的增加,2. 放置地,仓库空间增加,3. 提早耗用原材料，利率负担增加,4. 搬运堆积的浪费，管理工时的浪费,5. 产品贬值,二. 制造过多（过早）的浪费,（二）浪费的产生：,过量计划(Schedule)：信息不准；计划错误；计划失当；信息传达不畅；制程反应速度慢；,前工序过量投入(WIP)：工时不平衡；看板信息错误；不是一个流作业、工作纪律；,（三） 浪费的消除：,过量计划(Schedule) ：计算机信息集成控制；,准确掌控不良（报废）率；制订宽放标准和计划校正机制；缩短交付周期（CT、批量）；,前工序过量投入(WIP) ：生产线平衡；制定单次传送量标准；一个流作业、作业要求；,是生产线督导人员的心理作用造成,二. 制造过多（过早）的浪费,在所有的Muda中，制造过多是最严重的Muda，它给人们一个安心的错觉，掩盖了各种问题，以及隐藏了由于等待所带来的浪费，失去了持续改善的机会。,要把制造过多当作犯罪看待。,制造过多是起源于下列无效的观念及政策造成的：,1、没有考虑到下一个制程或下一条生产线的正确生产速度，而只尽其所能，在本制程生产过多的产品。,2、让作业员有生产伸缩的空间。,3、让每一制程或生产线有提高自己的生产力的利益。,4、因为有不合格品而想提高直通率（OAY：直通率指从物料加工到组装成品一次性成功合格品比率）。,5、因为有多余的产能，所以容许机器多于所需之量。,6、因为引进了昂贵的机器设备为拆旧费的分摊，而提高稼动率，生产过多产品。,三. 加工过剩的浪费,（一）定义：,也叫过分加工的浪费，主要包含两层含义：第一是多余的加工和过分精确的加工，造成资源的浪费。,需要多余的作业时间和辅助设备；,生产用电、气压、油等能源浪费；,管理工时的增加；,不能促进改善。,三. 加工过剩的浪费,（二）过剩的种类： （三）消除过剩的思考,品质过剩； 能否去除次零件的全部或部分,检查过剩； 能否把公差放宽；,加工过剩； 能否改善通用件或标准件；,设计过剩； 能否改善材料的回收率；,能否改变生产方法；,能否把检验省略掉；,供应商是否适当；,是否确实了解客户的需求；,四. 搬运的浪费,（一）定义：,流程中因两点间距离远，而造成的搬运、走动等浪费，包括人和机器。,搬运是一种不产生附加价值的动作。,若分解开来又分为：放置，堆积，移动，整列等动作浪费，由此而带来物品移动所需空间的浪费、时间的浪费和人力工具的占用等不良后果。,四. 搬运的浪费,输送带来的浪费 如果善待输送带,1、取放的浪费； 1、边送边做；,2、等待的浪费； 2、划分节距线；,3、在制品的浪费； 3、依产距时间设定速度；,4、空间的浪费。 4、设立停线按纽。,四. 搬运的浪费,（二） 浪费的产生：,工厂布局(Layout)：,物流动线设计；设备局限；工作地布局；前后工程分离；,设计相容性(Compatibility)：,1、业务扩充 新增工序或设备；,2、设备或物料变换 不合适；,3、前景不明 未作整估规划；,（三）改善方向：,1、合理化布局；,2、搬运手段的合理化。,四. 搬运的浪费,合理化布局设计的要点,1,、辅助生产线的终点，应尽量接近供给对象的主生产线工序；,2、充分探讨供应各工序零部件的方法；,3、研究空卡板、包装箱、夹具的返回方法：,4、沿生产线设置大小适当的零部件暂放场所；,5、不要忘记在生产线中设置检查工序和修理工序；,6、确保设备的保养与修理所需空间；,7、生产线的形状受到较品和场地的制约，可从安装、零部件供应、管理方面考虑，采用最为合适的形状。,四. 搬运的浪费,搬运手段合理化,1、 搬运作业遵循原则：,机械化原则；自动化原则；标准化原责；均衡原则；及时原则；直线原则；安全第一原则。,2、搬运方法：,传送带；,定量搬运和定时搬运；,搬运工具的合理化。,3、现场布置,五、 在库量过多的浪费,（一）产生原因：制造业的工厂，存在着原材料、零部件、半成品、成品等在库，在库发生的原因有：,空闲时多制造的部分；,设备状态良好时连续生产；,认为提前生产是高效率的表现；,认为有大量库存才保险。,存货管理名言：,库存是必要的恶物,占用,大量,资金,缓解,供需,矛盾,五、 在库量过多的浪费,(一）在库之浪费,库存是必要的恶物？,在库是万恶的根源？,JIT的观点认为，库存是没有必要 的，甚至认为库存是万恶之源。,库存三不：,不大批量生产,不大批搬运,不大批采购,五、 在库量过多的浪费,存货有时被比作为隐藏问题的水库。,当库存的水位高涨时，管理者就感觉不到问题的严重性，像品质的问题、机器故障、及员工缺勤，也因此而失去了改善的机会。,精益生产方式：,存货水位降低时，有助于发掘需要关注的地方，以及迫使要去面对处理的问题，此即是及时生产体系所追求的目标：当存货的水位持续下降至“一个流”的生产线时，“改善”就成为每日必行的活动。,原料,生产,完成品,五、 在库量过多的浪费,（二）“在库”作为资产本来是有价值的，但过多的话则会面临以下风险：,1、降低资金的周转速度；,2、占用大量流动资金；,3、增加保管费用；,4、利息损失；,5、面临过时的市场风险；,6、容易变质劣化。,五、 在库量过多的浪费,（三）改善在库过多的方法,1、分类管理法-根据生产计划及交货期分批购入原材料，保证最低库存量；通用性生产物料考虑即时生产或即时送货的方式，降低库存。,2、JIT库存管理-看板管理,3、控制在库金额。,4、定期盘点,5、库存警示方法。,六、等待的浪费,定义：由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。,表现形式：,1、生产线机种切换；,2、时常缺料而使人员、机器闲置；,3、生产线未能取得平衡，工序间经常发生等待,4、每天的工作量变动很大；,5、机器设备时常发生故障；,6、开会等非生产时间占用过多；,7、共同作业时，劳逸不均衡（人-机，人-人）。,六、等待的浪费,消除等待浪费,1、单元制生产方式；,2、生产线平衡法；,3、人机工作分离；,4、全员生产性维护；,5、切换的改善；,6、稼动率，可动率的持续提升,七、动作浪费,（一）动作浪费的定义,生产操作动作上的不合理,导致的时间浪费，如：生产作业时,调整位置、翻转产品、取放工具物料,等不必要的动作浪费。,提醒您：,JIT专家认为，在没有实施过JIT实务的工厂中，作业者至少有一半的动用时间都是“无效的”，都属于浪费行为。,七、动作浪费,12种动作浪费：,1、两手空闲的浪费 7、转身角度太大的浪费,2、单手空闲的浪费 8、移动中变换“状态”的浪费,3、作业动作停顿的浪费 9、不了解作业技巧的浪费,4、作业动作太大的浪费 10、伸背动作的浪费,5、左右手交换的浪费 11、弯腰动作的浪费,6、步行过多的浪费 12、重复动作的浪费,这些动作的浪费造成了时间和体力上的不必要消耗。,七、动作浪费,（二） 浪费的产生：,操作不经济（Handling):动作不精简；动作多余,设计不合理（Design):可同时完成但未同时；,不必要但被增加；,可同规格但不同；,未考虑调整/转换/取放,物料需要翻找；,（三） 浪费的消除：,操作不经济（Handling):按经济原则设计并标准化；,制订检查清单( Checklist)发现并消除；,设计不合理（Design):合理设计；变成设计要素；设计验证与稽核；符合人体工效设计；,七、动作浪费,动作经济的22原则,一、有关人体动作方面,二、有关工具设备方面,1、双手并用原则； 11、利用工具原则；,2、对称反向原则； 12、万能工具原则；,3、排除合并原则； 13、易于操用原则；,4、降低等级原则； 14、适当位置原则,5、免限制原则；,三、有关场所布置方面,6、避免突变原则； 15、定点放置原则；,7、节奏轻松原则； 16、双手可及原则；,8、利用惯性原则； 17、按工序排序原则；,9、手脚并用原则； 18、使用容器原则；,10、适当姿势原则； 19、用坠送法原则；,20、近使用点原则；,21、避免担心原则；,22、环境舒适原则；,八、管理浪费,（一） 管理浪费的定义；,管理浪费指的是问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费，包括行产力；周期；资源利用等浪费；,（二） 管理上的问题：,1、管理工作不能“等”,2、把无序变有序,3、协调不力，企业丧失凝聚力,4、让闲置的“动”起来,5、应付现象最常见,6、拒绝“低效”反复发生,7、管理必须真正有“理”可依,八、管理浪费,（三） 浪费的产生：,管理能力：素质；执行力(速度/准度/精度);（相互）,技术层次：认知高度；把握度；（相对）,标准化：可行度；推广度；,企业素质：整体素质,（四） 浪费的消除：,培训：理论与案例培训 考核,认知：标准化；获利压力；可改善性；,检知：执行绩效；量化分析；,奖惩：奖则；罚则；执行制度；,消除八大浪费的七个手法：,一、 专业工厂的网络,二、 群组技术,三、 源头的品质,四、 及时生产,五、 稳定的生产负荷,六、 看板生产管制系统,七、 最小的生产设定时间,一、 专业工厂的网络,建立小型的专业工厂,30-1000人,不是大型的垂直整合生产设计施,大型作业和官僚体系很难管理,二、 群组技术,将零件、机器群组在一起,代替工作要在不同部门的专业员工间移转,消除不同作业的搬运及等候时间,降低库存及所需的员工数,员工必须弹性地操作数种机械及制程,多能工,三、源头的品质,第一次就做对,发生错误时立即停止制程或装配线,员工是自己的检验员对自己的产出品质负责,员工被授权去做自己的保养工作，直到问题解决,四、及时生产,有需求时，生产所需物件且不超额生产,典型应用在重复性制造,及时生产的理念下：, 批量大小适宜, 典型批量：一天生产量的十分之一, 供应商一天送货数次, 效益,存货投资缩小、前置时间缩短,公司对需求变动可以更快反应,品质问题亦可浮现,JIT暴露隐藏于过量库存和员工中的问题,五、均衡生产负荷,平顺生产流程以减缓排程变动所产生的波动,最终组装产生变动时，变动会经由生产线及供应链扩大,消除问题的方法:生产计划书尽可能地小幅调整，使产出率固定,籍由每日生产少量，相同的产品组合来达成以不同的产品组合来反应需求的变动，如下图（丰田混合形式生产循环）,车型,月产量,日产量,周期时间（分钟）,Sedan,Hardtop,Wagon,5，000,2，500,2，500,250,125,125,2,4,4,周期时间被用来调整生产特定数量产品所需的资源 仅生产每天所需数量,JIT努力达成依据排程、成本和数量生产,六、看板系统,使用讯号装置来控制及时生产流量,Kanban指讯号或指示卡,-容器可用来代替卡片,-看板拖曳系统,-生产或供应零件的授权来自下游作业,-员工依排程生产但执行时根据看板,机器中心/,工作中心,储存区,原为A、B,储存区,原为A、B,装配线,六、 看板系统,其他形式的看板, 物料箱（库存量的调整依据物料箱数量的增减）, 地上或桌上划上置物方块, 彩色的高尔夫球：置于通往供应厂的导管内，通知 另一作业员该生产什么零件,看板拉式生产也可用于生产工厂之间、制造厂与外部供应商之间,七、最小的生产设定时间,小批量为常态, 机器设定必须能讯速完成，才能达成混线生产,为缩减设定时间，设定分为, 内部设定作业：必须在机器停止运转时执行, 外部设定作业：可在机器运转下执行,结束语：对人的尊重,传统终身雇佣制、分红,日本的工会隶属公司，有助于与管理者的关系,- 员工是资产，不是机器，无聊或例行工作以自动化和机器人取代，员工则专注于重要的改善工作,承包商网络 伙伴关系,- 零件的单- 来源供应商,基层管理(bottom-round management),- 尽可能在低管理阶层做成一致的决策 决策过程是缓慢的,- 在日本，小型、专业的工厂是有效能的,品管圈,- 发觉问题的解答并且与管理分享,谢 谢！,