流程管理方法工具模板

*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Unit of measure,*,资料来源：,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。本文件仅供麦肯锡公司简报之用；并非会议之完整纪录。,广东移动流程管理方法、工具与模板,2006,年,11,月,机密,流程管理制度工作小组,中国移动通信集团,广东,流程体系梳理与全面诊断,流程管理制度,流程管理方法,/,工具,/,模板,流程文控系统设计与原型,流程,IT,支撑系统的现状分析和提升建议,本文内容,流程体系与流程管理的现状与提升计划,流程管理体系与管理制度建设方面的主要工作与相关文档,1,主要内容,流程管理的方法、工具与模板总览,规划与梳理中的,方法、工具与模板,设计与优化中的,方法、工具与模板,实施与推广中的,方法、工具与模板,执行与监控中的,方法、工具与模板,2,频率,流程负责与执行人员*,流程管理人员*,流程管理指导人员,*,定期回顾流程框架,提出需设计流程列表,提出,/,更新流程,KPI,提案,设计,/,优化与试点流程,定期汇总流程列表,梳理比对流程体系,决策需设计,/,优化流程,组织流程审批,审批流程方案与,KPI,固化与发布流程,组织流程培训,进行流程培训,推广新流程,协调流程实施推广,流程实施推广评估,执行新流程,提供流程反馈与指标,汇总分析流程数据,监督流程执行情况,呈流程执行评估报告,年度流程管理评审,组织与准备流程布署,流程实施推广总结,每年一次或按需开展,实时进行，季度分析评估，年度管理评审,提流程体系更新需求,每年集中规划，或实时按需开展,每年一次或实时按需开展，季度汇报,制定流程,监督计,划,系统诊断流程问题,设置流程监控指标,组织,/,通报流程废止,批准流程废止,协调流程设计,/,优化,流程管理组织架构,规划与梳理,设计与优化,实施与推广,执行与监控,* 包括主流程负责人、子流程负责人与流程执行人,* 包括流程管理经理、流程架构师与流程管理员,*,企业管理委员会,资料来源：麦肯锡分析,流程管理的工具,/,模板支撑,流程管理的质量与风险控制,流程文档管理与,IT,支撑,流程管理的绩效考核,1,2,3,4,流程管理办法的总体步骤,3,规划与梳理,设计与优化,实施与推广,执行与监控,资料来源：麦肯锡分析,为了支撑流程管理办法的推广，项目小组总结了流程管理的10大方法与30套工具模板,1,2,3,4,方法,整体流程框架,流程梳理比对表,流程文件,流程全景地图,流程打分卡,流程整体提升的组织支撑,流程体系建设报告,流程废止请求,流程废止通报,流程提升项目总体计划,流程诊断报告,流程方案,流程考核指标,流程季度监控指标,流程推广目的,/,目标,流程推广内容,流程实施推广计划,流程实施记录,流程培训计划,流程实施推广工作总结,流程实施推广工作评估,年度流程监督,/,审核计划,流程变通申请与审批纪录,流程监督实施计划,流程执行情况监督,/,审核纪录,纠正,/,预防措施通知单,流程监控指标数据汇总表,流程执行评估,年度流程管理评审计划,流程管理评审报告,流程体系梳理,流程体系快速诊断,流程提升规划,流程诊断,/,流程穿越,流程设计与优化,流程试点,流程实施推广,流程执行监督,流程执行监控,流程管理评审,工具及相关模板,4,主要内容,流程管理的方法、工具与模板总览,规划与梳理中的,方法、工具与模板,设计与优化中的,方法、工具与模板,实施与推广中的,方法、工具与模板,执行与监控中的,方法、工具与模板,5,1,资料来源：麦肯锡分析,频率每年集中规划或按需开展,流程管理经理,企业管理委员会,流程架构师,跨部门流程负责人,子流程负责人,流程执行人,相关文档纪录,整体流程框架,流程列表；,流程文件,流程梳理比对表；流程全景地图,定期回顾与更新流程框架,提出需设计优化的流程列表,定期汇总流程列表,梳理比对流程体系,决策需要设计优化的流程,根据业务发展，提出流程体系更新需求,定期回顾与收集流程列表,流程体系建设报告,流程架构师每年至少定期回顾一次流程框架，协调主流程负责人，与各个流程负责人员,/,业务部门进行确认，并根据业务变化情况进行更新与维护；当出现重大相关事件时可，可按需开展流程框架回顾更新,主流程,/,子流程负责人定期回顾与收集流程文控系统中属于该主流程,/,子流程的各部门内及跨部门流程的列表，通过流程文控系统，以规范的形式提交给流程管理人员,流程架构师定期对流程文控系统中或流程负责人员提交的流程信息进行汇总综合，更新流程列表，确保流程文控系统保持更新,流程架构师基于流程框架与现有流程列表进行映射，以流程框架三级流程模块为指导进行比对，发现流程体系中的缺失流程,流程管理经理、流程架构师每年协调各个主流程负责人，通过多层面访谈，对面上的流程体系进行快速诊断，发现流程体系及短板流程的主要问题,（年中随时）主流程负责人协调各子流程负责人及流程执行人，结合业务发展与当前相关流程体系模块状况，提出流程体系各模块的更新（新增、整合、拆分、废止）需求,流程架构师根据梳理比对结果，及流程负责人提出的流程模块更新需求，识别当前流程体系中的新增、整合、拆分、废止机会，与流程管理经理共同提交流程体系建设报告，包括流程体系健全程度、需设计流程列表、流程排序建议、流程设计工作重点与计划，提交给企业管理委员会,企业管理委员会审阅流程体系建设报告，对需要设计的流程、先后顺序、以及工作计划作出决策，并根据效果与可操作性对设计,/,优化工作进行排序判断,流程管理经理根据企业管理委员会决策结果，要求各流程负责,/,牵头部门设计缺失流程,规划与梳理,设计与优化,实施与推广,执行与监控,流程体系的规划与梳理,快速诊断面上的流程体系问题,梳理比对流程体系,详细的工作方法、工具与模板请参见,流程管理方法、工具与模板,6,规划与梳理,设计与优化,实施与推广,执行与监控,资料来源：麦肯锡分析,流程体系规划与梳理过程中的方法与工具模板,1,2,3,4,方法,整体流程框架,流程梳理比对表,流程文件,流程全景地图,流程打分卡,流程整体提升的组织支撑,流程体系梳理,流程体系快速诊断,流程提升规划,相关工具模板,流程体系建设报告,7,eTOM,流程框架,流程重组项目整理结果,各个部门自有流程,综合管理体系,当前流程列表及信息,国际上先进流程体系,针对性的流程体系框架,整体流程体系状况与全景地图,方法,1 ,流程体系梳理,结合流程框架与当前流程信息，梳理广东移动整体流程体系，建立流程框架全景地图， 发现缺失的流程模块,示意性,8,4.,运作支持,5.,实现,6.,保障,7.,计费与帐务,1.,战略,规划与落实,2.,基础架构,生命周期管理,3.,产品,生命周期管理,IV.,研发与技术引进,研发,技术引进,VI.,企业形象管理,企业整体品牌管理,形象市场调研和分析,企业形象广告,VII.,外部关系管理,公共关系,(,媒体管理）,利益相关者关系管理,政府监管和法律法规,VIII.,企业风险管理,企业应急计划,安全管理,欺诈管理,企业内部审查管理,保险管理,企业管理,V.,企业管理支撑,流程管理,质量管理,绩效管理,项目管理,设施管理,知识管理,E.,客户关系管理,H.,供应商和合作伙伴关系管理,合作伙伴关系管理,物流,/,库存管理,运营,采购管理,供应商关系管理,A.,市场营销,D.,供应链与合作伙伴规划,/,开发,客户细分与品牌定位,产品生命周期管理,营销活动与宣传,资费管理,渠道管理,战略、基础架构和产品,采购规划与开发,物流,/,库存规划与开发,营销方案策划,合作伙伴规划与开发,客户,营销规划与能力开发,I.,战略规划与企业管控,III.,人力资源管理,组织结构和岗位设计,招聘,人员与岗位安排,培训与职业发展,II.,投资与财务管理,预算与考核管理,财务运作管理,会计核算,个人业绩考核与薪酬,财务内控管理,财务统计分析,战略管理,分公司接口管理,综合规划,投资管理,客户关系管理支撑,客户界面管理,客户保持与忠诚度管理,计费和帐务管理,问题处理与服务保障,销售管理,订单处理,文档管理,F.,业务管理及运作,B.,业务,规划与,开发,G.,网络与,IT,运行维护,网络运维支撑,/,准备,C.,网络与,IT,规划开发,网络,建设管理,网络调度与资源提供,网络故障与质量管理,网络优化,业务配置与开通,业务故障与质量管理,网络规划,网络设计管理,IT,维护,IT,规划,IT,开发,IT,部署,业务运维支撑,/,准备,业务规划与能力开发,业务生命周期管理,业务评估,初步，需在流程管,理过程中不断完善,工具,/,模板,1 ,整体流程框架,广东移动的流程体系框架*基于eTOM框架，结合业界其它流程体系的做法，并根据自身情况作针对性的修改,9,资料来源：麦肯锡分析,流程框架中的各级流程模块并非具体流程，而是逻辑上的流程,/,工作模块，从而指导具体流程的建设与设置,工具,/,模板,1 ,整体流程框架,流程体系框架包括一到三级流程模块,10,流程体系框架中每一级流程模块及具体流程包含以下内容,流程定义与内容,流程理念,流程目标,核心理念与原则,流程设置,流程参与者,流程步骤,流程输入,流程输出,流程,执行与监控,部门职责,岗位职责,关键控制点,流程KPI要点,流程支撑,工具、模板,IT,支撑,人员技能要求,一级流程模块,二级流程模块,三级流程模块,具体流程,内容,工具,/,模板,1 ,整体流程框架,11,工具,/,模板,2 ,流程梳理比对表,汇总当前流程列表*，并与流程框架,现有流程列表，包括以下内容：,流程名,流程牵头部门,流程涉及部门,流程相关记录,制定,/,更新时间,流程来源,分为流程重组，,TL9000,，,14K/18K,，以及部门自有流程,流程阶数,综合质量管理体系中定义的流程阶数,涉及公司层面,该流程是否涉及省、市、县公司,流程类别,流程重组项目规定的核心流程以及事务流程,流程跨度,流程涉及的公司部门与层面。横：同一层面的不同部门,/,条线；纵：同一条线的不同层级；横,&,纵：跨条线，跨层级,流程性质,流程的功能与作用属于生产性质、职能管理性质、或两者兼顾,生产流程涉及端,仅适用于含生产性质的流程。前端：面向客户的流程；后端：后端支撑的流程；前后端：跨前后端的流程,公司现有具体流程都应挂靠在二级流程模块之下,具体流程与二级流程模块的映射为多对多关系,以流程框架三级流程模块为指导进行比对，反映现有具体流程的缺失状况，并在全景地图上标明,流程框架，包括一级与二级流程模块,示意性,* 具体流程梳理列表的示例请参见省公司流程列表梳理表,12,工具,/,模板,3 ,流程文件,流程文件应遵循固定的模板*,xxxx,年,xx,月,xx,日,发布,/,更新日期,流程名,部门名,-XXX,编号,目的,xxx,范围,xxx,职责与分工,xxx,名词释义,xxx,流程内容,相关制度,/,流程,/,部门,xxx,相关记录,xxx,部门,1,步骤,1,部门,2,子流程,1,判断,1,开始,结束,结束,流程,相关记录,工作要求,/,准则,记录,1,记录,2,Xxxxx,Xxxxx,Xxxxx,xxxxx,示意性,详细规范要求请参见,综合管理体系文件标识规范,13,4.,运作支持,5.,实现,6.,保障,7.,计费与帐务,1.,战略,规划与落实,2.,基础架构,生命周期管理,3.,产品,生命周期管理,H.,供应商和合作伙伴关系管理,合作伙伴关系管理,物流,/,库存管理,运营,采购管理,供应商关系管理,D.,供应链与合作伙伴规划,/,开发,战略、基础架构和产品,采购规划与开发,物流,/,库存规划与开发,合作伙伴规划与开发,客户,A.,市场营销集团客户,G.,网络与,IT,运行维护,网络运维支撑,/,准备,C.,网络与,IT,规划开发,网络,建设管理,网络调度与资源提供,网络故障与质量管理,网络优化,网络规划,网络设计管理,IT,维护,IT,规划,IT,开发,IT,部署,E.,客户关系管理集团客户,E.,客户关系管理个人客户,A.,市场营销个人客户,客户细分与品牌定位,产品生命周期管理,营销活动与宣传,资费管理,渠道管理,营销方案策划,营销规划与能力开发,客户关系管理支撑,客户界面管理,客户保持与忠诚度管理,计费和帐务管理,问题处理与服务保障,销售管理,订单处理,IV.,研发与技术引进,研发,技术引进,企业管理,I.,战略规划与企业管控,III.,人力资源管理,组织结构和岗位设计,招聘,人员与岗位安排,培训与职业发展,II.,投资与财务管理,预算与考核管理,财务运作管理,会计核算,个人业绩考核与薪酬,财务内控管理,财务统计分析,战略管理,分公司接口管理,综合规划,投资管理,VI.,企业形象管理,企业整体品牌管理,形象市场调研和分析,企业形象广告,VII.,外部关系管理,公共关系,(,媒体管理）,利益相关者关系管理,政府监管和法律法规,VIII.,企业风险管理,企业应急计划,安全管理,欺诈管理,企业内部审查管理,保险管理,V.,企业管理支撑,流程管理,质量管理,绩效管理,项目管理,设施管理,知识管理,文档管理,流程模块比较健全,流程模块缺失,流程模块存在但不健全,非省公司层面流程模块,B.,业务,规划与,开发,集团客户,F.,业务管理及运作集团客户,F.,业务管理及运作个人客户,B.,业务,规划与,开发,个人客户,业务配置与开通,业务故障与质量管理,业务运维支撑,/,准备,业务规划与能力开发,业务生命周期管理,业务评估,工具,/,模板,4 ,流程全景地图,基于整体流程框架，做流程体系状况的比对，建立广东移动流程全景地图,14,地市公司层面,省公司层面,4.,运作支持,5.,实现,6.,保障,7.,计费与帐务,D.,网络运行维护全业务,1.,战略,规划与落实,2.,基础架构,生命周期管理,3.,产品,生命周期管理,C.,网络规划及建设全业务,A.,市场营销集团客户市场,B.,客户关系管理集团客户,IV.,研发与技术引进,研发,技术引进,企业管理,B.,客户关系管理个人客户,D.,网络运行维护当前业务,H.,供应商和合作伙伴关系管理,网络运行支撑,/,准备,网络资源调度,运营,F.IT,运行维护,IT,维护,A.,市场营销个人客户市场,C.,网络规划及建设当前业务,G.,供应链与合作伙伴规划,/,开发,客户细分与品牌定位,产品生命周期管理,营销活动与宣传,资费管理,渠道管理,网络规划,网络,建设管理,战略、基础架构和产品,网络设计管理,采购规划与开发,物流,/,库存规划与开发,营销方案策划,E.IT,规划与开发,IT,规划,IT,开发,合作伙伴规划与开发,IT,部署,客户,市场,/,业务规划,I.,战略规划与企业管控,III.,人力资源管理,组织结构和岗位设计,招聘,人员与岗位安排,培训与职业发展,II.,投资与财务管理,预算与考核管理,财务运作管理,会计核算,个人业绩考核与薪酬,财务内控管理,财务统计分析,战略管理,分公司接口管理,综合规划,投资管理,网络开通,网络保障与维护,网络优化,客户关系管理支撑,客户保持与忠诚度管理,客户界面管理,计费和帐务管理,问题处理与服务保障,销售管理,业务实现,合作伙伴关系管理,物流,/,库存管理,采购管理,供应商关系管理,VI.,企业形象管理,企业整体品牌管理,形象市场调研和分析,企业形象广告,VII.,外部关系管理,公共关系,(,媒体管理）,利益相关者关系管理,政府监管和法律法规,VIII.,企业风险管理,企业应急计划,安全管理,欺诈管理,企业内部审查管理,保险管理,V.,企业管理支撑,流程管理,质量管理,绩效管理,项目管理,设施管理,知识管理,文档管理,4.,运作支持,5.,实现,6.,保障,7.,计费与帐务,D.,网络运行维护全业务,1.,战略,规划与落实,2.,基础架构,生命周期管理,3.,产品,生命周期管理,C.,网络规划及建设全业务,A.,市场营销集团客户市场,B.,客户关系管理集团客户,IV.,研发与技术引进,研发,技术引进,企业管理,B.,客户关系管理个人客户,D.,网络运行维护当前业务,H.,供应商和合作伙伴关系管理,网络运行支撑,/,准备,网络资源调度,运营,F.IT,运行维护,IT,维护,A.,市场营销个人客户市场,C.,网络规划及建设当前业务,G.,供应链与合作伙伴规划,/,开发,客户细分与品牌定位,产品生命周期管理,营销活动与宣传,资费管理,渠道管理,网络规划,网络,建设管理,战略、基础架构和产品,网络设计管理,采购规划与开发,物流,/,库存规划与开发,营销方案策划,E.IT,规划与开发,IT,规划,IT,开发,合作伙伴规划与开发,IT,部署,客户,市场,/,业务规划,I.,战略规划与企业管控,III.,人力资源管理,组织结构和岗位设计,招聘,人员与岗位安排,培训与职业发展,II.,投资与财务管理,预算与考核管理,财务运作管理,会计核算,个人业绩考核与薪酬,财务内控管理,财务统计分析,战略管理,分公司接口管理,综合规划,投资管理,网络开通,网络保障与维护,网络优化,客户关系管理支撑,客户保持与忠诚度管理,客户界面管理,计费和帐务管理,问题处理与服务保障,销售管理,业务实现,合作伙伴关系管理,物流,/,库存管理,采购管理,供应商关系管理,VI.,企业形象管理,企业整体品牌管理,形象市场调研和分析,企业形象广告,VII.,外部关系管理,公共关系,(,媒体管理）,利益相关者关系管理,政府监管和法律法规,VIII.,企业风险管理,企业应急计划,安全管理,欺诈管理,企业内部审查管理,保险管理,V.,企业管理支撑,流程管理,质量管理,绩效管理,项目管理,设施管理,知识管理,文档管理,工具,/,模板,4 ,流程全景地图,示意性,同时综合分析省公司层面与地市公司层面流程体系总体状况,15,流程体系的快速诊断基于流程体系梳理以及多层面访谈，从而发现当前整体流程体系面上的主要问题及可能的根源,方法,2 ,流程体系快速诊断,多层面访谈,发现主要问题及痛点，与体系的梳理互为印证，并挖掘流程现状与问题的根源,整体流程体系的“标,-,本”结论,流程体系梳理,结合流程框架与当前流程信息，梳理广东移动整体流程体系，建立流程框架全景地图， 发现缺失的流程模块,当前整体流程体系面上的主要问题，以及产生问题可能的根源,示意性,16,开展多层面的访谈，诊断整体流程体系，快速了解全省流程体系的现状及主要痛点,省公司主流程负责人,省公司子流程负责人,省公司流程执行人员,市县公司主流程负责人,该主流程总体状况,主流程中的突出问题与子流程,方法,2 ,流程体系快速诊断,市县公司子流程负责人,市县公司流程执行人员,市县公司流程管理员,访谈范围,每一位省公司主流程负责人,子流程中的突出问题,主流程中存在较大问题的子流程的相应负责人,流程中的突出问题,存在较大问题的主,/,子流程执行人员,市县公司流程体系总体状况,市县公司流程体系中的突出问题与主流程,每一位市县公司流程管理员,该主流程总体状况,主流程中的突出问题与子流程,存在较大问题的主流程的相应负责人,子流程中的突出问题,主流程中存在较大问题的子流程的相应负责人,流程中的突出问题,存在较大问题的主,/,子流程执行人员,需要把控好诊断面与深度的关系，避免过多的针对具体流程问题的诊断，丧失快速诊断工作的可控性,访谈重点,17,在访谈当中，除了了解流程中的实际问题，还要注意挖掘受访人对流程现状与问题根源的深层次看法,对流程中实际问题的看法,对流程现状与问题根源的深层次看法,人与文化,组织与绩效,机制与体制,流程,一体化管理的方法、配套措施需进一步完善,“内部客户”意识缺失，没有完全形成一体化的理念与文化,示例,跨部门流程不畅，存在部门壁垒,各部门以职能化,KPI,绩效为导向，部门本位主义严重,方法,2 ,流程体系快速诊断,概念性,18,当前流程主要问题（标）,产生问题可能的根源（本）,流程体系,从而快速发现当前整体流程体系面上的主要问题，以及产生问题可能的根源,关键流程,公司的流程体系已在“流程重组”，“质量管理体系”等项目中得到多次梳理，但缺乏以客户为中心的端到端的流程框架体系，流程体系各模块健全程度不平衡，部分模块有缺失或设置不当,流程中各个部门与层级的出发点与立足点都不同，缺乏统一的指导思想和对如何平衡流程中效率、效益和规范的统一认识,跨部门流程的定义没有细化到部门的相关岗位，部分流程的设置过于复杂，一线岗位没有得到充分的授权；组织架构调整以后，相应的接口与流程没有快速跟上,流程责任人的牵头职责和权利不明晰，部门之间协作效率不高，各流程相关部门的,KPI,的设置以职能为出发点,整体人员素质很高，但往往缺乏流程执行中所需的关键的专业化技能或工具，流程的,IT,支撑尚未完全到位,作为成为移动信息专家所必需的新业务开发市场导向不够，缺乏多个部门在评估、开发建设和营销推广环节的充分协作,集团业务是信息化战略发展重点。集团客户部成立时间不长，业务的开发、销售和客户服务主要靠集团客户部单打独斗，有待形成与相关部门的协作机制,规划投资管理流程对于传统业务规划计划比较成熟，但不能满足信息化业务发展的投资决策的需求；,IT,信息流不顺畅,集中采购制度实行后，采购周期加长，省公司层面缺乏配套的采购管理制度和的变通机制以配合集中采购的实施,人力资源管理中员工的职业发展体系有待健全，技术路线岗位上升空间不足，缺乏结合岗位需求与个人发展需求的培训体系,五,.,用人育人机制不完善，对员工的职业道路规划和职业化培养不足,二,.,横向上，一体化管理理念已初见成效，但要彻底改变职能部门各自为政的旧模式，观念、方法、配套措施都需进一步完善,七,.,管理信息化的支撑相对薄弱，固化流程的,IT,系统缺乏整体规划，分散孤立,三,.,纵向上，各层级的权责分配有待优化，管理的集中化和扁平化需要平衡，相关接口缺失或不畅,四,. “,内部客户,”,意识缺失，无法做到全员以客户为中心的参与式管理,六,.,缺乏流程的系统性规划，流程生命周期的管理制度和组织支撑,一,.,在公司信息化战略的推进过程中，原有的围绕个人标准化产品的架构设置和流程机制不能满足推广信息化的新需求,示意性举例,方法,2 ,流程体系快速诊断,19,流程体系梳理中发现缺失的二级流程模块,多层面访谈中发现存在问题的流程,/,模块,业务流程,B1.,营销规划与能力开发,B2.,采购规划,B3.,物流,/,库存规划,B4.,合作伙伴发展规划,B5.,供应商关系管理,管理流程,M1.,分公司接口管理,M2.,财务分析,M3.,培训与职业发展,M4.,流程管理,M5.,知识管理,M6.,企业应急计划,M7.,欺诈管理,M8.,保险管理,业务流程,B6.,集团客户管理,B7.,新产品开发,B8.,采购管理,B9. IT,规划,管理流程,M3.,培训与职业发展,M4.,流程管理,M5.,知识管理,M9.,投资管理,针对目前制约发展的重点，通过实施效果与可操作性两方面进行排序，选出提升*的“切入点”,流程打分卡,业务流程,管理流程,实施可操作性,有较为成熟的内外部最佳实践做为参照,较易形成提升的共识，内部阻力相对较小,有利于改革与发展的平衡,流程提升效果,目前流程问题较大,能达到以点及面的效果，涉及跨多个部门和多个层面,能在短期内带来可感受到的成效并且受惠员工数量众多,在省和全国的适用度,好,差,高,低,M1,M3,M4,M9,B6,B7,B8,第一批提升 （可选）,第二批提升（可选）,M2,M6,M8,B1,B2,B3,B4,B5,B9,M7,M5,方法,3 ,流程提升规划,示意性举例,* 流程设计（对于缺失流程）或流程优化（对于现有流程）,20,从而制定出广东移动的整体流程提升路径和阶段目标,6,个月,6-12,个月,第一批流程提升,可选提升流程：,可选提升流程：,可选提升流程：,主要工作与阶段目标：,成立流程提升推进小组，做为组织保障，推动实施工作,完成第一批流程提升,实施与推广流程管理制度及相关方法，通过执行制度总结流程管理经验,主要工作与阶段目标：,总结第一批的实施经验，发现流程提升的最佳实践,开始第二批流程提升,完成流程管理办法的一个年度周期，进一步完善流程管理体系与具体流程管理工作方法,主要工作与阶段目标：,完成第二批流程提升,推进第三批流程提升,提升流程管理制度与方法，并向全国推广,业务流程,管理流程,集团客户管理*,新产品开发,采购管理*,分公司接口管理,流程管理*,采购规划,供应商关系管理,IT,规划,培训与职业发展,知识管理,投资管理,营销规划与能力开发,物流,/,库存规划,合作伙伴发展规划,财务分析,企业应急计划,欺诈管理,保险管理,M1,M4,B6,B7,B8,M2,B2,B5,B9,M5,M6,M8,B1,B3,B4,M7,M3,M9,第二批流程提升,第三批流程提升,* 由,集团客户部与,IBM,合作项目进行推进,* 由采购管理中心牵头的,采购管理实施工作小组进行推进,* 作为本项目中流程管理制度的工作模块进行推进,6-12,个月,方法,3 ,流程提升规划,示意性举例,21,用流程打分卡，通过对流程提升效果与实施可操作性，对重点业务和管理流程进行评分,效果,实施可操作性,权重,0.3,0.3,0.2,0.2,0.3,0.4,0.3,目前流程问题较大,能达到以点及面的效果，涉及跨多个部门和多个层面,能在短期内带来可感受到的成效并且受惠员工数量众多,在集团层面创新,总体,有较为成熟的内外部最佳实践做为参照,较易形成优化的共识，内部阻力相对较小,有利于改革与发展的平衡,总体,B1.,营销规划与能力开发,2,1,1,2,1.50,3,1,3,2.20,B2.,采购规划,3,1,2,3,2.20,2,1,2,1.60,B3.,物流,/,库存规划,1,1,1,1,1.00,2,1,2,1.60,B4.,合作伙伴发展规划,2,1,1,2,1.50,3,1,2,1.90,B5.,供应商关系管理,3,1,2,3,2.20,2,1,2,1.60,B6.,集团客户管理,4,2,3,4,3.20,4,4,4,4.00,B7.,新产品开发,4,4,3,4,3.80,4,3,3,3.30,B8.,集中采购管理,4,3,3,4,3.50,4,2,4,3.20,B9. IT,规划,2,1,2,3,1.90,4,2,3,2.90,M1.,分公司接口管理,3,4,3,4,3.50,3,4,3,3.40,M2.,财务分析,2,1,1,2,1.50,3,2,3,2.60,M3.,职业规划和培训,3,3,3,4,3.20,3,3,3,3.00,M4.,流程管理,4,4,4,4,4.00,4,4,3,3.70,M5.,知识管理,3,2,3,4,2.90,4,3,3,3.30,M6.,企业应急计划,1,1,1,2,1.20,2,1,3,1.90,M7.,欺诈管理,1,1,1,2,1.20,2,1,3,1.90,M8.,保险管理,1,1,1,2,1.20,2,1,3,1.90,M9.,投资管理,4,3,1,4,3.10,4,3,3,3.30,工具,/,模板,5 ,流程打分卡,示意性举例,22,短期项目,:,2000,年节约成本,1,亿多欧元，增加收入亿欧元,长期项目：,EBITDA,变为每年增加,1.4%,从,全国性垄断运营商,到,领先跨国运营商,成果,案例背景,自,1997,年以来,EBITDA,每年下降,5.3%,成熟的西班牙国内市场不足以支持下一步发展,案例简述,建立项目办公室,短期项目,:,改善,2000,年业绩,长期项目,:,落实多个提升举措以保卫传统业务和创造宽带领域发展选择,方案实施时间, 3,年,到2003年，华为所有关键转型计划都成功执行,收入,C,AGR (,1995 -2004,)达到,47,海外收入,C,AGR (,1999 -2004,)达到,112,成为杰出中国民营企业的代表和中国企业走向世界的楷模,成果,案例背景,经历了持续的收入增长和业务扩张，同时也面临着挑战,试图转型成为国际化和世界级企业,案例简述,从,2000,起成立项目办公室用于协助指导委员会管理多个日益复杂的转型项目和举措,项目办公室,通过共同的项目群和变革管理方法，指导和监控重组项目的进程,业界类似流程提升工作组的最佳做法和成功案例,业界最佳做法通常是通过设立类似流程优化工作组的,PMO (,项目办公室,),，建立矩阵式的组织架构,同时将业务条线的组织和,PMO,的作用最大化,使,业务条线的组织和PMO,既有共同的长远目标，又在短期内具有互补的角色和责任,使整个矩阵架构的组织“,50%,的力量用于业务运作，,50%,的力量用于改进和变革”,把变革、推广的新模式以常态机制在管理和运营上进行巩固,总裁,业务单元,1,业务,单元,2,业务分支,业务分支,项目,/,举措小组,项目,/,举措,1,指导委员会,业务部门,业务部门,项目,/,举措,2,项目,/,举措,n, , , ,流程优化中心,工具,/,模板,6 ,流程整体提升的组织支撑,23,徐龙总经理,效率管理领导小组,相关副总,各部门总经理,效率管理项目组,流程,1,优化项目小组,数据业务中心,市场经营部,其他相关部门,市场部,集团客户部,流程,2,优化项目小组,其他相关部门,其他相关部门,综合部,人力资源部,流程,3,优化项目小组,关键流程优化项目小组,由流程的最主要职责部门牵头组建，由所牵涉的主要部门提供骨干人员（如项目经理，业务专家，深入调研此项目的流程环节，优化此项目的流程，并总结优秀经验，确定今后试点及推广的方案）,以发展战略部骨干力量为主，专职负责组织协调流程下阶段效率管理项目相关工作，并直接领导流程管理制度的制定,指导和协调各个流程优化项目的推进，审批各个项目组的流程提升目标，所需资源，各参与部门的职责，及流程优化的最终建议,其他相关部门,流程管理制度项目小组,其他相关部门,管理信息部,综合部,通过建立临时性的组织架构支持流程的整体提升,工具,/,模板,6 ,流程整体提升的组织支撑,示意性举例,24,工具,/,模板,7 ,流程体系建设报告,流程体系建设报告可以分为4大模块,流程体系梳理与全面诊断的方法,流程全面诊断的“标本”结论,流程体系梳理与全面访谈结果,流程提升方向、排序与推进计划,1,2,3,4,示意性,25,主要内容,流程管理的方法、工具与模板总览,规划与梳理中的,方法、工具与模板,设计与优化中的,方法、工具与模板,实施与推广中的,方法、工具与模板,执行与监控中的,方法、工具与模板,26,流程管理经理,企业管理委员会,流程架构师,主流程负责人,子流程负责人,流程执行人,相关文档纪录,流程,的,设计与优化,2,资料来源：麦肯锡分析,频率,每年一次或按需,实时进行，季度分析评估,规划与梳理,设计与优化,实施与推广,执行与监控,系统,诊断流程问题,设计与优化流程,协调跨部门流程设计优化,开展小范围流程试点,协调跨部门流程试点,提出,/,更新流程,KPI,提案,组织流程审批,流程方案,更新的流程方案,流程考核与,KPI,提案,审批后的流程方案；流程考核与,KPI,提案,审批流程与流程,KPI,固化与发布流程,所需流程变更,组织流程,废止,审批流程,废止,通报流程,废止,流程,废止,通报,流程,废止,请求,流程诊断报告,提交流程执行,评估,报告,决策需要设计优化的流程,启动流程设计优化项目,设置,/,更新流程季度监控指标,流程季度监控指标,流程项目计划,；,项目启动书,新增、整合、拆分、优化,废止,基于企业管理委员会的决策（对于每年度的流程框架梳理）或流程执行,/,监控中的发现（对于现有流程），流程架构师协调各流程负责人，判断流程所需的变更形式（新增、整合、拆分、优化、废止）,如流程需要废止，流程管理经理组织流程废止审批工作，向流程指导委员会提交流程废止请求,流程指导委员会审批流程的废止,流程管理经理发布流程废止的通报，并在流程文控系统中更新,如流程需要新增、整合、拆分、优化，流程管理经理编写流程项目启动书，启动流程设计项目,流程架构师协调各流程负责人，从五个维度入手，通过分析、访谈、现场调研，系统的诊断流程问题，形成流程诊断报告,主流程,/,子流程负责人组织本部门及相关部门业务骨干进行流程设计,/,优化工作，形成流程设置（包括规范的流程文档，规范要求请参见,综合管理体系文件标识规范,），以及相应的部门职责、流程,KPI,、考核方案与激励机制,流程管理经理作为流程设计,/,优化工作的监督人和协调人，组织项目小组工作，指导和协调各流程特别是跨部门流程的设计,/,优化，监督项目执行情况，确保工作的顺利开展,流程架构师作为流程专家，向流程负责人提供流程设计,/,优化方面的方法、工具、模板，以及指导性意见,企业管理委员会监督重要流程,设计,/,优化,项目执行情况,对于较为复杂的跨部门流程，流程负责人开展小范围流程设计,/,优化后试点，总结经验，修改,/,完善优化方案；流程管理经理与流程架构师进行流程小范围试点的协调工作,流程架构师与流程负责人共同提出各新设计与优化流程的,KPI,指标与考核方法的提案,流程架构师与流程负责人共同设置（对于新设计流程）或更新（对优化的流程）流程执行的季度性监控指标，包括流程执行的结果性指标与过程性指标,流程管理经理组织流程审批，确保流程审批工作的顺利开展,企业管理委员会,审批流程设置（包括规范的流程文档，规范要求请参见,综合管理体系文件标识规范,），以及相应的部门职责、流程,KPI,、考核方案与激励机制， 并整合到绩效管理体系之中,企业管理委员会,批准流程的固化与发布,流程管理经理与流程架构师固化流程，并在流程文控系统之中发布,详细的工作方法、工具与模板请参见,流程管理方法、工具与模板,27,规划与梳理,设计与优化,实施与推广,执行与监控,资料来源：麦肯锡分析,流程设计与优化过程中的方法与工具模板,1,2,3,4,方法,相关工具模板,流程废止请求,流程废止通报,流程提升项目总体计划,流程诊断报告,流程方案,流程考核指标,流程季度监控指标,流程诊断,/,流程穿越,流程设计与优化,流程试点,28,流程废止请求,工具,/,模板,8 ,流程废止请求,流程名,流程牵头部门,流程涉及部门,涉及公司层面,该流程是否涉及省、市、县公司,制定,/,更新时间,流程,主要,信息,流程跨度,流程涉及的公司部门与层面。横：同一层面的不同部门,/,条线；纵：同一条线的不同层级；横,&,纵：跨条线，跨层级,流程性质,流程的功能与作用属于生产性质、职能管理性质、或两者兼顾,生产流程涉及端,仅适用于含生产性质的流程。前端：面向客户的流程；后端：后端支撑的流程；前后端：跨前后端的流程,流程,其它,信息,流程废止后，可能对其它流程与资源造成何种影响,可能造成的影响,申请人,申请日期,申请人,/,日期,主流程负责人,流程管理经理,/,流程架构师,/,流程管理员,流程管理委员会,审批人,流程支撑的业务不再存在,/,取消？,流程执行部门授权变化？,流程整合,/,拆分,?,废止原因,示意性,29,流程废止通报,工具,/,模板,9 ,流程废止通报,流程,主要,信息,流程废止后，对,现有业务,造成何种影响,对现有业务的影响,生效日期,生效,日期,对于相关疑问的联系人,联系人,流程支撑的业务不再存在,/,取消,流程执行部门授权变化,流程整合,/,拆分,废止原因,流程名,流程牵头部门,流程涉及部门,涉及公司层面,该流程是否涉及省、市、县公司,制定,/,更新时间,流程废止后，有何种业务上的变更,业务变更,示意性,30,工具,/,模板,10 ,流程项目总体计划,X,周,与相关人员深入访谈,进行现场考察、结合调研问卷,从,5,个维度对流程诊断评估,对流程进行详细分析比对,总结出流程问题的表象与可能的症结,流程的主要问题及可能的症结,时间,规划与梳理,设计与优化,实施与推广,执行与监控,主要工作,阶段性成果,诊断,设计,/,优化,推广计划,试点,审批发布,培训,/,推广,X,周,以流程诊断结果作为输入，从,7,个维度入手进行流程设计,/,优化,通过多种形式产生想法与方案，进行分析比对、测试和改进修订,形成流程方案、相关文档与推进计划,流程方案,(7,维度）,相关流程文档,流程推进计划,X,周,评估流程是否需要试点,设计试点特征，建立工作计划,执行试点，跟踪结果，改进流程方案,评估试点结果,制定推广计划,试点后改进的流程方案与文档,试点经验,X,周,确定推广,目的与成功标准,准备推广内容,执行详细的流程实施与推广计划，包括,推广范围与方式、时间、人员配置、培训计划、沟通计划、会议计划、应变措施等,流程实施与推广计划,流程培训计划,X,周,流程推广,实施过程管理与监控,运用全面的流程培训体系开展新流程的培训,对流程的部署开展广泛宣贯,流程实施推广总结,流程推广记录与经验,流程推广过程与结果评估,建立流程的设计/优化项目的计划，同时考虑实施与推广的后续工作,流程项目计划的总体计划示意,31,主要工作,项目小组的组织过程,列出流程涉及到的相关部门人员，了解人员能力、可支配程度等信息，确定小组成员候选人名单,根据流程设计工作的具体需要，结合人员情况最终确定小组成员名单,制定小组工作原则,从小组成员中选出小组负责人，承担设计工作的管理协调工作，如制定工作计划，安排小组会议等,由小组负责人召集所有小组成员，共同形成设计小组的工作原则，确保所有小组成员都对工作原则有清晰认识,由小组负责人召集所有小组成员，向小组成员介绍设计工作概况，制定流程设计工作计划,对小组成员进行培训,对小组成员进行业务知识和设计方法的培训，为开展设计工作做好准备,确定人员成员,列出候选人员,确定小组负责人,形成流程设计工作计划,工具,/,模板,10 ,流程项目总体计划,32,项目小组工作原则,在开始设计,/,优化任务之前，流程设计,/,优化小组必须制定详尽的工作原则，以保证流程设计,/,优化工作的顺利开展。以下是业界经常提及的流程设计,/,优化小组工作原则示例：,每个小组成员必须保证出席小组会议和讨论,每个小组成员必须根据自己在小组中的角色定位，充分履行自己的职责,小组中的工作量应该合理分配，确保每个成员都充分发挥自己的作用,尽管每个小组成员在组织中的职位不同，但是一旦成为设计小组的一员，人人平等，必须互相尊重，充分听取每个成员的意见,通过投票达成决策意见，确保每个小组成员都认同决策结果,注意沟通方式，充分聆听，在其他小组成员发表意见的时候不随意打断，不对组员进行人身攻击,工具,/,模板,10 ,流程项目总体计划,33,运用项目管理的工具管理项目（1/2）,项目,质量管理,项目,成本管理,项目,范围管理,项目,时间管理,主要方法论工具举例,工作细分结构,工作网络、关键路径,项目,Gantt,图,Q1,Q2,Q3,Q4,工作,说明,设计,测试,推广,累计成本,(%),ACWP,当前,BCWP,项目周期（月,),BCWP,系统性成本估算,环境参数,标杆数据,评估计算法,项目估计,项目参数,专家判断成本估算,专家估计,项目估计,关键项目数据,基于过程的管理法,/*,abc,*/,需求,基于可交付成果的管理法,变更管理,变更请求,变更,请求,变更控制组,项目组,变更请求,变更请求,版本管理,100%,90%,90%,Yes,100%,95%,80%,Yes,质量计划,现状,指标,目标,质量计划,实现价值分析,工具,/,模板,10 ,流程项目总体计划,示意性,34,主要方法论工具举例,项目,资源管理,项目,组织管理,项目,风险管理,风险识别,高,(4),低,(1),低,(1),高,(4),重要性,紧急程度,(,重要性,=,后果,x,可能性,),对客户组织结构银行接口不清晰,职责,不清,项目范,围不清,员工及,项目管理,员工,培训,进度控,制不足,员工士,气下降,员工整合,风险评估,风险报告,期限,粉线,对客户组织结构银行接口不清晰,进度控制不足,建议措施,负责人,项目总负责人,子项目负责人,重要性,高,高,设立关键客户或风险控制经理,评估项目计划喝里程碑,应急行动计划,风险,责任人,应急措施,对客户组织结构银行接口不清晰,进度控制不足,设置专人进行标准化,设置专人负责业务事宜,甚至每周评估例会,制订标准化报告,刘强,王勇,矛盾激化,正常运转,产生成效,小组解散,团队形成,五阶段团队管理法,项目管理层,团队,1,团队,3,团队,n,团队,2,项目推动委员会,项目办公室,系统架构办公室,项目组织结构图,功能委员会,技术委员会,顾问委员会,跨领域会议,推动委员会,领域会议,领域会议,领域会议,领域会议,领域会议,领域会议,董事会,项目治理结构,问题升级程序,项目办公室综合,特殊领域报告,总体报告与评估,建议准备,工作产品收集,分阶段项目资源需求矩阵,计划,定义,设计,实现,部署,项目经理,用户,设计人员,实施人员,运用项目管理的工具管理项目（2/2）,工具,/,模板,10 ,流程项目总体计划,示意性,35,观察体验,到运营部门进行,现场观察、换位体验,和,角色扮演,，直接了解流程相关的第一手信息与问题,组织开展,案例分析,通过,头脑风暴,发现问题所在与根源,访谈调研,流程负责人与流程执行人进行,深度访谈,，了解流程执行中的实际问题,从模式与模块、理念、设置、执行和监控、支撑,5,个维度,进行诊断评估,注意挖掘受访人对流程问题根源的深层次看法,通过,调研问卷,了解流程问题，与访谈分析互为印证,方法,4 ,流程诊断,/,流程穿越,分析比对,了解,流程总体,组成,、主要环节与子流程,分析,流程,详细描述,与,各步骤的细节,与最佳做法,对标比较,，确定需要弥补的差距,进行流程,数据分析,，对流程产生的时间,/,质量,/,收入,/,成本及其关键驱动因素进行分析,+,+,流程穿越工作方法,流程诊断与流程穿越的方法,流程问题的表象与可能的症结,示意性,36,在诊断阶段将对流程进行详细分析比对,资料来源：,The Business Process Redesign Almanac (PD# 511039),方法,4 ,流程诊断,/,流程穿越,逐一比对,流程总体组成,主要流程可分解为哪些主要环节与子流程,流程详细描述,详细描述流程的各步骤,流程对标比较,与最佳做法对标，,确定需要弥补的差距,主流程,子流程,流程数据分析,流程产生的时间/质量/收入/成本的数据及,关键驱动因素,最终产品,质量,收入,成本,时间,示意性,37,客户服务中心,地市公司,提出业务需求,市场,/,集团部,数据业务中心,业务支撑中心,N,省公司领导,工程管理中心,业务试商用,新产品需求,新产品建设,新产品设计开发,新产品推广,新产品开发,业务开发,工,程,建,设,项目验收,产品试商用方案,试商用决策,Y,实际操作中，多个部门会提出新产品需求，对需求的分析角度和深入程度各异，未充分体现以市场为导向的核心理念,新产品开发立项缺少多个部门参与的评估环节和相应机制，导致前景不佳或实施困难的项目未及时排除，造成资源浪费，并增加后期开发和推广的难度,2,1,开发建设环节中，各部门目标不一致，优先排序和资源配置存在矛盾，影响开发进度和效益,产品试商用报告,商用,决策,N,商用,方案,业务商用,Y,N,组织优化,3,需求评审,通过,Y,是否试点,Y,试点,评估,N,Y,N,营销推广环节中存在诸多协调问题，部分产品营销推广执行困难或未能充分利用已有品牌、渠道及营销资源,4,后评估工作,缺乏新产品推出的后评估机制和数据分析工作,5,新产品开发流程分析举例,针对流程步骤指出问题所在,方法,4 ,流程诊断,/,流程穿越,38,开展多层面的访谈，诊断整体流程体系，快速了解全省流程体系的现状及主要痛点,主流程负责人,子流程负责人,流程执行人员,该主流程总体状况,主流程中的突出问题,关键子流程,流程问题对中国移动造成的影响,访谈内容,子流程中的突出问题,流程主要步骤,流程中职责分配,流程执行中的突出问题和痛点,流程执行中的突出问题和痛点,流程问题对中国移动造成的影响,造成这些问题的可能的症结,访谈提纲示例,理清流程步骤,主要流程环节,/,子流程,流程主要步骤,流程中职责分配,评估流程状况（,5,个维度）,模式与模块,理念,设置,执行和监控,支撑,发现流程问题,流程执行上的问题和痛点,流程问题对中国移动造成的影响,造成这些问题的可能的症结,方法,4 ,流程诊断,/,流程穿越,客户,客户界面的流程是否以客户为中心,主要流程问题及对客户造成的影响,全方位地从领导、流程负责人、流程执行人,/,员工、客户、合作方的访谈中了解流程的问题作为诊断的依据,39,B.,理念,流程是否有标准、固化的模式,流程是否有,明确的关联关系和合理的,模块化,A.,模式与模块,C.,设置,D.,执行和监控,E.,支撑,流程是否有明确的，为流程中各参与部门和员工所了解和认可的指导思想和核心理念,流程中的关键,环节,是否缺失,流程是否为闭环,流程中的关键接口（特别是部门间，层级间的接口）是否有明确的信息流和责任流的定义,流程是否有明确的责任人,流程是否有明确的监控指标（如时限），并与责任人的,KPI,指标相关联,流程的执行情况是否可实时获取,流程是否使用,固定的工具、模板,流程是否有贯穿始终的,IT,支撑,流程是否有足够的具有相关能力和技能的人员支持,从5个维度入手，对流程进行系统深入的诊断评估,方法,4 ,流程诊断,/,流程穿越,40,