人力资源管理的相关知识

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,18-,*,人力資源管理的演進,早期的人事管理就其職能而言，似僅偏重人員的募集、薪資及勞工關係,工業關係階段結合了人事管理、勞工關係、社區(和政府)關係以及公共關係,七十年代初期，工業關係在融合系統化策略規劃、人力資源規劃(Human Resource Planning)、訓練與發展(Training & Development),人力資源管理的體系,四大主軸,選人、用人、育人、留人,七大功能,人力資源規劃,人員徵募(選人),人員任用(用人),人員訓練及發展(育人),薪酬,(Compensation)及福利(留人),安全及健康,員工及勞工關係,人力資源管理的新局面,行為科學的出現,利用系統規劃的理論，統合了人力資源管理與企業整體經營的功能,人力資源規劃(Human Resource Planning)發展，經過調查 (Investigation)、預測(Forecast)、規劃(Planning)、利用(Utilization)四個階段，來有效的規劃人力,對人力資源管理者能力要求，已愈來愈趨嚴謹,晚進與人力資源管理相關係的學科，充實了人力資源管理的內容,現代管理新科技有助人力資源管理技術的改進,人力資源管理的挑戰,對預測性功能必將益見加強,組織發展(Organizational Development),企業內人的個別岐異性,工作生活品質(Quality of Work Life),績效評估已從單一績效延伸成績效(Performance)、潛力(Potentiality)及教導(Coaching)三功能的結合,對管理人員的品質更為重視,對前程管理(Career Management)尤為企業與其成員共同面臨的課題,人力資源管理活動的三個層次,人事行政(Personal Administration),人事管理(Personnel management),人力資源策略性管理(Human Resource Strategy management),組織生命週期,組織的四個生命週期,創立期,成長期,成熟期,衰退期,人力資源規劃,人力資源工作者對組織變革所做的因應,加強人力資源專業知識領域,電腦能力,語言能力,行銷能力,企業經營與管理能力,傳統人事管理與人力資源管理活動比較,活 動,傳統人事管理,人力資源管理,規劃,需求預測,以符合單位的目標與需求為主,除組織或單位的目標，還考慮員工未來的計畫與需求，及外部環境變動趨勢分析與防範,決策程序,由上而下的決策方式,重視員工的參與，上下階層互動的決策方式,招募,廣告訴求,強調職位所提供的待遇與福利,除強調待遇、福利，更以人員未來發展前景作為訴求主題,決策單位,人事單位,人事單位與直屬單位共研商,方式,平面媒體,強調校園招募的運用，以創造企業形象,選人,面談,重視應徵者目前的能力水準,重視可開發之潛力，個人發展之企圖,工具,與工作直接相關之技能測驗,除工作技能外，更運用與個人未來發展及潛力相關的測驗工具，如性向、人格、職業興趣測驗等,錄用標準,配合目前組織與職務上的要求所設定的標準,依據組織未來需求儲備人才，及應徵者未來發展潛力，所設定的標準,用人,職位安排,視組織當前需求，安排配合能力的工作，而不考慮未來服務潛能的發展,視組織當前與未來需求，同時參考個人發展意願，安排適當職位，配合工作輪調的運用,育人,職前訓練,熟悉即將分配的業務與工作環境為主,除左述外，強調對公司未來發展計劃的認識，與協助員工個人生涯發展規劃,當代人力資源管理六大課題,制定公司的政策,虛擬團隊的運作,開發公司的知識管理系統,發展新職務的核心才能,制定公司新職務的規範,充份授權,現代的選才策略,企業主應將員工視為企業的長期資產，故應重視以下數點：,長短期觀點,再投資觀點,機動應變力觀點,人才之徵募,內部徵募來源,透過張貼公告 (Job Posting and Bidding),內部徵募資料庫,透過公司目前的員工徵募,升遷與調任,徵募以前的員工及應徵者,外部徵募來源,高中或技術學校,大學,工會,商業及競爭來源,臨時雇員,就業機構,大眾傳播媒介,網站,現代的員工管理方向,全球化,網路化,資訊化,個人化,傳統員工管理與人力資源管理,過去員工管理的重點,二十一世紀人力資源管理的重點,任務的完成,達成任務的過程,職務的頭銜,職能（Competence）的建立,個人的價值觀,共識的價值觀,單一的訓練,績效導向的訓練,工作安全的保障,工作的適應性,年資導向的薪酬制度,績效導向的薪酬制度,傳統員工管理與人力資源管理的重點,員工必須更自動自發,資訊科技與網路在人力資源管理上的應用,速度變快,信任,工作對人的意義,激勵員工,訓練員工,技能的種類,技術性技能,人際關係技能,解決問題的技能,訓練方式,在職訓練(on-the-job training),職外訓練(off-the-job training),職業生涯,員工生涯發展,為組織維持或提高員工生產力,有效的生涯發展計劃可降低員工離職率，並提高其生產力,生涯階段規劃,探索期（15-25 歲）,建立期（25-45歲）,維持期（45-65歲）,衰退期（65歲以後）,人力資源發展,（Human Resource Development，HRD）,善用再造工程，提昇經營效率,運用資訊科技（IT），推展知識管理（KM）,重視顧客導向，進行組織轉型,運用網路教學，加速人才培育,重視文化資本，走向永續經營,培養團隊人才，擴展事業版圖,激勵員工的方法,經濟性的激勵,非經濟性激勵,獎勵薪資制,績效評估的目的,作為給予酬償(Compensation Administration)及給予薪酬之依據,努力績效報酬,給予績效回饋(Performance Feedback),瞭解員工是否適任現職及其弱點、潛能，方能加以訓練,比較訓練前後員工的績效，可以評鑑訓練成果,可作為升遷、調職及革職的人事決策參考,其他,績效評估的方法,書面評語法(written essays),重要事件法(critical incidents),評等尺度法(graphic rating scales),團體次序評等法(Group Order Ranking),配對比較法(Paired comparison),薪資管理,基本薪資考量,薪資的形式,薪資的給付基礎根據,獎勵薪資,獎勵薪資的功能：,提高績效,精簡作業人員,減少加班,減少管理監督人員,改進工作方法,增加員工收入,增加雇主收益,獎勵薪資依性質可區分為：,責任獎工,結餘獎工,品質獎工,績效獎工,成長獎工,獎勵薪資制度,甘特獎勵薪資制 (Gantt Task and Bonus System),泰勒差異件資制 (Taylor Differential Piece Rate System),獎勵薪資之分配方式,績效評核分配法,薪酬比率分配法,職務分配法,考績結果分配法,平均分配法,薪資與組織生命週期,