管理学基础第七章组织

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理学基础 组织,*,2024/9/27,管理学基础 组织,1,即问即答,古人云：,“,预则立，不预则废。,”,这句话是在讲哪一项管理职能的重要性。,A,领导职能,B,计划职能,C,控制职能,D,组织职能,B,温故而知新：,2024/9/27,管理学基础 组织,2,即问即答,两个经理,正在讨论如何为提高工作绩效给员工设置目标的问题。,一个经理,认为应该设置总体目标，这样可以保持管理的灵活性。,另一个经理,则认为，只有确定具体目标才能取得良好的效果。他们还讨论了其他一些确立目标的方法、在以下四种方法中最好的方法是：,A.,由经理给员工设置总体目标,B.,由经理给员工设置具体目标,C.,由员工提出总体目标，并获得管理部门的同意,D.,由员工提出具体目标，并获得管理部门的同意,D,温故而知新：,2024/9/27,管理学基础 组织,3,即问即答,在下面的描述中，哪一种对决策的描述最为准确？（ ）,A.,决策是适应外部环境的一项工作；,B.,决策是,SWOT,分析；,C.,决策是组织外部环境、内部条件、决策人自我目标之间的动态平衡的过程；,D.,决策是,“,运筹于帷幄，决战于千里之外,”,的工作。,C,温故而知新：,2024/9/27,管理学基础 组织,4,即问即答,某顾客准备在银行办理一期固定存款业务，在可供选择的三家银行中，一年期利率分别是,3.15%,，,2.98%,，,3.21%,。该顾客面临的决策就是选择哪家银行。这种决策属于什么类型的决策？如果这三家银行都存在倒闭的可能，但不知道倒闭的概率，则这种决策又属于何种类型的决策？,（ ）,A,确定型决策，非确定型决策,B,非确定型决策，风险型决策,C,确定型决策，风险型决策,D,风险型决策，非确定型决策,A,2024/9/27,管理学基础 组织,5,计划之后,-,一个组织的,目标、计划,制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为,现实,。,为此就要求管理者能够根据组织,目标和计划,中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的,组织结构与体系,，并保证各项工作的落实。,因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何,组织实施,。,温故而知新：,2024/9/27,管理学基础 组织,6,第七章 组织,2024/9/27,管理学基础 组织,7,本章点睛：,若拿走我的财产,但留给我这个组织，五年之内，我就能卷土重来。,小阿尔弗雷德,.P.,斯隆,资料来源：,Alfred P. Sloan, Jr. (1875-1966),US auto executive. He was president of General Motors 1923-1937; founded the Sloan-Kettering Institute for Cancer Research, 1945.,福布斯,杂志,2005,年,7,月底公布了有史以来最有影响力的,20,位企业家。通用汽车前总裁阿尔弗雷德,斯隆（,Alfred Sloan,），他将汽车工业带入了现代体系，排名第,12,。,2024/9/27,管理学基础 组织,8,差别,Hello,我是,阿诺德,Hi,我叫,布鲁诺,两个,同龄,的年轻人,同时,受雇于,一家,店铺，并且拿,同样,的薪水。,2024/9/27,管理学基础 组织,9,一段时间以后，叫,阿诺德,的那个小伙子青云直上，而,那,个叫,布鲁诺,的小伙子却在原地踏步。,布鲁诺,很不满意老板的不公正待遇。终于有一天他到,老板,那儿发牢骚了。,老板,一边耐心地听着他的抱怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和,阿诺德,之间的,差别,“,布鲁诺先生，”,老板,开口说话了，“您现在到集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”,布鲁诺,从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”,老板,问。,布鲁诺,赶紧又跑到集市上，然后回来告诉,老板,一共,40,袋土豆。 “价格是多少？”,布鲁诺,又第三次跑到集市上问来了价格。“好吧，”,老板,对他说，“现在请您坐在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？”,阿诺德,很快就从集市上回来了，向,老板,汇报,：,到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共,40,口袋，价格是多少，土豆的质量很不错，带回来一个让,老板,看看。,阿诺德,说,这个农民一个小时后还会弄来几箱西红柿，据,阿诺德,看价格非常公道。昨天,阿诺德,他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。,阿诺德,想,这,么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把,那,个农民也带来了，农民现在正在外面等者回话呢。,此时，,老板,转向了,布鲁诺,，说，“现在您肯定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？,2024/9/27,管理学基础 组织,10,启示：,组织内的分工是因人而异的，成员的重要性由能力和贡献来决定。,能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。,2024/9/27,管理学基础 组织,11,第一节,组织概述,2024/9/27,管理学基础 组织,12,一、组织的定义,（一）静态地看,(,Entity(,实体,)-Organization,),，组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权利、责任制度而构成的人的集合。,这个概念具有三层含义：,1,、组织必须具有目标,2,、,组织必须有分工与协作：分工与协作关系是由组织目标限定的,3,、组织要有不同层次的权力与责任制度,(,形成,组织,结构）,2024/9/27,管理学基础 组织,13,组织的特征,是,人,为建造的系统。,由一群人组成（,2,）,组织成员,必须有特定的,目标,。目标是组织存在的前提，组织作为人的集合，是为了特定的目标而组建的。,组织目标,有一个系统化的,结构,。,组织结构,组织结构的本质是成员间的分工协作，其内涵是人们的职、责、权关系，组织结构又称为权责结构,An organizational structure is the organization,s formal framework by which job tasks are divided,，,grouped,，,and coordinated(,组织结构：是企业全体职工为实现企业目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。,),2024/9/27,管理学基础 组织,14,组织中人与结构的关系：,目标,组织,=,结构,+,人,人是组织中的灵魂,2024/9/27,管理学基础 组织,15,思考：谁构成组织,机关工作人员；、电影院、商场工作人员；,学校教职工。,Yes,！,机关到访人员；电影观众、购物顾客；到学校学习的学生个体。,NO,！,2024/9/27,管理学基础 组织,16,一、组织的定义,（二）动态地看,(,Process,（过程）,-Organizing,),，组织是指为有效实现活动或系统的目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。,其主要内容包括：,1,、组织机构的设计,2,、适度和正确授权,3,、人力资源管理,4,、组织文化建设,2024/9/27,管理学基础 组织,17,机械式组织和有机式组织,2024/9/27,管理学基础 组织,18,两,头,合,作,的,驴,20,（协同,配合）,2024/9/27,管理学基础 组织,19,2024/9/27,管理学基础 组织,20,2024/9/27,管理学基础 组织,21,计划工作是管理的首要职责，是成功的关键工作；有效的管理以目标为中心，并坚定不移地围绕着目标开展各项工作。,“,为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。,”,哈罗德,孔茨,组织活动的目的为执行计划。,组织是一切管理活动赖以存在的物质载体。,思考：为什么要有组织？,2024/9/27,管理学基础 组织,22,三、组织结构设计的原则,（一）组织设计的任务和程序,所谓组织设计,是指,进行专业分工,和,建立,各种使各部分相互有机地协调配合的,系统,的,过程,。组织设计的成果之一是,“,组织结构图,”,，所以常说的组织设计指的就是组织结构的设计。,为了提供组织设计的最终成果，,组织设计者,要完成以下三个步骤的工作：,明确完成组织目标所需进行的活动；,将这些活动按某种方式进行归类；,建立能使各部分活动相互之间协调的体系。,2024/9/27,管理学基础 组织,23,讨论,如果你是班主任，结合现状状，,要完成你所在,班组织的设计该进行哪些工作？,2024/9/27,管理学基础 组织,24,（二）组织设计的原则,1,、有效性原则,2,、分工与协作原则,3,、,责权利对等原则,4,、,分级管理原则,5,、协调原则,6,、集权与分权相结合的原则,7,、弹性结构原则,8,、定性与适应性相结合的原则,9,、,因事设职与因人设职相结合的原则,2024/9/27,管理学基础 组织,25,分工与协作原则,组织结构应能充分反映为实现组织目标所必要的各项任务和工作分工，以及相互之间的协调。为此，要做到分工合理，协作明确。,思考：是否分工,分工越细组织结构越合理呢？为什么？,2024/9/27,管理学基础 组织,26,案例：王厂长的,指挥链,王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行参谋系统。他认为，一个人只有一一个婆婆，即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不起作用的,请同学们思考,：你对王厂长的做法有何评论？,The chain of command is a continuous line of authority that extends from the upper levels of the organization down to the lowest levels and clarities who reports to whom,（,指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作）,2024/9/27,管理学基础 组织,27,权责利对等原则,责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，,有多大的权力就要承担多大的责任,；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，,对额外的责任必须给予额外的利益,。,职、权、责、利对等,47,2024/9/27,管理学基础 组织,28,【,管理名言,】,【,法约尔原则,】,凡权力行使的地方，就有责任。,【,启示,】,责任一旦等于零，权力就会成为负数,。,【,阿什定律,】,徒有责任而没有权力，会摧残一个人的自尊。（美国企业家,M,K,阿什）,【,启示,】,有权无责，权易滥用；有责无权，责易落空。,2024/9/27,管理学基础 组织,29,【,管理寓言,】,七人分粥,七人轮流 一天饱、六天饥；,推选好人 权力导致腐败，绝对,权力导致绝对腐败；,委员会制度 公平了，粥凉了；,真正好制度 仍然轮流分，分者最后取。,2024/9/27,管理学基础 组织,30,【,测评,】,运犯人的船,18,世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。一些私人船主承包了从英国往澳洲大规模运送犯人的工作。英国政府开始实行的办法是，以上船的犯人数支付船主费用。起初船主为了牟取暴利，尽可能地多装人，使船上条件更加恶劣，因此死的人很多。为了改变这种状况，英国政府采取了新的措施。在每一艘船上都派了一名政府官员监督，再派一名医生负责犯人的医疗卫生。同时，对犯人的生活标准做了硬性规定。但是，死亡率不仅没有降下来，有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利，贿赂官员，如果官员不同流合污，就被扔到大洋里喂鱼了。政府支付了监督费用，却照常死人。后来英政府又采取了新的办法，把船主召集起来进行教育培训。教育他们要珍惜生命，不能把金钱看得比生命重要。但是，情况依然没有好转，死亡率一直居高不下。,2024/9/27,管理学基础 组织,31,一位英国议员认为，是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于，政府给船主的报酬，是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始：,政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬，不论在英国上船装多少人，到了澳洲上岸的时候，再清点人数支付报酬。问题迎刃而解。,船主主动请医生跟船，在船上准备药品，改善生活，尽可能地让每一个上船的人，都活着到达目的地。他们十分清楚，上岸一个人就意味着一份收入。,45,2024/9/27,管理学基础 组织,32,点评：,责任与利益的统一。,2024/9/27,管理学基础 组织,33,6,、因事设职与因人设职相结合的原则,视人定岗,，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作工作量较少，且可以兼顾的情况。,按岗定人,，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长,。,2024/9/27,管理学基础 组织,34,组织设计的影响因素,（一）战略,(strategy),（二）环境,(environment),（三）技术,(technology),（四）规模,(size),2024/9/27,管理学基础 组织,35,自我评估,你的权力倾向如何？,序号,观 点,不赞同,两可,赞同,极不赞同,基本不赞同,基本赞同,极赞同,1,与人打交道的最好方式是告诉他们想听的话,1,2,3,4,5,2,当你要某人为你做事时，最好说明这样要求的真实理由而不是似乎更好的理由,1,2,3,4,5,3,完全信任他人的人只会自找麻烦,1,2,3,4,5,4,不在这儿那儿走些捷径是很难走到前面,1,2,3,4,5,5,可以万无一失地假定，所有的人都有邪恶的念头，只要动机得当，它就会暴露,1,2,3,4,5,6,一个人只能采取合乎道义的行动,1,2,3,4,5,7,大多数人本质上是好的、善良的,1,2,3,4,5,8,对撒谎决不能原谅,1,2,3,4,5,9,大多数人对父亲的死亡比对个人财产的丧失更容易忘却,1,2,3,4,5,10,一般而言，人们不强迫是不会卖力工作的,1,2,3,4,5,2024/9/27,管理学基础 组织,36,参考答案：,将问题,1,、,3,、,4,、,5,、,9,和,10,的得分加起来；而对于其他,4,个问题，将问题的得分反转，即,5,变成,1,，,4,变成,2,，,2,变成,4,，,1,变成,5,。然后合计你,10,个问题的全部得分。,美国成年人的平均得分,25,分；得分高的职业是那些强调控制和操纵个人的职业。如管理者、律师、精神病医生和行为科学家。,2024/9/27,管理学基础 组织,37,第二节 组织结构形式,2024/9/27,管理学基础 组织,38,(,一,),直线制,(,二,),职能制,（三）直线,职能制,（四）事业部制,（五）矩阵制,2024/9/27,管理学基础 组织,39,(,一,),直线制,1,含义,直线制是指组织没有职能机构，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。,2,优点,沟通迅速；指挥统一；责任明确。,3,缺点,管理者负担过重；难以胜任复杂职能。,4,适用,适用于小型组织。,部主任,经 理,部主任,部主任,柜组长,柜组长,柜组长,图,5.1,直线制组织结构形式,2024/9/27,管理学基础 组织,40,许多从小到大发展起来的企业，在其发展的初期通常采用的是直线制形式的组织结构，这种结构所具有最大的优点是：,A,、,能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益,B,、,加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率,C,、,每个下级能够得到多个上级的工作指导、管理工作深入细致,D,、命令统一，指挥灵活，决策迅速，管理效率较高,答案,D,即问即答,2024/9/27,管理学基础 组织,41,(,二,),职能制,1,含义,在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。,2,优点,有利专业管理职能的充分发挥。,3,缺点,破坏统一指挥原则。,4,适用,上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。,图,5.2,职能制组织结构形式,经 理,职能,机构,职能,机构,职能,机构,工 段 或 班 组,职能,机构,工 人,2024/9/27,管理学基础 组织,42,（三）直线,职能制,1,含义,直线职能制是指在组织内部，既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。如图所示。,2,优点,既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。,3,缺点,直线人员与参谋人员关系难协调。,4,适用,目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,职能,科室,班组长,职能组,车间主任,职能,科室,职能,科室,职能,科室,车间主任,车间主任,职能组,班组长,班组长,厂 长,图,5.3,直线,职能制组织结构形式,2024/9/27,管理学基础 组织,43,（四）事业部制,1,事业部制,在直线职能制框架基础上，设置独立核算，自主经营的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营。是一种分权化体制。,划分事业部的标志：,主要按产品、项目，或地域划分事业部。,优点：,有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。,缺点：,存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。,适用：,面对多个不同市场大规模组织。,2024/9/27,管理学基础 组织,44,2,事业部制结构形式,公司经理,职能部门,职能部门,事业部,A,事业部,B,事业部,C,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,职能,部门,经理,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,工厂,图,5.4,事业部制组织结构形式,2024/9/27,管理学基础 组织,45,事业部制的主要不足在于（ ）。,A.,不利于调动下层的积极性。,B.,不利于灵活调整经营策略。,C.,难以克服事业部之间的竞争。,D.,不利于企业发展壮大。,答案,C,即问即答,2008,年浙江省普通高校“专升本”联考,管理学,2024/9/27,管理学基础 组织,46,（五）矩阵制,1,含义。,矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。,2,优点。,纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。,3,缺点。,破坏命令统一原则。,4,适用。,主要适用于突击性、临时性任务。,总经理,职能部门,I,总经理,职能部门,II,总经理,A,项目,小组,B,项目,小组,C,项目,小组,2024/9/27,管理学基础 组织,47,（六）动态网络型结构,动态网络型结构是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织结构是组织基于信息技术的日新月异以及更为激烈的市场竞争而发展起来的一种临时性组织。它通过以市场的组合方式替代了传统的纵向层级组织，实现了组织内在核心优势与市场外部资源优势的动态有机结合，因而更具敏捷性和快速应变能力，可视为组织结构扁平化趋势的一个极端例子。,2024/9/27,管理学基础 组织,48,研发咨询公司,广告代理,制造工厂,代理销售商,经理小组,网络制结构,2024/9/27,管理学基础 组织,49,网络结构,(Network structure),例子,:,耐克,(,大组织,),，小组织也同样运用,但并非对所有企业都适用。,玩具、服装制造业，需要低廉的劳动力的公司。,虚拟企业,(,敏捷型企业,):,集中力量在自己最具优势的领域,。,特点：核心竞争力,优点：有较好的适应性和应变能力,缺点：控制力不强,适用范围：环境变化快的组织,2024/9/27,管理学基础 组织,50,第三节,组织变革,与组织发展,2024/9/27,管理学基础 组织,51,一、组织生命周期理论,第一为创业期,第二聚合期。,第三为规范期。,第四成熟期。,第五成熟后阶段,2024/9/27,管理学基础 组织,52,二、变革的种类,组织变革按领导者控制的程度可分为主动的变革与主动的变革。 主动的变革是变革的代理人着眼未来发展，洞悉环境变化，主动进行变革并有计划分段实施。主动的变革指管理者缺乏预见性，在环境的变化面前无能为力，被迫进行匆忙的变动。一般而言，重大变革的成功都是主动的变革。,根据工作重点的不同可以将组织变革分为以人为中心、以技术为中心和以组织为中心。以人为中心的变革致力于改变员工的价值观念、工作态度，从而促使员工修正自己的行为，提高工作绩效； 以技术为中心的变革通过改变从原料投入到转化为产品的整个技术过程，以改变组织绩效；以组织为中心的变革则侧重于改变组织结构、沟通渠道、激励制度或工作环境。不论那种方式，都会引起人的行为的改变。,根据步调的大小可分为突破式和渐进式两类。突破式变革指一步到位达到变革的目标， 渐进式则是分步骤实施，一步步推进接近目标。前者风险大见效快，后者可积累经验但也可能久拖不决。此外，还可以按下级参与程度分为命令式、参与式和分权式；根据变革的深度分为计划性和改良式等等。,2024/9/27,管理学基础 组织,53,三、变革过程,组织变革一般包括解冻、改变、固结三个时期。解冻期是变革的前奏，必须针对组织面临的困境分析原因，促使组织成员更新观念，为变革实施做必要的准备。解冻期之后就进入变革的具体实施阶段,改变期，由原来的组织结构和行为模式向新的结构和模式转变，根据具体情况，可以采取一步到位的突破式，也可以采取分步骤推进的渐进式。变动后，人和组织都有退回原有状态的趋势，必须采取措施，使新的模式和结构经过磨合，有效运行，这种巩固、加强的过程就是固结。,变革成功的关键是克服阻力，因此必须分析变革动力、阻力的来源与变化，争取多数组织成员的支持。,2024/9/27,管理学基础 组织,54,四、未来组织的发展趋势,一是扁平化。二是网络化。三是多极化。四是虚拟化。五是智能化。六是国际化。七是零时化。零时间组织有,5,项法则：,（,1,）零价值差异,(zero value gaps),：将组织的价值与顾客的价值融合，赢得顾客终生信赖，以客户占有率代替市场占有率。,（,2,）学习差异,(zero learning gaps),：使学习成为一根交织在所有任务中的一根红线，将需要的知识及时提供给员工。,（,3,）管理差异,(zero management gaps),：给企业每个部分以完整的知识和责任，使其独立运作，适应变化，为顾客提供价值。,（,4,）零过程差异,(zero process gaps),：创建,“,无人为干涉，无明确分界,”,的业务过程，迅速重组以适应变化，并做到零缺陷。,（,5,）零包含差异,(zero inclusion gaps),：要求组织把自己、供应商、客户看成一个生态系统的有机组成部分，相互承诺、风雨同舟。,2024/9/27,管理学基础 组织,55,福布斯,商业史上最强的,20,位领袖,1.,福特汽车公司创始人亨利,福特（,Henry Ford 1863,1947,）。,2.,银行家,JP,摩根（,JPMorgan 1837,1913,）。,3.,美国石油大亨约翰,洛克菲勒（,John DRockefeller 1839,1937,）。当今的石油巨头埃克森公司和雪弗龙公司均是其后裔。,4.,美国钢铁大王安德鲁,卡内基（,Andrew Carnegie 1835,1919,）。,5.,沃尔玛创始人山姆,沃尔顿（,Sam Walton 1918,1992,）。,前,CEO,小托马斯,沃森（,Thomas Walson Jr,1914,1993,）。,7.,英国银行家梅耶,罗斯柴尔德（,Meyer Amschel Rothschild 1744,1812,）。通过引进多元化投资等理念，他推动了现代银行制度的建立。,8.,迪斯尼公司创始人沃特,迪斯尼（,Walt Disney 1901,1966,）。,9.,麦当劳的创始人雷,克洛克（,Ray Kroc 1912,1984,）。,10.,阿尔弗雷德,诺贝尔（,Alfred Nobel 1833,1896,）,11.,亨利,凯瑟（,Henry JKaiser,）。他的大笔投资为美国西部提供了能源、道路、桥梁以及工作机会，改变了美国西部的面貌。,12.,通用汽车前总裁阿尔弗雷德,斯隆（,Alfred Sloan,）。他将汽车工业带入了现代体系。,13.,丰田汽车创始人丰田佐吉（,Sakichi Toyada,）。,14.,联合利华的创始人英国的零售商威廉,利弗（,William Lever,）他奠定了现代市场营销中的品牌概念。,15.,媒体巨头亨利,卢斯（,Henry Luce,）。他创办了,时代周刊,、,生活,、,财富,等多种杂志并为现代新闻业确立了基本报道模式。,16.,邮购和分期付款的首创者阿隆,蒙哥马利,沃德（,Aaron Montgomery Ward,）,17.,马修,博尔顿（,Matthew Boulton,）。瓦特发明了蒸汽机，他的合伙人博尔顿则制造并推广了蒸汽机。,18.,爱德华,哈里曼（,Edward Harriman,）。他通过大量注资改善了表现不佳的铁路系统，从而完善了美国的资本主义模式。,19.,乔亚塞,韦奇伍德（,Josiah Wedgewood,）。他是,18,世纪英国最有名的陶工，利用名人效应推销的首创者。,20.,通用电气前总裁杰勒德,斯沃普（,Gerard Swope,）。他设立了“公司福利制度”，改革了劳工关系。,