巅峰领导力专题培训

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,巅峰领导力专题培训,数字游戏,一、您的幸运数字：,A,二、,A,*,2,=,B,三、,B,+,5,=,C,四、,C,*,50,=,D,五、,D,+,您的年龄,=,E,六、,E,+,1011,=,F,七、,F,361,=,？,2,课程目标,技巧一 ：领导者准确定位,技巧二：诊断下属的发展层次,技巧三：弹性运用四种领导方法,技巧四：培育好下属,技巧五：激励下属的方法,技巧六：授权的步骤,3,领导者准确定位,技巧一：,4,领导三要素,领导者带领团队组织执行计划、实现目标。,领导三要素：,选对人,做对事,好方法,注：农民卖草帽的故事。,5,员工心目中的领导,根据企事业调查结果表明：无论到哪里、在什么时候进行调查，也无论什么职业，60%75%的员工认为工作中最糟糕和最大的压力来自上司。,霍根提出：在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60%75%，德国人估计过去10年里至少50%的高级主管是失败的。,6,案例：,通过对一家航空公司的调查发现：不称职的管理者占50%；,报告指出，最普遍的抱怨分2类：,1、低层管理者不履行权威占20%；,2、不愿面对问题和冲突，缺乏自信，管理者甚 至欺压下属，其比例占60%。,（例：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。）,7,领导的自我评价,领导者普遍认为自己很优秀；,领导者一般认为自己在下属面前很有权威；,大多领导者认为自己的决策是正确的；,很多领导者认为自己能带好团队组织；,领导者认为自己是合格的达93%！,8,组织究竟能活多久？,贵族早期,壮年期 贵族期,青少年期 衰退期,成长期 组织灭亡,一般机构40年，西欧企业12.5年、中国企业6-7年。,（南方黑芝麻糊、黑五类、旭日升）,9,讨论：,一流企业卖概念,二流企业卖品牌,奔驰、宝马、沃尔沃,奥迪,战略,取舍、选择,10,一个企业的发展靠什么？,推动力（组织系统基因）,影响力（企业文化活力）,领导力（事业促进大脑）,执行力（组织行为保障）,不在人上纠缠，而在事上推进。,（联想50层大楼有44个会议室）,企业规范：授权、培训、工作、达成,11,案例：,麦当劳,招聘：到二流学校招一流学生,一流规范、二流管理者、三流员工,联 想,99%大学生，专业，走职业化道路,职业化 规范,12,领导者，你就是问题所在,企业是一个生命体，有自己的生命周期；,世界500强的平均寿命为：40年；,中国企业平均寿命仅仅：7年；,大部分企业死于5岁之前；,主要问题：,执行力和领导力，领导者应对企业的过早夭折负责。,13,销售,管理,MOT,BIRD,“七年之痒”,VS,14,中层领导者欠缺什么？,十年磨一剑,中层领导者的12项执行武器：,角色定位、时间管理,授 权、沟 通,目标管理、绩效管理,激 励、教 练,管理变革、主持会议,领导风格、团队管理,领导者最缺乏的：,自信和勇气,15,领导是一个影响的过程,领导是一种影响他人或群体实现目标的能力。,管理者是控制人,管理者和领导者是两类完全不同的人，在工作动机和行为上存在很多差异,让管理者走开,16,如何扩大领导的影响力,领导能力,领导权力,领导风格,高管层,中级管理层 思维,基层主管 人际沟通,一般员工 技术,17,人际,VS,技能,高层,中级管理层,基层主管,一般员工,人际,技能,18,权力的关键：信赖,如果你掌握的资源是重要、稀缺且不可替代的，那么人们对你的信赖将会增加。,重要性：同一种资源在不同的企业其重要性是不一样的。,（稀缺的/不可替代的）,19,权力的基础,强制性权力,奖赏性权力,法定性权力,专家性权力,参照性权力,20,领导的,“6P”,特质,领导远见 purpose,热情 passion,人才经营 people,流程优化 procedure,自我定位 place,领导权力 power,21,领导者你的绩效从哪来？,领导者,领导绩效,跟随者,环境,22,技巧二：,诊断下属的发展层次,23,我们为何那么忙？,20%是企业的中坚，带来80%的业绩；,一些事没人做，一些人没事做；,没事的人闹事，使得做事的人多了事；,结果：没事变有事、小事变大事、简单的事变复杂的事！,24,人才是资产还是负债,人“,财,” 人“,在,” 人“,灾,”,“,看,”部,“,干,”部,“,砍,”部,25,工作表现,赢 家,输 家,计划,借口,好,怎么办,让我来帮助你,不关我的事,可能有困难，但有希望,可能有希望，但困难重重,26,下属能完成任务吗？,经验 技能,任务或目标,动机 知识,信心,士为知己者死,相对任务的知识结构,27,案例：,海尔,砸电冰箱,鞋套、地垫、抹布,品牌,质量+服务,28,赢家,输家,问题,领导,困难,解决困难的方法,少,多,29,人才识别的2个尺度,工作能力：知识、技能、经验,工作意识：动机、信心,规则一：客户永远是对的；,规则二：假如客户错了，请参照规则一。,30,人员流失带来的影响,经济损失,形象影响,人员士气低落,客户流失,为竞争对手免费培养人才,盒子/砂子,兵走一个，将走一群,31,人员工作状态,能力,意愿,D,1,D,2,D,3,D,4,注：员工发展到第4阶段时还会反复，不满足。,低,一些,较高,高,高,低,波动,高,32,技巧三：,弹性运用四种领导方法,33,领导与下属的关系,指导性行为,指导不仅是指挥，指挥只是一种单向沟通。,明确告知下属工作过程及步骤,（what/why/when/where/who/how),严格监督,领导是决定者，解决问题的人。,对下属实行指导,34,Directive Behavior Key Words,Structure 建立结构,Organize 组织,Teach 教,Supervise 监督,35,领导与下属的关系,支持性行为,对下属的努力表示支持,下属自动自发地达成目标,鼓励和赞美下属，提高其自信心,扩展下属思维，鼓励冒险,36,Ask 问,Listen 听,Encourage 鼓励,Explain 解释,Supportive Behavior Key Words,37,领 导 方法之一,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系低：工作,高：关系高：工作,低：关系低：工作,高：工作低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,推销式,告知型,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,指导性行为,38,领导风格,告知式,领导方式是多指挥，少支持（下属的意见）；,领导者告诉下属应该在哪里、什么时候、做什么和怎样去完成各种任务；,决策有领导者自己决定；,交流是单向（自上而下）的；,监督；,规划和纪律约束。,39,告知型领导如何做？,协助下属发现问题,设定下属的角色，提供明确的职责和目标,明确指导下属并产生行动计划,多数情况下单向沟通来解决问题和控制决策,明确告知所期望的工作标准、及时跟踪反馈,引导、指示,40,领 导 方法之二,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系低：工作,高：关系高：工作,低：关系低：工作,高：工作低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,推销式,观察,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,告知式,指导性行为,41,领导风格,推销式,领导行为方式是指挥与支持并重,领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的想法,决策的控制权仍掌握在领到手中,对员工好的行为给予赞赏,提供工作展现好坏的反馈,42,推销型领导如何做？,确认下属的问题,决定下属的目标,说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的决策,解释、劝服,43,领 导 方法之三,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系低：工作,高：关系高：工作,低：关系低：工作,高：工作低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,观察,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,告知式,推销式,指导性行为,44,领导风格,参与式,领导方式是多支持，少指导,决策时请下属参与进来，创造宽松气氛鼓励下属提问，与下属共同作决定,经常举行团队会议,帮助下属制定个人的职业发展计划,认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件,45,参与型领导如何做？,让下属参与确认问题与设定目标,多问少说，倾听和激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺与下属共担责任,必要时领导须提供资源、意见和保证,领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权,鼓励、解决问题,46,领 导 方法之四,关系行为,低,高,支持性行为,高：关系低：工作,高：关系高：工作,低：关系低：工作,高：工作低：关系,S4,S1,S2,S3,参与式,授权式,推销式,告知式,观察,监控,鼓励,解释,引导,指示,解决问题,劝服,工作行为,高,指导性行为,47,领导风格,授权式,领导方式是尽量支持下属的决定,在没有领导参与的情况下，下属决策后，报领导审批同意,下属自己组织团队讨论,下属制定发展计划,倾听下属的意见，主动提供解决问题所需的资源,48,授权型领导如何做？,由下属找出问题并设定目标,激励下属主动解决问题和完成任务，并承诺承担责任,为下属提供资源，对下属的决策进行审议,由下属进行决策的制定，为下属提供必要的资源保障,观察、监控,49,50,领导力“弹性运用”,因人（不同的人、不同的阶段）,因时（不同的生命阶段）,因事（轻重缓急、不同目标）,因地（地区差异）,因势（情况发展）,针对不同的人用不同的方式，“因材施教”。,做领导不要做先知先觉者，要表扬别人；,领导风格就是自己评判自己。,51,能力、意愿分析,能力高,意愿低,能力高,意愿高,能力低,意愿低,能力低,意愿高,能力,意 愿,52,过程的重要性,领导力的四种形式：,告知式、推销式、参与式、授权式,关注过程，期待结果,最重要的是指导，教、帮、带,做一个好教练,53,技巧四：,培育好下属,54,为什么要培育下属？,主管的职责（授人以鱼还是授人以渔？）,找人才不如留人才，留人才不如造人才,企业要学会：材 才 财,在人生上投资总能得到最高的回报,55,训练方法,岗前培训,岗位指导,KFC的训练课程,见习经理 BOC,副经理 BMC,第一副经理 IOC,店长 AOC,督导 OCC,训练督导 TCC,营运经理 DHC,总经理 ?,56,教练是如何工作的？,教练的职责是指支持和指导，而非创造高度情绪化的局面，教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，帮助队员调整好个人状态。,新型领导者应该成为出色的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录队员的表现。,米卢：态度决定一切，快乐足球。,57,教练就是,引导人们做什么建议职能,辅导人们愿意做辅导职能,指导人们如何做训练职能,刺激人们敢于做挑战职能,58,透过教练改变行为,知识,态度,技能,行为,习惯,59,案例,安全气囊,职业人永远职业,小绳拴大象的故事,习惯决定命运,60,四种训练杀手,惧才型领导,惧错型领导,替代型领导（大脑？手脚？）,溺爱型领导（善意的杀手）,61,水落石出？水涨船高？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢；,如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才；,成功领导的意义是最大限度利用下属的能力；,下属或成你、或败你，最接近你的人决定你的成功或失败程度；,我们都曾经得到他人的培育而成长。,例：没有人已开始干什么都会，第一次,62,教练有助于,创造一群训练有素的员工队伍,改善绩效,人才的保留,持续保持竞争优势,收益 成本,63,学习环境的塑造,企业,企 业,学习环境,各级主管,员 工,刺激,肯定正面支持,强化,工作绩效反馈,学习的意愿,影响,64,我们的企业,人人都是教练,学习型组织，造血功能,环境对人的影响,鲨鱼的例子，大小环境的影响,65,技巧五：,激励下属的方法,66,激励,什么是激励？,激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。,67,需求,满足,目标,动力,68,马斯洛需求的5个层次,1、生理需求，,是个人生存的基本需求。如吃、喝、住,2、安全需求，,包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威胁，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。,3、社交需求，,人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。,4、尊重需求，,包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。,5、自我实现需求，,指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。,69,影响动力加减并用,威胁激励,经济萧条 合格员工工作机会,奖励激励,平常几种激励方法？,个人发展激励,可以最大限度的激励员工,将员工追求自我发展的本能溶于其中,70,谁是最厉害的人,什么样的人最厉害？,魄力,71,工作中最重要的因素工作动机,不同阶段有不同的动机,工作保障、高薪、福利并不是员工工作动机的全部,挖掘隐藏其后的深层心理作用,工作环境、培训、发展的机会，工作兴趣等,72,赫茨伯格的双因素理论,激励因素,保健因素,成就感,认可,工作本身,责任感,晋升和个人发展,公司政策,监督,工作条件,薪金,工作安全感,73,士兵为何视死如归？,他很在乎别人的评价,他信任将领的正确指挥,他不愿受军法处置,他知道后退是懦弱的，成为落伍之雁,他坚信服从命令是军人的天职,他期望在战争中立功,他知道以攻为守才是最好的出路,他不愿对不起国家也对不起自己,他渴望展现男子汉的阳刚之气，证明战士的价值,他觉得战争很带劲，能够激发一种生存状态,他已形成条件反射的往前冲,74,需求排序,高层主管,成就感,工作兴趣,薪水,进步,责任,职务成长,薪水,与上司的关系,地位,安全感,公司政策,进步,基层主管,75,激励方法竞赛,活跃工作气氛，提升标准,对业绩不佳者有压力,竞赛方式：每月销售排名，质量比赛等,竞赛规则：简单可操作,奖励：及时兑现,76,激励方法旅游,85% 很好的奖赏,特点：高层次的昂贵奖励，且脱离岗位,类似的奖励,-听音乐会,-看球赛,-参观优秀公司,-参加经理年会,77,激励方法股权分配,股份奖励,员工持股计划,每个员工有分红的权利,内部股,员工自己的公司,为自己的事业而工作,股权变得更为敏感，,有时代价很高,操作难度大,做法,特点,78,激励方法增强责任和地位,做法：,调动、升职、加大管辖,特点：,调整后带来责任的增减、受尊重的 程度不一样、薪资待遇的变化,79,激励策略,员工的需求不断变化,有些需求得不到满足,抗药性,因人而异,及时性原则,80,技巧六：,授权的步骤,81,授权是什么？,上级委托给下属适当的权利以完成特定任务的过程。,下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权。,82,反对授权的种种理由,担心下属把事情办糟,这种事只有我最拿手,下属不会明白我想要什么,教下属如何做的时间里自己早就做好了,担心失去CAP,下属中没有合适的人选,下属会逃避责任,缺乏授权的环境,83,授权的心理误区,权利主义倾向（权利才是一切）,担心丧失对下属的控制,84,授权的益处,使主管有机会学习新技能,促进下属的成长,提升下属的士气和信心,帮助建立有效的人际关系,有益于信息传递,有助于建立分权的领导体制,85,授权范围,高层,60-85%,中层,50-75%,低层,35-55%,86,授权四步骤,明确目标,选择人员,明确沟通,追踪,87,一、明确目标,日常和必须要做的事,专业性强的工作,授权“职业喜好”,授权发展机会,只做自己该做的事，绝不做下属的事,“把大事交给我来办，常识性的 不要报告，干得好的只报告百分之十就够了，有 困难干不了的工作报告给我。该由我干的工作 我来干，确实难而费力的工作由我去解决。” -（韩）李秉哲,88,不能授权的工作,人事或机密事务,关于制定决策的事务,危机问题,直接下属的培养,上司让你亲自做的事情,89,天下第一要务，找替手,曾国藩,90,要不要授权？,别人授权给你的工作，你可以授权下属去做吗？,机密性、政策性、敏感性的工作可以授权吗？,例行公事和程序化的工作，我对他十分在行，还有必要授权吗？,有机会展现自己的才能的工作是否会让下属办糟了？,91,二、选择受权人,考虑下属的能力（知识、技能、经验），状态、兴趣、信心、发展目标等等。,考虑下属目前的工作量,考虑下属目前正在从事的工作类型,92,三、明确沟通,解释授权给某人的原因,清楚地描述工作，让下属准备工作计划，预测工作阻碍，及避免阻碍的方法。,讨论下属制定的行动计划,明确下属可以利用的资源，必要时将下属介绍给其他相关工作人员。,告诉下属其权限,讨论如何进行追踪,强调下属对工作结果的责任,93,宣布授权的技巧,1.,你重视这项工作，这项工作对于公司整体的使命负有责任。,2.,你信任他们，他们有能力把这件事情做得十分出色。,3.,这件工作是不可能轻易做好的，承担者需要付出足够的奋斗与智慧。,4.,这件工作只有他们做才是最合适的，你是在充分思考之后决定交给他们来完成的。,5.,你是他们坚强的后盾，会支持他们的工作，遇到切实不能解决的困难，你会出面为他们扫清障碍。,6.,你准备放手让他们去做，他们可以立即动手制订计划了。,94,四、追踪,确定所需资源到位,讨论出现的问题,提供激励，尽量避免撤回授权或亲自,不要接受未完成的和不合格的工作,奖励成绩,回顾授权过程，总结经验。,95,控制技巧,之目标追踪,下属定期呈报，上司巡视,（1）命令是否按原计划执行？,（2）有无妨碍命令的意外情况？,（3）下属执行命令的效率？,（4）检视主管下达命令的技巧,96,吝于赞扬别人是人性的弱点,修正性回馈（对事不对人）,负面反馈,无反馈,控制技巧,之有效反馈,97,何时？,原因？,方式？,控制技巧,之撤回授权,98,授权:不该做什么？,威胁下属,恩赐的态度,过于敏感,当众批评,无休止的检查,99,学会放风筝,该放手时就放手，沉湎于权利的人将扼杀你的领导业绩。,你不能单枪匹马打天下,员工不再遵从“上令下行”,何不把授权当作一种生活方式,100,蝴蝶、小鸡、好心人,奋斗挣扎是必需的过程,在顺境中感恩，在逆境中心存喜乐,心若改变,你的态度跟着改变,态度改变,你的习惯跟着改变,习惯改变,你的性格跟着改变,性格改变,你的人生跟着改变,马斯洛,101,