精益生产实务培训资料

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Wisdom-Union,智联咨询,Wisdom-Union,智联咨询,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Wisdom-Union,智联咨询,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,精益生产实务培训资料,培训须知,将手机置于震动或无声状态,如果您有问题，可随时举手提问,;,主动学习并不断寻求将所学的知识及技能与实际工作相结合。,鼓励积极的参与。各人的知识、经验、建议和主张都会丰富培训的内涵，达到增值的目的。,坚持开放式的沟通。维护他人的自尊和自信。注意专心聆听并尊重他人的观点、主张。鼓励各位的提问。在表达时注意简洁明了。,请给予建设性的而不是简单判定式的反馈。无论是在给予还是接收反馈时，都应注重细节、实例和行为。,不妨花时间去了解其他参与者。因为他们不仅此时此刻，而且在课后都是您宝贵的资源。,讲师也是您的资源。尽可利用课前、课后的十五分钟或课间休息向讲师进行专题咨询。,尽您所能完成所布置的作业和活动。,请牢记,我们来这里的目的是为了相互学习和分享。,一切的努力都是极有价值的，我们应该相互尊重。,2,教室公约,准时出席；,全程参与，中途不离席,教室内请勿吸烟；,请将手机静音或关机,阅读,10%,看老师示范,20%,听,30%,看与听,50%,与人讨论,70%,尝试去做,80%,教导别人,95%,如何增加培训效果,3,“,成功”的生产会议,?,生产会议,说说看！,4,拿现在的汽车工业来说,：,美国用工量 日本用工量,装配一辆汽车,33,个,14,个,制造一辆车身,9.5,小时,2.9,小时,制造一发动机,6.8,小时,2.8,小时,在上个世纪中期，日本和美国的工业生产力的比例是一比九，而且这还是一个平均值，如果与美国最发达的汽车工业比较，不止是这个差距。,一、 精益生产的起源和发展,二、 精益生产的基本理念,三、 精益生产的特点,四、,JIT,及时化生产,五、 精益价值流,六、 生产平衡分析,七、 快速换模,八、 设备管理与,TPM,九、 实现质量零缺陷,十、 精益系统与管理指标衡量,01,目录,6,精益生产的起源与发展,一,丰田生产方式，起源于,20,世纪,50,年代丰田汽车公司，创始人大野耐一，而在,80,年代中期被欧美企业纷纷采用，称之为精益生产，随着微利时代的来临，精益生产模式成为企业竞争的有力武器。,7,2005,年,12,月,20,日，丰田集团公布说，,2005,年该公,司汽车全球销售增长,8%,，达到,809,万辆的规模。,2006,年，,丰田汽车全面增产达到,906,万辆的庞大规模，从而压倒,通用，一举坐上世界汽车业的头把交椅。美国通用汽车,73,年来稳居全球汽车老大的位置被巅覆。最令人恐怖的,还是丰田创造的利润。,2004,年丰田净利润达到,102,亿美,元，超过美国三大车商通用、福特、戴克的总和的两倍。,2005,年通用汽车宣布亏损,40,亿美元，而丰田这个财政年,度的净利润将达到创纪录的,104,亿美元，提前,10,年打败美,国通用。,丰田的奇迹,8,丰田的奇迹，不止如此，,日本越谷邮局引入丰田式管理，效率提升,45%,，加拿大邮局也开始导入这一模式,日本中部国际机场，这是日本第三个国际机场，最令全球惊叹的是，透过丰田的管理，其造价竟然比预期节省一千两百亿日圆，几乎是同规模关西机场的一半。,9,制造系统演化史,福特首创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器，大批量、高效率的生产,丰田汽车在向美国汽车业学习的过程中，建立了自己的生产系统，即丰田生产方式，丰田系统是建立在及时化生产观念上的拉动式生产模式，以应付多品种小批量的生产挑战,10,TOYOTA PRODUCTION SYSTEM,TPS,：丰田生产方式,是一,种,底排除浪,费,及追求,制,造方法合理性的思想。,Lean,：精益,Lean Production,精益生产,丰田是如何做到的,?,通过彻底消除浪费、降低成本,精益生产的根本目标,:,消除浪费,11,通过精益生产可以实现：,生产时间减少,1/32/3,库存减少,1/23/4,到达客户手中的缺陷减少,50%,废品率降低,50%,与工作有关的伤害降低,50%,12,精益生产的基本理念,过更加文明、更加富裕的生活,透过公司促进地区的活性化,穩定員工的生活基础,因此,，,企业,首先必須提高获利,，,才能确保企业永续生存,二,1.,企业的目的,13,2.,提高利润,(,不降低成本就无法提高利润,),增加利润的方法,1.,提高售价,需求供給,2.,降低成本,需求供給, 提高售价,售价,成本,利润, 降低成本,售价,成本,利润,售价是由顾客決定的,14,3.,降低成本,材料费,制造,(,人事、库存,),能源,成本结构,制造方法的不同将決定成本的差异，因此制程中的,消除浪费,；将是降低成本的第一要务。,15,4.,減少浪费,作业者,动作,A,B,C,浪费,有附加价值作业,无附加价值作业,浪费：,作业上所有不必要的动作,无附加价值作业：,現狀作业,条,件下不得不做,有附加价值作业：,对产品有实质效益的作业,A,B,C,分析作业者的,动,作內容,16,加工：附加价值？,搬运：附加价值？,检查：附加价值？,停滞：附加价值？,物的四种状态：,17,物的四种,状态,:,1.加工,：,有附加价值的动作,2.停滯,：,停頓、堆积,、,库存、,物流不暢,（,減少消除),3.搬运,：,无附加价值之必要动作(減少),LEVEL,高,必要的搬运会,UP,4.,检查,：,无附加价值之,暂,時动作消,灭,/防愚,加工,检查,搬运,停滞,18,1.,等待的浪费,設备稼动利用率差,2.,搬运的浪费,設备原价,(,搬运者、堆高机等,),不必要的增加,3.,加工本身的浪费,不当的設計衍生出不必要的动作浪费,4.,库存的浪费,營运成本的增加、廠房,SPACE,浪费,5.,不良品修整的浪费,額外人員的增加,6.,动作的浪费,人員工時、作业疲劳度浪费,7.,制造过剩的浪费,将问題,(,改善的必要性,),掩盖,5.,浪费的种类,(,七大类,),19,库存掩盖所有问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平：高,6,、为什么库存是有害的？,追求最低库存，直至零库存,安全量最有效率的低减，,安全库存与安心库存,20,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平：中,21,通过降库存暴露问题,交货问题,质量问题,效率问题,维修问题,库存水平：低,再也无法掩盖赤裸站在沙滩上了！,22,思考：库存的价值,？,库存之下。？,23,为什么会生产出多于销售量的产品,?,拥有过多的人员及设备,材料,为什么总想过剩,?,是补救设备故障、不良品、缺勤率等现象的安心量,7,、为什么生产过剩是最严重的浪费？,24,若容忍生产过剩就会产生新的浪费：,导致料架、装箱的增加,导致搬运车、堆高机的增加,必须增建仓库,生产过剩是最严重的浪费,生产多于所需,快于所需,25,无法降低成本,多余的人员、设备、超量生产,产生新的浪费,生,产,过,剩,生产过剩会导致库存的增加从而无法显露应改善的问题,生产过剩是最严重的浪费,26,8.,增加劳动和提高能率是不一样的,动作,动作,增加劳动,浪费,作业,浪费,作业,不实施改善；只是一味地加重,作业者的劳动強度,动作,提高能率,动作,作业,作业,浪费,浪费,改善,将无意义的浪费改善成；,有效的正味作业,再加,50,斤,27,9,.,表面效率和实际效率是不一样的,表面效率,10,人每天生产,( 100,件,),10,人每天生产,( 120,件,),实际效率,10,人每天生产,( 120,件,),=20,件过剩,9,人每天生产,( 100,件,),=,改善,需要量,100,件,/,日,28,10,.,整体的效率与个别的效率,不是看单工程效率提升,看第一至最后工程整体提升,29,11,.,精益生产改革的十大戒律,一、,舍,弃做,法,上,的固定,观,念,二、,不,找做不到,的理由,，要,思考,如何,解决,的方法,三、,沒有,借,口,，,先否定現,状,四、,不要为改善花钱,五、,不,追求,完美,，,只要分就马,上,进,行,六、,错误当场,改正,七、,沒有困,难,就沒有,“,智慧,”,八、,重复问,（）探求真因,九、,一个,人的,灵,感不如,十个,人的智慧,十、,改善是,无,止境,的,30,怎样解决问题？,5 Why,？,例子：设备停机,第一个为什么：为什么停机了？ （,机器过载，保险烧了,）,第二个为什么：为什么会过载？（,轴承润滑不够,）,第三个为什么：为什么润滑不够？（,机油泵没抽上足够的油,）,第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（,泵体轴磨损,）,第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（,金属屑被吸入泵中,）,第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？,（,吸油泵没有过滤器,）,。,31,精益生产的特点,精益生产与传统大批量生产方式的比较：,* 管理思想的比较（理念）,* 对待库存的态度不同,* 质量观的不同,* 对人的态度不同,* 拉动式及时化生产系统（,PULL,、,JIT,）,* 团队工作法（,Teamwork,）,* 并行工程（,Concurrent Engineering,）,三,32,项 目,手工生产方式,大批量生产方式,精益生产方式,产品特点,完全按顾客要求,标准化，品种单一,品种多样化、系列化,设备和工装,通用、灵活、便宜,专用、高效、昂贵,柔性高、效率高,作业分工,与作业内容,粗略、丰富,细致、简单、重复,较粗略、,多技能、丰富,对操作工人,要求,懂设计制造,有较高操作技能,不需要专业技能,多技能,库存水平,高,高,低,制造成本,高,低,更低,产品质量,低,高,更高,所适应的,市场时代,极少量需求,物资缺乏、供不应求,买方市场,33,34,什么是精益生产五个原则？,Lean,Manufacturing,精益生产,Value,价值,站在客户,的立场上,Value Stream,价值流,从接单到发货,过程的一切活动,Flow,流动,象开发的河,流一样通畅,Demand Pull,需求拉动,按需求生产,Perfect,完美,没有任何事物,是完美的,不断改进,降低成本， 改善质量， 缩短生产周期,35,JIT,及时化生产,四,Just In Time,及时化生产,理念,:,JIT,是一种,彻底排除浪费,及追求,制造方法合理性,的思想。,JIT,就是要,彻底排除浪费,36,1.Just In Time,定义,定义：,必要的东西,在,必要的时候,只生产或搬运,必要的量,用最少的資金、最小的空间、最少的人力、,最便宜的设备，去生产种类繁多且量少的产品,。,37,2,.Just In Time,目的,:,縮短生产的前置时间,( L/T ),生产的前置时间,( L/T ),，是指从业务收到订单到完成品出货为止的时间。,生产的前置时间,L/T,=,A + B + C,A,：制品生产指示情报的停滯时间。,B,：从材料开始生产到完成品为止时间。,(,加工时间,+,停滯时间,),C,：从制品第一个完成品到后工程可引取的时间。,(,批量数*,C/T ),38,交付周期：,制造周期：,Lead Time and Manufacturing Cycle Time,交付周期和制造周期,订单,-,订单处理,-,采购,-,物料进厂,-,加工,-,发货,-,货款交付,LT-,全过程,物料进厂,加工,成品出厂,MCT,39,3,.,縮短前置时间的重要,性,生产,计划,(,人事,),进料,(,物料,),生产,(,人事,+,能源,),物流,(,运搬,),銷售,(,人事,),成本的积压,(,前置时间,),1,）,大批量的生产,3,）,按后工程需求生产的观念薄弱,2,）,复杂的生产流程,4,）,物流水准低,前置时间的产生,40,前,置,时间有多长？,41,计算前置时间,42,前置时间长,问题点：,造成,Lead time,愈来愈长，此方式原价，成本不会低减,看生产现场要以不可以提早生产的角度去指摘,提早生产，前后工程会混乱,无意被提早或有计划被提早皆不对,以,秒,分,去控制，目视化（显在化）控制,43,每天应随时可以看出生产的正常或异常，而不是等到,17,：,00,下班后,以,“,秒,”,为单位去思考,我们在管理什么？今天不知道今天的事！,44,4,.,如何,縮短前置时间,达成,JIT,基本原则：,(1),工程的流程化,(2),生产节拍的形成,( T/T,的决定、,C/T,的測定,),(3),建立后拉式生产系统,(,后工程,向前工程引取,),45,基本原则,(1),工程的流程化,工程的流程化,将工程內、间的物品停滯消除，使其一个流生产,物品面,依工程顺一个一个生产,同期化,消除停滯,人員面,一人对多工程,多能工,设备面,依工程顺配置设备,物品流动整流化设备,小批量化,换线时间縮短、次数增加,46,流程化生产方式,47,工程中有许多分歧合流点会导致产品到处滞留,无法把握需交货的产品什么时候才能加工好,无法忍受的工程,48,整流化一个流：,逃出迷宫,49,50,一个一个生产的好处,（,1,）不出现滞留、（,2,）品质保证、（,3,）设备高效率使用,使用平准化生产,51,基本原则,(2),T/T,的决定,生产节拍的形成,让生产是,循环性,的而且进度是,可目视掌握,的，让生产是依后工程所需的,T/T,而形成节拍。,节拍时间,( T/T ),：指一个部品需用多少时间生产的时间值,一日的稼动时间,(,定时,),一日的生产必要数,T/T,=,C/T=H/T,手作业时间,+MC/T,机器作业时间,52,基本原则,(3),建立后拉式生产系统,后工程向前工程引取,：,所有生产都是由后工程向前工程发起，后工程在必要的时候，向前工程引取必要的,东,西及必要的量，前工程再依被拿走的量而生产。,所以各工程后均須建立完成品店面。,KANBAN,是后拉式系統所使用的一种管理道具,不是现场的管理板,53,精益价值流,五,54,1,、流动生产,创建价值流,未开发的河流,开发的河流,建立在时间基础上，无障碍地拉动物料流经生产系统,55,“U”,型单元,-,高速生产状态,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,10,9,3,4,8,5,6,7,2,、 柔性制造与,“,U,”,型布局,56,“U”,型单元,-,中速生产状态,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,10,9,3,4,8,5,6,7,57,“U”,型单元,-,低速生产状态,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,3,4,5,6,10,9,8,7,1,2,3,4,5,6,TAKT,0 10 20 30 40 50 60,58,3,、拉动系统及供应链,我们只在需要的时候发运需要的物料,拉动系统,配料,地址,0017-0010-002R,59,拉动系统及供应链,60,在,正确,的,时间,以,正确,的,方式,按,正确,的,路线,把,正确,的,物料,送到,正确,的,地点,，每次都刚,好及时,JIT,物料运动的目标,每次都刚好及时！,61,产线平衡分析与瓶颈工程,生产平衡分析,六,62,生产线平衡,63,好,可再改善之点,消除不公平,64,消除系统瓶颈和变差,T/T,消灭七种浪费,消除八大损失,员工培训,全员参与,标准化操作,消除,简化,合并,工具箱,65,快速换模,SMED,七,换模换线时间的定义：,介于一个生产作业,(Production Run),的最后 一件合格品和下一个生产作业的首件合格品之间 的时间。,* 必 须 兼 顾 到 零 件 的 品 质,* 新 的 制 造 过 程 必 须 已 经 稳 定,换线时间,：,內换线时间,外换线时间,調整时间,66,快速换模换线,好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少浪费，减少库存成本，提高运行能力,快 速 换 模 换 线,SMED,：,是 一 种 以 团 队 工 作 为 基 础 的 工 作 改 进 方 式， 可 显 著 地 缩 短 机 器 安 装、 设 定 换 模 换 线 所 需 的 时 间,团 队 工 作 成 员 ：,同 一 工 作 区 域 的 工 作 人 员,工 作 性 质 相 同 的 工 作 人 员,负 责 该 生 产 单 位 的 制 造 工 程 师,67,快速换模换线五个步骤,68,设备管理与,TPM,八,TPM,是日本企业多年在美国,PM,生产维修体制的基础上，经过认真思考和反复论证后提出的设备管理模式。该模式以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。,设备综合效率：,OEE=,时间稼动率,性能稼动率,良品率,世界级的,OEE,： 时间稼动率, 90%,；,性能稼动率, 95%,；,良 品 率, 99%,；,世界级的,OEE 85%,。,69,故障,1,故障,2,故障,3,故障,4,MTBF,（,Mean Time Between Failure,）一般以（ ）为单位,生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR,（,Mean Time To Repair,）一般以（ ）为单位,生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,计算方法,开始,结束,1,、设备管理,2,大重点指标,70,性能稼动率,:,是体现设备原来具备的,(,或设置时计划的,),性能可以发挥出多大,.,时间稼动率,:,设备效率的概念一向都是体现设备的时间性的活用度,.,时间稼动率,= 100 = 100 (%),投入时间,停止时间,投入时间,稼动时间,投入时间,性能稼动率,= 100 (%),C/T ,生产数量,稼动时间,良品率,:,相对于投入的数量良品数量所占的比率,.,良品是投入的数量中除去初期开始的不良,工程内的不良,不良修理品,(,再作业,),后剩余的,.,不良,=,初期开始的不良,+,工程内的不良,+,不良修理品,(,再作业,),良,品,率,= 100 = 100 (%),良品数量,生产数量,生产数量,不良数量,生产数量,2,、设备综合效率管理,71,OEE,的计算,(1),单独设备,INPUT,OUTPUT,2,月,2,日,作业日报,A MODEL,理论,Cycle Time : 2,分,制订者,: ,作业时间,:,8:0017:40,其中加班,:100,分,实际时间,: 500,分,开动时间,: 440,分,60,分,80,分,教育,: 60,分,它,SHO,T,原因停止,: 20,分,故障,: 30,分, M/C : 30,分,生产数量,: 200,个,良品数量,: 190,个,-,时间稼动率,= 100 = 100 =,%,-,性能稼动率,= 100 = 100 =,%,-,良 品 率,= 100 = 100=,%,-,设备综合效率,=, 100=,%,设 备,72,A,B,C,D,E,F,G,Cycle Time :,1,分,1.2,分,1.5,分,2,分,1.8,分,1.6,分,1.9,分,时间稼动率,: Neck,工程设备基准,停止时间基准,(1) neck,工程自身停止,(2),因为别的工程引起的,Neck,工程停止,性能稼动率,: Neck,工程理论,C/T,基准,良 品 率,:,检查工程或者最终工程基准,良品数量上排除再作业首先不符合的数量,(,有不合理的要素,但考虑,DATA,收集效率性,),2,月,4,日,作业日报,NECK : D,工程,理论,Cycle Time : 2,分,制订者,: ,作业时间,: 580,分,实际时间,: 520,分,开动时间,: 440,分,80,分,6,0,分,教育,: 60,分,故障,: 30,分,，,M/C : 30,分,A,故障引起的,D,停止,: 20,分,生产数量,: 200,个,良品数量,: 190,个,(F,工程里,CHECK),-,时间稼动率,=,-,性能稼动率,=,-,良,品,率,=,-,设备综合效率,=,OEE,的计算,(2) LINE,73,定义,：,设备,、,机器等规定的机能丧失的情况,语源,:,人为的,故,意的,障,碍引发,故障的种类,机能停止型故障,- - ,设备突发性停止故障,机能低下型故障,- - ,虽然可以运转但是工程不良,和,LOSS,发生的故障,3,、故障的认识,74,故障原因和模式,:,*,宏观原因： 设计缺陷 材料缺陷,制造缺陷 操作维护环境不当,*微观原因： 弹性变形失效 塑性变形（屈服）失效,塑性断裂失效 脆性断裂失效,疲劳断裂失效 腐蚀失效,磨损失效 蠕变失效,人的可靠性对,TPM,影响的研究,1998,年 日本之設备故障原因,: 60%,为润滑,不良,2530%,为松动,实践证明：,80,的人为失误是管理不善造成的,成也管理，败也管理,75,故障为,“,0,”,的原则,把潜在的缺陷控制在现状态,防止故障的扩散,!,故障,是冰山的一角,灰尘,污染,原料 接着,磨擦,摇晃,松动,露出,腐蚀,变形,裂缝,破裂,温度,震动,异常音待现象,潜在缺陷,故障,76,4,、零故障的管理手段,（,1,）*三位一体点检制,*岗位操作员的日常点检,*专业点检员的定期点检,*专业技术人员的精密点检,（,2,）*五层防护线,*第一层防护线：,岗位操作员的日常点检防护线,*第二层防护线：专业点检员的定期点检防护线,*第三层防护线：专业技术人员的精密点检防护线,*第四层防护线：对出现的问题通过技术诊断等找出原因及,对策防护线,*第五层防护线：每半年或一年的精密检测防护线,77,实现质量零缺陷,九,质量已不再是检验出来的，而是制造出来的、设计出来的、管理,出来的、更是习惯出来的而成为“自我管理”之境界。,好质量是使客户不断回来，而出去的产品不会回来。,每个人第一次就把事情做好，而且要能延伸至每一次均做好。,因质量问题丢失客户，想要重新找回，将是难上加难。,没有质量就没有美好的明天。,质量是始于教育、终于教育，作业人员做不好是管理人员的责任。,78,目的：,（,1,）,让制程或机械設备能自动检出异常，且自动停止；,据,此、可防止不良的流出，因而,达,到,品质是由,制造出來的,境界。,（,2,）,拋,弃,一人一机，进而追求人机分,离,。,1,、,自働化,的认识,79,自,働,化,与,自动化,的差,异,自働化,自动化,异常時：,机械可自动判断、,自动停止,异常時：,人員不切断電源、,机械,继,续运,转,不产出不良,制程或机械本身能,自动检測不良,会发生不良,須增加更多的,检查以对,应,异常的原因能容易且快速掌握,，,可再发防止,异常的原因无法及時掌握,不易实施再发防止,省人化,省力化,80,2,、,POKAYOKE,防,错,裝置：,使,异,常发生時生产,线,或机械能自动停止的一种信賴性高又便宜的道具或方法。,防止技能員錯誤的系統,可发現技能員錯誤的系統，並予以警告的系統。,发生物品不良時，能予以检知,并,停止加工的系統。,81,82,防呆法,10,大原理,：,1,),.,断根原理,（录音带、堵塞孔、非擦光盘,）,2,),.,保险原理,（保险匙、双手按钮、光栅,）,3,),.,自动原理,（,光、电、力、结构学,）,4,),.,相符原理,（,颜色、形状、数量点检、计算机数字,）,5,),.,顺序原理,（,AB,、流程、斜线,）,6),.,隔离原理,（,上锁、隔热、护手套、隔离带,）,7,),.,复制原理,（,复写、拓印、复诵,）,8,),.,层别原理,（,方格、颜色、线条,）,9,),.,警告原理,（,报警、,标识、声光,）,10,),.,缓和原理,（,缓冲、安全帽,）,82,零缺点质量就是首次做好。,质量之提升在于平时的点点改善。,努力做出零缺点质量。,3,、质量零缺陷的观念,全企业各部门的（全面的）质量管理,全过程的质量管理,提高工作质量的关键在于提高人的质量,4,、全面质量管理,83,Sigma,等级,每,1,百万个机会中的不良数量,劣质的成本,2,308,537,不适用,3,66,807,销售额的,25-40%,4,6,210,销售额的,15-25%,5,233,销售额的,5-15%,6,3.4,（世界一流水准）,销售额的,1%,每提高一个,sigma,级别将使净收入增长,10%,。,我们企业的损失？,企业管理水平衡量：,6 Sigma,84,精益系统推进与管理指标衡量,十,精益系统差距评估,85,管理指标衡量要点,分类,序号,项 目,计 算 公 式,效率,(P),1,生产率,产出数量,/,总投入工时,2,每小时包装数,包装总数,/,总投入工时,3,日均入库数量,实数值,4,日均出库数量,实数值,5,日均检查点数,实数值,6,日均装车数,实数值,7,日均卸车数,实数值,8,总标准时间,各工序标准时间之和,9,流水线节拍,（品种不变）,品质,(Q),1,工程内不合格率,工程内不合格数,/,总数,2,一次合格品率,一次合格品数,/,总数,3,批量合格率,合格批数,/,总批数,4,进料批量合格率,合格批数,/,总批数,5,客户投诉件数,实数值,6,不良个数率,返品个数,/,来料个数*,106,（,PPM,）,7,内部投诉件数,实数值,8,内部投诉数量,实数值,86,分类,序号,项 目,计 算 公 式,C,交期,(D),1,延迟交货天数,实数值,2,完成品滞留天数,完成品平均在库金额,/,月平均销售金额,3,按期交货率,按期交货批数,/,应交货批数,4,总出货量,实数值,5,各品种出货量,实数值,6,生产计划完成率,按计划完成批数,/,总批数,设备,M,1,时间稼动率,（负荷时间,-,停止时间）,/,负荷时间,2,性能运行率,有效运行时间,/,运行时间,3,故障件数,实数值,4,平均故障间隔时间（,MTBF,）,运行时间合计,/,停止次数,安全,S,1,87,精益生产方式推行要诀,全组织大约,10%,的人员需要扎实的培训,关键流程的主管和精益推行者需要更进一步的培训,当然每个人都应该了解精益生产基本知识,依赖于“企业文化”的改变步调,依赖于,TOP,的顶力支持,依赖于全体成员的决心,试验区, 3,个月,第一个“全方位”的生产车间,半年到一年,工厂：,4 - 5,年,88,