精益6S实施技术与持续改善

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,演示文档,路漫漫其悠远,少壮不努力，老大徒悲伤,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精益6S实施技术与持续改善,课程内容安排,.传统6S的介绍与导入,.精益6S的导入与实施,.6S实施的步骤和方法,.6S管理活动推行技巧,.6S活动的维持与提高,.6S与其它管理的关系,2,课前思考与探讨,.什么是6S？推行6S什么最困难？,.脏,、,乱,、,差的企业说明了什么?,.管理者做不好6S最常见的借口?,.为什么要推行6S？目标是什么？,3,传统,6S,的介绍与导入,1,6S,的等级和目标,传统型,6S,的概念,6S,的作用和效益,对,6S,认识的误区,4,工厂给您的第一感觉,?,整洁的工厂,脏乱的工厂,1.6S的等级和目标,5,1.6S的等级和目标,反应级6S的目标：,主管只要求现场保持整齐整洁，并一直依靠检查 和奖惩来勉强维持现场的6S成果。,过程控制级6S的目标：,懂得从过程中的乱因来控制乱象，不必太多的清洁动作就能轻松控制6S的成果。,系统化级6S的目标：,人人都懂得举手之劳的威力，也愿意主动寻找再改进的机会，而且6S的对象逐渐从只针对 “物品”做6S，扩大到针对 “事情”、 “动作”、 “加工工艺”做6S。,卓越级6S的目标：,等待和寻找的时间、物料的库存几乎趋近于零，多余的加工、搬运动作和距离减到最低极限，形成一条无懈可击的JIT生产线。,6,班组桌椅,班组目视板,班组杂物箱,班组资料柜,1.6S的等级和目标,案例:卓越级6S管理的特征,7,传统,6S,之间的关系,第1个S整理,第5个S安全,第4个S清洁,第3个S清扫,区分“要用”与“不用”的东西,保持美观整洁,严格要求员工按安全标 准作业,将不需要的东西彻底清扫干净,第2个S整顿,（SEIRI）,SEITON,SEISO,SEIKETSU,SHITSUKE,2.传统6S的概念和意义,第6个S素养,使员工养成良好习惯遵守各项规章制度,SAFETY,将要用的东西放置好并做好标 识,8,管理要与 不要东西,提高设,备效率,减,少,空,间,上,的,浪,费,减少时间上的浪费,维持场,所整洁,养成良,好习惯,减少机器设备的故障率,消除品质异常事故的发生,提高产品品质及公司形象,消除各种污染源,消除各种管理上的突发状况,养成人员的自主管理习惯,提高物品架子柜子的利用率,降低材料半成品成品的库存,做好生产前的准备工作,缩短转产换,型,时间,提高生产线的作业效率,管理合理化!,整理,整顿,清扫,清洁,素养,消除安,全隐患,消除各种潜在的安全隐患,做好员工安全预知训练,安全,3.,推行,6S,的作用和效益,9,中日企业对6S认识的差距:,4.对6S管理认识的误区,10,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,11,精益,6S,的导入与实施,2,精益,6S,创造改善环境,精益,6S,的概念和意义,精益,6S,剔除现场浪费,丰田式,6S,的核心理念,12,不合理不均衡不节省,整理、 整顿、清扫、 清洁、素养,安全,构筑企业强健的生产线与企业的体质!,分析问题,使用IE与QC等手法,发现问题,解决问题,易,1.精益6S创造改善的环境,难,13,2.精益6S的概念和意义,什么,是精益Lean,？,行动迟缓,高血压,心脏衰竭,Lean,博士,肥胖的代价!,14,2.精益6S的概念和意义,正确的瘦身Lean Leanproduction,效果真好!,6S,推行,价,值,分 析,流 动,生 产,拉 动,生 产,持续,改,善,15,2.精益6S的概念和意义,整理,人,、机、物、地的组织化,整顿,流程的合理化,安全,预知排除隐患,素养,持续的教育训练,清扫,点检中发现异常,清洁,彻底解决问题,16,PDCA,持续改进,发现问题,分析问题,解决问题,2.精益6S的概念和意义,丰田的水龙头哲学!,17,？,人,机,法,环,三不：不合理、不均衡、不,节省,丰田8,大浪,费,排除,合理化,明朗化,6S,料,3.精益6S剔除现场浪费,1.,制造过多,的浪,费,2.待工待料的浪,费,3.,搬运过多,的浪,费,4.,过分,加工的浪,费,5.,大量库存,的浪,费,6.,多余动作,的浪,费,7.,制造,不良的浪,费,8.管理不善的浪费,18,案例,:,精益现场,6S,改善项目表,3.精益6S剔除现场浪费,19,WORKSHOP:案例分析,顾问师至广州某工厂辅导6S&TS16949时，发现仓库与车间物料与产品堆积如山，连通行都比较困难（部分材料和产品已长期呆滞）。顾问师询问主管，为什么不做整理整顿，主管回答说,“场地不够,做不了6S” 。,顾问师现场稽核时发现部分该出货的产品未出货，该上线的物料未上线，近期不上线的物料成堆积压，上游部门生产的半成品塞满了车间与仓库走道。,在车间和仓库现场，不同物品混装在一个容器内，部分物品未按使用频率高低进行摆放；经常发生急着要用的东西找不到，一人寻找，一人等待的现象,请问您,如何在该企业的仓库有步骤的推行6S活动呢?,3.精益6S剔除现场浪费,20,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,21,6S,实施的步骤和方法,3,整理实施的,J,I,T,技巧,整顿实施的目视管理,清扫实施的点检异常,清洁实施的排除污染,安全实施的预知训练,素养实施的持续培育,22,1.整理:根据JIT原则,只留下需要的物品、需要的数量、需要的时间。,1.整理:JIT场地合理化,23,整理的推进要领,暂时不用，长期,不用，随时使用,的物品要区分。,常用品经常使用，马上就用的物品。,非急品有使用价值，但频度很小的物品。,不用品没有任何用途，即要废除的物品。,要有勇气敢于抛弃可有可无的不用品。,整理的推进步骤,现场检查注意发现死角区域。,区分整理-客观“需要”与主观“想要”。,清理不要品把握使用价值与购买价值。,处理不要品-恰当的方法导入。,循环整理-今天的必要品，明天的不必要品。,增加现场空间时的思考方法：,先做整理活动；,是否有不用品占据空间；,整理后的场地是否已满足了您的工作需要。,1.整理:JIT场地合理化,24,.物品放置的JIT技巧:,1.整理:JIT场地合理化,25,.物品“要”与“不要”标准表:,1.整理:JIT场地合理化,26,非必要物品处理清单,申报人： 申报单位审核： 主管部门审核： 财务审核：,1.整理:JIT场地合理化,27,.,人与物结合的三种状态,(,定置管理,):,1.整理:JIT场地合理化,28,案例,:,工厂定置化管理实施,1.整理:JIT场地合理化,29,.JIT对生产布局的要求:,1.整理:JIT场地合理化,30,.JIT对生产布局的要求:,空间就是时间! 时间就是空间!,1.整理:JIT场地合理化,31,1.整理:红牌作战与定点摄影,32,案例,:,某企业红牌作战结果,1.整理:红牌作战与定点摄影,33,红牌发放回收登记表,:,1.整理:红牌作战与定点摄影,34,实在太不好意思了，大家来一起整理它。,这样好多了,再接再厉！,1.整理:红牌作战与定点摄影,35,案例分析,某企业的老总决定在自己的企业内推行6S管理。但是，推,行三个月之后发现效果并不好。于是，这位老总决定向专家,求助。6S管理专家到现场后发现,这家企业确实使用了“定点,摄影”:企业的车间、职工食堂内密密麻麻地贴满了上百张照,片。但是，每个员工经过的时候也仅是看一眼就走了。,您认为这家企业在6S管理推行过程中存在,什么问题？该企业对定点摄影的运用为什么,效果不好,？如果存在问题,，应该如何改进？,请简单叙述您的想法。,1.整理:红牌作战与定点摄影,36,2.整顿:地方不够,东西摆不下,怎么做整顿？,2.整顿:流程的合理化,37,Location,场所,SEITON,Method,方法,Indication,标识,整顿的“3要素”,(3 ELEMENT FOR SEITON),场所：指定放置场所，消除寻找（场所编号，如丰田）,方法：设计存放方法，易于取放（先进先出管理原则）,标识：明确物品类别，避免混用（标签、指示牌使用）,2.整顿:流程的合理化,38,整顿的推进步骤,现状把握,：查找原因，追根寻源。,物品分类,：分等级化，制定标准。,定置管理,：推行三定，强化标识。,实施改善,：现场现物，定置要求。,整顿的“三定”原则,定品,-所有物品任何人都知道是什么。,定位,-所有物品都有自己的位置，任何人都能找到。,定量,-所有物品任何人都能知道多少。,2.整顿:流程的合理化,39,2.整顿:流程的合理化,40,2.整顿:流程的合理化,41,2.整顿:流程的合理化,42,通过ECRSI优化生产流程剔除浪费：,2.整顿:流程的合理化,43,工作改善分解表,5WIH,ECRSI方法,2.整顿:流程的合理化,44,风扇工,作正常,红绿灯,红灯停,绿灯行,目视管理:,通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法，强调使用颜色,达到“一目了然”的目的。,2.整顿:可视化管理技巧,45,2.整顿:可视化管理技巧,案例:通过目视管理了解生产运行状况,46,案例:通过目视管理区分正常与异常,2.整顿:可视化管理技巧,47,温度计,压力表,2.整顿:可视化管理技巧,案例:机器仪表的颜色管理,48,2.整顿:可视化管理技巧,案例,:,机器设备目视化管理,49,案例:工厂车间颜色标识,2.整顿:可视化管理技巧,区域划定常用的颜色,区域划定常用的颜色,不良品区、消防通道、消防设备放置区,红色,区域划分线,、,作业区、警戒区、走道线、安全通道,或产品架、工装夹具定置管理线,工作区、缓冲区、完成品区、洁净区、绿色通道,半成品区、小车和货架区、定置物品摆放区,废品区、工作区、待加工料件区,黄色,绿色,蓝色,白色,区域划定常用的颜色,50,2.整顿:可视化管理技巧,案例:线条规格及颜色标识,51,目视管理改善计划书：,2.整顿:可视化管理技巧,52,看板制作的要点有哪些？看板除了美化现场外,还具有哪些作用?请简述您的观点。,WORKSHOP,2.整顿:可视化管理技巧,53,2.整顿:可视化管理技巧,54,3.清扫:某员工在车间摔倒,地面有油,如何处理？,3.清扫:点检中发现异常,55,清扫的推进步骤,准备工作,教育员工，决定担当者，清扫工具。,从我做起,自己动手，清扫干净岗位上的灰尘。,清扫与点检,设备的点检，保养，润滑及问题点。,处理问题,在清扫中发现的问题点，马上解决。,查找脏污源,对设备跑、冒、滴、漏的根本解决。,区域责任,划分区域,、,定岗定责,、目标清晰明确,。,制定基准,确定对象、方法、工具、周期、担当。,人造环境，环境育人,3.清扫:点检中发现异常,56,从事后型,3S,到预防型,3S:,不产生不要物,不要物从,哪里来？,为什么要,丢弃它？,取放容易,为什么会,混乱？,没有脏污,脏污从哪,里来？,为什么要丢,弃它？,清洁的高级阶段,无反弹的3S,预防3S,舍弃了,不要物,放置了物品,清扫了脏污,3S的习惯化,事后3S,清洁的初级阶段,放置了,不要物,放置了物品,产生了脏污,3S的习惯化,没有3S,清洁的前阶段,3.清扫:点检中发现异常,57,清扫要彻底的消除污染源,学员自检:为什么员工习惯把清扫当做大扫除？,3.清扫:点检中发现异常,58,五个为什么方法,The Five Why Method,发觉原因的最有效方法之一，就是持续地问“为什么？”直到找到问题的原因为止。此过程有时亦称为“问5次为什么”，因为问了5次为什么，就有发觉问题原因的机会。,3.清扫:点检中发现异常,59,灰 尘,附着氧化,锈 蚀,脱 落,部件变形,故障,松 动,断 裂,3.清扫:点检中发现异常,点检与清扫,清扫就是点检，检查每一个地方是否有异常。,60,设备清扫记录表,班组长审核: 设备部确认:,班组:总装班 设备名称:C219 清扫人:房亮,3.清扫:点检中发现异常,61,3.清扫:点检中发现异常,62,设备日常点检表,:,3.清扫:点检中发现异常,63,车间,6S,清扫点检表：,注:,每天上午9:00由责任人确认,合格在相应栏内打“”,不合格应立即整改;不能立即整改,先划“”,待整改后归零记入划“,”。,3.清扫:点检中发现异常,64,案例:洗手间清扫检查表,年 月 日,备注:,1.墙壁和地板必须保持清洁及干爽。 2.垃圾桶里约七成满就要清理。 3.洗手液和抹手纸剩下三成就要补充。 4.玻璃镜无水渍,和雾气。 5.坐厕、小便兜无污渍。 6.厕所门内外都要保持清洁。 7.主管须检查每项细节。 8.如不满意马上要求清洁员改善。 9.每周都须清洁空调机及抽风机。,3.清扫:点检中发现异常,满意() 不满意(),65,4.清洁:6S稽核员应具备什么能力与性格？,4.清洁:彻底排除污染源,66,清洁的推进步骤：,持续整理整顿,制定检查标准,全员教育培训,检查、,评价、,竞赛,持续地改善,6S效果看得见，持之以恒是关键,4.清洁:彻底排除污染源,67,案例:通过清洁降低产品不良率,某公司马达生产线近来不良率直线攀升，主要原因为直径0.05mm以上的灰尘进入马达旋转的部位导致马达不运转,对生产线连续6天的清洁结果进行整理，发现一条生产线一天附着的直径0.05mm以上的灰尘数量达到900多个（见下图)。后来，通过对污染源彻底清洁后，一条生产线的灰尘降低到10个以下,马达混入灰尘的品质问题得到了彻底的解决。,1-Sep,2-Sep,3-Sep,4-Sep,5-Sep,6-Sep,1000,750,750,250,0,灰,尘,数,量,树脂屑,铁屑,纸屑,合计,其他,焊锡渣,4.清洁:彻底排除污染源,生产线灰尘数量图,68,粘附异物导致铣床数控设备的印刷线路板接触不良产生故障。,故障现象：,.,机器主轴不旋转。,.,圆弧切削变为直线。,.,切削进给不动作。,原因分析：,.,控制系统没有发出指令印刷线路板导通不良。印刷线路板的接,触部分导通不良。,.,印刷线路板粘有异物的原因是粘在换气扇上的油滴和异物落下。,处理内容：,.,追加清洁检查基准表,每,6,个月就清洗一次换气扇和印刷线路板。,.,与生产技术部共同商讨,是否在空气入口装上过滤器,并把换气,扇与印刷板分开,(,隔开,),。,.,印发保全表,在今后的设备中加以改进。,案例:通过清洁降低设备故障,4.清洁:彻底排除污染源,69,查检表的设计与使用：,.检查表使用的时机：是在6S活动告一段落后才予实施。,.定期更新检查表的项目：,检查表上的项目要随着6S运动执行过程、工作单位现,况等而改变，不可以长期套用到底，否则看不到需要,改善的项目的变动历程。,.查检表须明确6S重点区域部位，分数权重依主次决定。,.查检表须作为员工培训的重要教材。,WORKSHOP:6S查检表设计演练,4.清洁:稽查与奖惩实施,70,基本方法:设定基准参数(0.9,1.10),采用比较法确定各项活动系数。,1.K1：整理、整顿困难度系数。考虑物品重量、场所面积、设备新旧程度等。,2.K2：清扫面积数。面积比率=责任区面积数6S活动面积数,3.K3：清洁人数系数。人数比率=区域员工人数6S活动总人数。,4.K4：素养人数系数,主要参照该组的人数比率（与K3一样）。,5.K5：安全、节约程度系数。程度比率=责任区劳动强度全厂劳动强度。,最后，加权系数K=（K1+K2+K3,K4+K5）,4,实际分数=“6S活动检查表”所得分数,加权系数,6S评分各项加权系数确定方法:,4.清洁:稽查与奖惩实施,71,案例:某企业6S活动奖惩机制,4.清洁:稽查与奖惩实施,72,4.清洁:稽查与奖惩实施,73,6.安全:有了安全不见得有了一切,没有安全就没有了一切。,5.安全:危险预知与预防,74,安全管理严格是第一要义。管理的无情就是对员工最大的有情，管理的松懈就是对员工最大的伤害。,王玉科,5.安全:危险预知与预防,75,安全事,故,失效,机,器,布,置不,当,操作,布,置不,当,安全管理,计划,指示不周,未,获,指示,程,序,不安全,缺少守,则,员工对,安全,规则,指示,错误,未,强,制,执,行,充塞,拥挤,堆,积,不,当,工,厂,管理,材料,横,置,教育不,当,教育,训练,不重,视,工伤事故分析鱼骨图,管理,标准,环境,通,气,不良,温,度太高,工,作环境,光线不足,更改,移去,防,护,器,未,设,设计,不良,保养,不良,制,造不良,不足,机,器,设备,其他,太滑,不平,安全,门,不,当,无,安全,门,建,筑,操作者,缺乏,经验,无,知,思想不集中,不注意,注意力分散,态,度,干扰,他人,嬉,戏,纪,律,不遵守,规则,衣袖,过长,未,戴劳保,用品,服,装,鞋跟,过,高,暴躁,家庭,烦扰,情,绪,怠惰,易激,动,疲,劳,有病,身,体状况,身心缺陷,衰弱,技,术,欠佳,判,断错误,5.安全:危险预知与预防,76,事故,的分析,安全分析表,5.安全:危险预知与预防,77,5.安全:危险预知与预防,78,案例:工件取放安全隐患整改前,5.安全:危险预知与预防,79,工业安全隐患风险评价表,5.安全:危险预知与预防,说明：,.事故后果的严重等级:严重伤害，出现多人伤亡；一般伤害，人员严重受伤，严重职业病;,轻微伤害，人员,轻微受伤，轻微职业病。.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。.风险级别等级；5级极其危险,不,能继续作业；4级高危险,要立即整改；3级显著危险,需要整改 ;2级一般危险,需要注意；1级稍有危险，可以接受。,80,5.安全:危险预知与预防,81,5.素养:人造环境,环境育人。,6.素养:持续的教育训练,82,6S根本目的是提高人的素质：,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述:“如果训练一个日本人,让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍,慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”, “中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点,，天长日久就成为落后的顽症”。,提个醒：,.简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易。,.把小事做细，把细事做透。精细才能够精确，精确才能够精益。,案例研讨：张总为什么能使6S坚持这么久？,学员自检：6S推行能否靠员工的自动自发？,6.素养:持续的教育训练,83,6.素养:持续的教育训练,无意识,习惯行为,有意识,不习惯行为,素养形,成四阶段,有意识,习惯行为,无意识,习惯行为,84,6.素养:持续的教育训练,经典格言：,.部属的恶习都是主管培训或姑息出来的。.主,管有什么样的行为，员工就有什么样的习惯。.其身正,不令,而行；其身不正，虽令不行。,85,6.素养:持续的教育训练,案例:员工素养从主管的以身作则示范起,86,6.素养:持续的教育训练,案例:员工素养从日常生活习惯培育起,87,6.素养:持续的教育训练,案例:员工素养从班前会职业礼仪培育起,88,6.素养:自主改善活动展开,案例:某企业员工提案改善竞赛活动,89,6.素养:自主改善活动展开,案例:某企业生产工艺改善前后对比, , ,90,案例:某企业操作工艺改善前后对比,6.素养:自主改善活动展开,91,6.素养:自主改善活动展开,案例:开展形式多样的活动营造改善环境,92,本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?,本章课程总结与学以致用,您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?,您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?,93,6S,活动的推行技巧,4,6S,活动推行的,6,个步骤,6S,活动推行的实施计划,6S,推行的绩效考核办法,推行,6S,活动必备的态度,有效维持,6S,的关键方法,6S,创造优秀的企业文化,94,1.6S,活动的推进步骤,95,1.6S活动的推进步骤,96,(一),形式化阶段,主要是指在推行6S活动的初级阶段,为了达到某,种效应,而开展了一些表面工作,例如,清扫设备,(二),行事化阶段,将6S活动当成日常工作中的一部分,由于长期坚持,前4S工作,使6S活动成为日常工作的自觉行为,(三),习惯化阶段,由于将6S活动当成日常工作中的一部分,使员工,形成了自觉开展6S活动的行为,从而习惯化,(四),文化阶段,文化阶段是推行6S活动的最高境界,将推行6S活动,当成企业文化的重要组成部分,1.6S活动的推进步骤,97,2.6S活动的推行技巧,98,2.6S活动的推行技巧,99,2.6S活动的推行技巧,100,2.6S,活动的推行技巧,推行6S活动必备的态度:,誓死达成,上屋抽梯,领导挂帅,兴师动众,吹毛求疵,追求完美,101,6S,是一服日本的“中药”,只要认真“煎”,慢慢 “喝” ，长期坚持下去，企业就会体现一种超凡的活力和希望。,6S活动,3.6S活动的持续推动,102,学员分组研讨,如何使6S能得以持久永续的运行？,请分组研讨具体可行的解决方法！,3.6S活动的持续推动,103,6S运动(土壤),ERP,TQM,JIT,ISO,TPM,企,业,4.6S与其它管理工具的关系,IE,104,