资源描述
单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,非财务人员的财务管理,林俊,国际会计硕士、数学专业学士,澳大利亚注册会计师公会会员,?CSS成本体系标准?创始人,?精准成本控制学?创始人,?管理会计心理学?创始人,?唯对象主义认识论哲学?创始人,管理是什么？,结果管理,过程管理,战略管理,财务管理,绩效管理,目标管理,采购管理,生产管理,营销管理,技术管理,质量管理,项目管理,安全管理,结果管理 VS 过程管理： 哪一个管理优先 ？,财务管理是什么？,财务管理：把握一个中心和两个基本点。,以利润为中心,以现金管理为基本点：,净现金,=,现金流入,现金流出,0,；,解决是否可生存问题。,以成本控制为基本点：,利润,=,收入,成本, 0,；,解决是否可持续发展问题。,现金管理,目的:,1) 保证资金的安全，防止现金资产的流失；,2) 为企业经营和发展提供所需的资金，严控资金链断裂风险;,3) 提高资金使用效率，降低融资成本，为企业创造价值。,方法：,1规划企业资本结构，合理匹配资产和负债;,2通过构建资金管理体系，全面实施资金管理和风险控制。,融资,应收帐款,存货管理,资本运作(并购),固定资产,合理避税,联想并购案例评点,2005年联想公司通过借债和发行新股融资共25亿美元，收购IBM全球PC业务。,2009年联想重组，柳传志重新出任联想集团董事长，全球裁员2500人，占总员工数11%。,2014年联想公司以现金和股票29亿美元，收购了摩托罗拉移动。,2015/2016年度联想净亏损1.28亿美元，2016年全球裁员近千人，大部分来自摩托罗拉。,财务管理决策一：经营决策,经营利润,成本,销售收入,产品成本,应收帐款,现金收入,质量成本,效率成本,资金占用成本,人力资源成本,销售客户成本,风险成本,环保成本,安全成本,税务成本,成本管理,现金流入管理,决策要点：如何增加经营利润？,现金流出管理,财务管理决策二：融资决策,资金来源,负债,股东投入股本,长期负债,流动负债,现金流入管理,决策要点：如何取得最低的融资成本？,主营业务现金利润,财务管理决策三：投资决策,资本运营,外部投资,内部投资,固定资产投资,无形资产投资,股权投资,债券投资,基金投资,外汇投资,期货投资,现金流出管理,决策要点：如何提高投资回报率？,目录,一、企业战略定位和销售收入分析,二、现金流分析与管理,三、精准成本分析与控制,一、企业战略定位和销售收入分析,1.1 企业战略定位,1.2 长虹与康佳的战略比较案例分析,1.3 西方企业定价策略,1.4 销售收入分析,1.5 中国企业的低成本领先战略,1.1 企业战略定位,1、什么是企业战略？,企业战略是关于如何形成企业,长期差异化竞争优势,的政策；,战略规划的目的就是通过SWOT的分析，确定使企业能够可持续发展的战略；,战略规划需要思考的核心问题是：,客户为什么给我订单,。,2、通常的企业战略有：,低成本(低价格)战略(如奇瑞、格兰士)；,产品多元化战略(如海尔)；,技术领先战略(如微软、通用电器、英特尔)；,品牌战略(如麦当劳、劳力氏手表)；,垄断战略(如中国石油、中国铁路)；,关系优势战略(如国有企业)；,以上战略的组合。,1.2 长虹与康佳的战略比较案例分析(1),1995-1999年,长虹与康佳的,主营业务收入对比,1.2 长虹与康佳的战略比较案例分析(2),1995-1999年,长虹与康佳的,净利润对比,1.2 长虹与康佳的战略比较案例分析(3),主营毛利率 =(主营业务利润/主营业务收入) X 100%,1.3 西方企业定价策略,新产品上市：毛利率35%；,正常销售：毛利率25%；,价格战：毛利率15%。,1.4 销售收入分析,1.4.1 产品对销售收入贡献分析,1.4.2 销售弹性系数分析,1.4.1 产品对销售收入贡献分析(1),1.4.1 产品对销售收入贡献分析(2),3507个品种,占品种比例54.23%,占,1%销售额,2960个品种,占品种比例45.77%,占,99%销售额,54.23%,45.77%,总共6467个品种,1.4.2 销售弹性系数分析,弹性系数,=,销售地区成本增加率%,销售地区销售收入增加率%,1) 弹性系数1, 富有弹性.,2005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析,企业名称,2005年,2006年,A,3.74,4.85,B,8.41,10.79,C,16.52,35.17,D,4.00,4.07,E,14.30,10.87,F,19.16,30.65,行业平均,6.34,8.25,2005-2006年同行业单位销售费用的销售收入分析,企业名称,2006比2005销,售收入增加率,2006比2005销,售费用增加率,弹性系数,A,13.37%,-12.47%,B,44.58%,12.76%,3.49,C,46.82%,-31.06%,D,22.86%,20.76%,1.10,E,29.29%,70.11%,0.42,F,160.07%,62.60%,2.56,1.5 中国企业的低成本领先战略,1.5.1 成本领先战略的细分,1.5.2 美的的效率成本领先战略,1.5.3 中国企业的最正确战略模式,1.5.1 成本领先战略的细分(1),1、以研发创新为驱动的成本领先战略,通过研发创新性产品，淘汰市场现有产品，创造市场新需求；,通过价值工程等研发手段，改进现有产品设计和生产工艺设计，降低产品纯生产成本。,2、以质量改善为驱动的成本领先战略,通过供应链全过程质量改善，降低质量损失成本；,实现“价格同等质量优先，质量同等价格优先的差异化竞争优势。,3、以效率提升为驱动的成本领先战略,通过提升供应链运营效率，降低效率损失成本；,实现“价格同等效率优先，效率同等价格优先的差异化竞争优势。,1.5.1 成本领先战略的细分(2),4、以库存削减为驱动的成本领先战略,通过削减库存积压，降低库存资金占用成本；,实现“销量同等库存最少，库存同等销量最多的差异化竞争优势。,5、以总体成本领先为驱动的成本领先战略,以产品目标成本为导向，平衡质量成本、效率成本和库存资金占用成本之间的矛盾关系，达至最低的产品制造成本；,从价值链的角度，运筹和控制好三大运营成本(全面采购成本、产品制造成本、全面营销成本)，达至最低的总体成本。,1.5.2 美的的效率成本领先战略(1),1.5.2 美的的效率成本领先战略(2),P22页：,2011年下半年，美的启动战略调整，从注重规模增长转变为利润增长，通过重视技术、效率优先来提升产品质量和盈利水平。,2014年上半年美的与格力财务数据对比：,营业收入,同比增长,净利润,同比增长,销售净利率,美的,777亿元,18%,66亿元,58%,8.4%,格力,578亿元,9.4%,57亿元,42%,9.8%,1.5.2 美的的效率成本领先战略(3),2016年美的收购德国机器人公司库卡,1.5.3 中国企业的最正确战略模式,最正确战略模式：“成本领先战略 + ,成本竞争战略 = 成本领先战略 + 差异化战略组合,成本竞争战略,=,成本领先战略,+,差异化战略组合,产品多元化,技术领先,品牌,聚焦,(,产品,/,区域,),垄断,关系优先,其他,二、现金流分析与管理,2.1 不同现金来源的质量评价,2.2 资金周转危机的原因分析,2.3 现金流量表关注的问题,2.4 三一重工与中联重科的利润与现金分析,2.5 增加现金收入的主要途径,2.6 控制现金占用的主要手段,2.7 恒大的资本架构,2.8 从易经的角度看企业的投融资管理,2.1 不同现金来源的质量评价,资金来源,可预测性,可持续性,安全边际,管理水平,销售收入,中,高,高,高,成本与费用,低,低,高,高,股东投资,低,低,高,高,资产使用效率,低,低,中,高,税费减少,低,低,中,不确定,投资回收和回报,低,低,低,不确定,固定资产处置,低,低,低,不确定,应付账款延付,低,低,低,不确定,银行贷款,低,低,低,不确定,2.2 资金周转危机的原因分析,销售收入下跌,存货积压,应收帐款及坏帐的增加,固定资产投资过大,成本费用支出失控,融资计划未能实现,对外投资未能取得预期的回报,债务出现危机,汇率损失,2.3,现金流量表,关注的问题(1),取得和运用现金的能力：净现金额0？,现金流产生的合理性：,1) 经营活动产生的净现金流量0 (正常情况),2) 投资活动产生的净现金流量0 (正常情况),2.3,现金流量表,关注的问题(2),20XX年度,一、经营活动产生的现金流量,销售产品、提供劳务收到现金,4,291,312,993.75,收取的租金,3,022,069.40,收到的增值税销项税款和退回的增值税款,74,359,825.51,收到的除增值税以外的其它税费返还,1,260,900.00,收到的其它与经营活动有关的现金,89,052,898.53,经营活动产生的现金流入小计,4,459008,687.19,购买商品、接受劳务支付的现金,3,903,005,630.56,经营租赁所支付的现金,8,685,940.74,支付给职工以及为职工支付的现金,142,837057.51,支付的增值税款,124,108,466.90,支付的所得税款,27,157,050.71,支付的除增值税、所得税以外的其它税费,15,285,235.25,支付的其它与经营活动有关的现金,301,928,098.66,经营活动产生的现金流出小计,4,523,007,480.33,经营活动产生的现金流量净额,- 63,998,793.14,2.3,现金流量表,关注的问题(3),二、投资活动产生的现金流量,收回投资所收到的现金,分得股利或利润所收到的现金,3,462,590.79,取得债券利息收入所收到的现金,27,358.94,处置固定资产、无形资产和其它长期资产而收回的现金净额,66,809.46,收到的其它与投资活动有关的现金,168,761.76,投资活动产生的现金流入小计,3,725,520.95,购建固定资产、无形资产和其它长期资产所支付的现金,143,970,111.00,权益性投资所支付的现金,28,500,000.00,债权性投资所支付的现金,支付的其它与投资活动有关的现金,投资活动产生的现金流出小计,172,470,111.00,投资活动产生的现金流量净额,-168,744,590.05,2.3,现金流量表,关注的问题(4),三、筹资活动产生的现金流量,吸收权益性投资所收到的现金,556,234,917.41,发行债券所收到的现金,借款所收到的现金,288,810,000.00,收到的其它与筹资活动有关的现金,筹资活动产生的现金流入小计,845,044,917.41,偿还债务所支付的现金,235,790,000.00,发生筹资费用所支付的现金,分配股利或利润所支付的现金,偿付利息所支付的现金,10,896,085.08,融资租赁所支付的现金,减少注册资本所支付的现金,支付的其它与筹资活动有关的现金,筹资活动产生的现金流出小计,246,686,085.08,筹资活动产生的现金流量净额,598,358,832.33,2.4 三一重工与中联重科的利润与现金分析,三一重工利润与经营活动净现金流量对比分析,中联重科利润与经营活动净现金流量对比分析,2.5 增加现金收入的主要途径,从销售收入中增加现金：增加资金周转率,从新增股金中增加现金：资本收益,从贷款中增加现金：借鸡生蛋、按时还款,从对外投资中增加现金：选择现金流好的企业进行投资,2.6 控制现金占用的主要手段,降低应收帐款：规定应收帐款周期,降低库存积压：落实责任, 计算存货跌价并定期清理,控制设备投资规模：,1) 进行投资项目的可行性和回收期分析；,2) 防止产能过剩。,对集团公司而言，减少现金在集团内部的流动,严格审批预付款,严格审批和控制对外并购或投资项目,减少现金红利的分配,2.7 恒大的资本架构,2.7.1 恒大集团董事长许家印,2.7.2 恒大地产的财务数据,2.7.3 恒大长期融资的新途径：永续债券,2.7.4 易经的观点：天时,2.7.1 恒大集团董事长许家印,要么不做，要做就一定要做好；,做别人不可能做的事情，做别人想不到的事情，做别人不敢去想、去做的事情；,2016年全年实现合约销售额3733.7亿元，超越万科夺得全年销售冠军，同比增长85.4% 。,2017年销售额目标是4500亿元，实现核心净利润243亿，同比增长20.52% 。,司机、保安,恒大集团董事局主席,全国十一届政协委员,2017年9月18日，许家印身价增至391亿美元，成为中国首富。,2.7.2 恒大地产的财务数据(单位：亿元),项目,2014,2015,2016,总资产,4745,7570,13508,总负债,流动负债,非流动负债,3620,2682,938,6148,4566,1582,11583,7333,4250,资产负债率,76.29%,81.21%,85.75%,流动负债占总负债,74.08%,74.26%,63.31%,现金持有量,298,1030,1984,销售收入,1114,1331,2114,利息支出,10,30,113,资料源于：中国恒大(03333.HK)公告,2.7.3 恒大长期融资的新途径：永续债券,永续债定义,也称为无期债券，它不固定到期期限，只需支付利息而无需支付本金。它是英美近十年来发展最快的金融产品；,永续债起源于18世纪，英国政府为了准备英法战争而创立的一种金融产品；,由于债券不设期限，所以根据境外会计准那么可作为“永久资本工具计入股东权益项，以降低企业的资产负债率。,恒大永续债,自2013年以来，恒大分别与民生银行、平安银行做了永续债业务，累计金额1093亿，其中今年6月还了805亿，利好消息推动恒大股价从4块多暴涨至最高17块多。,2.7.4 易经的观点：天时,三元九运：,20年为一运，三运为60年，60年为一元；,上元：一运、二运、三运，共60年；,中元：四运、五运、六运，共60年；,下元：七运、八运、九运，共60年。,上元：1864年 1923年,中元：1924年 1983年,下元：1984年 2043年,现在：2004年 2023年，下元八运，艮卦当令,未来：2024年 2043年，下元九运，离卦当令,2017年：坎卦，水。,2.8 从易经的角度看企业的投融资管理,2.8.1 会计恒等式的太极思维,2.8.2 易经的两个卦：既济卦和未济卦,2.8.3 乐视财务危机的原因,2.8.1 会计恒等式的太极思维,资产 = 负债 + 股东权益,资金去向(资产),资金来源(资本),资金去向,资金来源,2.8.2 易经的两个卦：既济卦和未济卦,63卦 既济卦,64卦 未济卦,以资本换资产(投资)；,象,曰,：火在水上，未济。君子以慎辨物居方；,水性下注，火势向上，水火不交，阴阳不得正位，未能完成和未能成功之意。,坎 6,离 3,坎 6,离 3,以资产换资本(融资) ；,象曰：水在火上，既济。君子以思患而预防之；,水性下注，火势向上，水火相济，成功之意。盛极必衰，物极必反，居安思危。,2.8.3 乐视财务危机的原因,火风鼎卦：锐意进取、创新、稳重图变、一言九鼎。,未济卦：投资风险大、未能成功。,2012年的LOGO,2014年的LOGO,三、精准成本分析与控制,3.1 成本控制的基础,3.2 精准成本核算方法,3.3 精准成本分析与控制,三大热身问题,1、企业成本控制对象是什么？,2、在企业总成本里面：,哪些是该花的成本？,哪些是不该花的成本？,3、在不该花的成本里面：,哪些是质量损失成本？,哪些是效率损失成本？,哪些是资金占用成本？,哪些是风险损失成本？,哪些是安全损失成本？,因管理上的错误而造成的人为浪费或损失：,质量损失成本,效率损失成本,风险损失成本,安全损失成本,环境破坏成本,资金占用成本,其他浪费,什么是管理不善成本？,产品缺陷 - 质量损失成本,过量生产 - 资金占用成本,过量库存 - 资金占用成本,等待时间 - 效率损失成本,无效运输 - 效率损失成本,低效工序 - 效率损失成本,错误动作 - 效率损失成本或质量损失成本,说明,： - 表示对应产生的成本,丰田汽车公司定义的七大浪费,人员的高流动率- 人力资源成本,安全事故- 安全损失成本,污染环境- 环境损失成本,部门之间管理上的不协调- 效率损失成本,投资失误- 风险损失成本,产能剩余或浪费- 效率损失成本,新产品设计不符合市场要求- 风险损失成本,存货跌价损失- 风险损失成本,应收帐款- 资金占用成本,应收帐款坏帐- 风险损失成本,其它管理不善成本,产品制造成本的基本构成,产品制造成本,产品纯生产成本,质量成本,效率成本,资金占用成本,管理不善成本,直接材料费用,直接人工费用,制造费用,投入的角度,产出的角度,WMC公司的成本分析(1),成本项目,平均每月金额,比例,总金额,1846万元,100%,产品纯生产成本:,1565.78,84.82%,正常材料费用,1476.80,80%,正常人工和其他生产费用,88.98,4.82%,管理不善成本:,66.82,3.62%,质量成本,30.98,1.68%,效率成本,16.99,0.92%,资金占用成本,18.85,1.02%,销售地区成本,183.49,9.94%,人力资源成本,14.58,0.79%,其他成本,15.33,0.83%,WMC公司的成本分析(2),问题的提出：我们是否应该对管理不善成本预算？,预算的两种类型：,1实际悲观预算：全面预算包括管理不善成本预算；,2盲目乐观预算：全面预算不包括管理不善成本预算。,=,1,3.1 成本控制的基础,3.1.1 基本概念,3.1.2 企业价值链成本的构成状况,3.1.1 基本概念,3.1.1.1 成本和费用的定义,3.1.1.2 客观的多因多果成本产生过程,3.1.1.3 产品成本的两种定义,3.1.1.4 质量成本的构成,3.1.1.5 效率成本的构成,3.1.1.6 资金占用成本的构成,费用定义：从投入角度被消耗的资源；,成本定义：从产出角度根据经营成果对相关的费用进行汇总。,3.1.1.1 成本和费用的定义,成本,=,。,资源投入,经营成果,费用1,费用2,费用N,资源,成本对象,作业,质量成本,风险成本,效率成本,销售地区/客户成本,人力资源成本,安全成本,资金占用成本,环保成本,3.1.1.2 客观的多因多果成本产生过程,生产直接材料费,生产直接人工费,生产制造费用,管理费用,销售费用,财务费用,增值作业,非增值作业,产品成本,3.1.1.2 企业投入产出的两大经营成果,生产经营成果,管理经营成果,产量产品,管理水平,企业管理的重点,3.1.1.3 产品成本的两种定义,顾客定义：产品成本是生产产品的纯生产成本，不应含有企业管理不善的成本。,企业定义：产品成本是生产产品的所有资源的支出，包括企业管理不善的成本。,丰田汽车：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。,10000元/台,5000元,产品纯成本,2000元,毛利润,3000元,七大浪费,3.1.1.4 质量成本的构成(1),质量成本包括：,预防成本,用于预防不合格品与故障等所支付的费用。,鉴定成本,评定产品是否满足规定的质量要求所支付的费用。,内部故障成本,产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。,外部故障成本,产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、更换等所损失的费用。,预防和鉴定,成本,内外部故障,成本,反比,+ 1%,- 5%,？,关系,3.1.1.4 质量成本的构成(2),根据国家标准GB/T13339-91,预防成本：质量培训费、质量管理活动费、质量改进措施费、质量评审费、预防人员工资及福利。,鉴定成本：试验检验费、QC部门办公费、检验人员工资及福利、检验设备维修折旧费。,内部故障成本：报废损失费、返修费、降级损失费、由于质量问题引起的停工损失费、产品质量事故处理费。,外部故障成本：索赔费、退货损失费、折价损失费、保修费。,3.1.1.5 效率成本的构成(1),效率预防成本,为提高效率或减少效率损失而预先投入的资源；,费用包括：生产技能培训费用、与效率改进有关的管理咨询费、产能规划费用、生产设备性能改善费用、效率改进奖励费用、效率改进措施费用。,效率评审成本,对,效率管理进行评审的资源投入。,评审,内容包括：计划、制度、流程、方法、工具、沟通模式、组织机构、价值观、信息系统运行、产能、技术熟练程度、供应链、生产方式、生产设备性能、人性化环境,等。,费用,包括：内部效率评审费用、外部供应,商和客户效率,评审费用。,3.1.1.5 效率成本的构成(2),非正常效率损失成本,由于管理不善原因(如操作错误、停工待料、设备故障、订单取消等)造成人为的效率损失。,费用包括：在浪费的时间段里所发生的设备折旧费用、人工费用、租金或其他相关的开销等。,正常效率损失成本,由于正常原因,(,如淡季、停电、生产准备等,),造成开工不足的损失或产能剩余或浪费。,费用包括：停工期间所支付或摊销的人工、设备折旧、水电等费用。,3.1.1.6 资金占用成本的构成,库存资金占用成本,应收帐款资金占用成本,月初库存 + 月末库存,= X 内部利息率,2,月初应收 + 月末应收,= X 内部利息率,2,3.1.2 企业价值链成本的构成状况,供应链,制造链,销售链,企业价值链,全面采购成本,原材料成本,采购过程成本,管理不善成本,产品制造成本,产品纯生产成本,管理不善成本,营销成本,管理不善成本,客户成本,3.2 精准成本核算方法,3.2.1 传统成本管理的局限性,3.2.2 WMC 成本核算案例,3.2.3 广州本田的成本控制,3.2.1.1 传统成本管理的基础,3.2.1.2 会计准那么的局限性,3.2.1.3 传统成本核算模型的局限性:多因一果,3.2.1.4 传统成本分析的局限性,3.2.1.5 部门费用控制的局限性,3.2.1 传统成本管理的局限性,财务会计,管理会计,3.2.1.1 传统成本管理的基础,成本管理,基石：会计准那么,会计准那么是国家从税务征收角度出发设计的。,会计准那么不是为企业内部管理者成本控制需要而设计的，不能完全支持企业内部全面和深入的成本控制。具体表现在没有核算企业管理不善成本。,3.2.1.2 会计准那么的局限性(1),损益表Income Statement,销售收入,XXX,减：销售/制造/主营业务成本,XXX,减：管理费用,销售费用,财务费用,XXX,XXX,XXX,税前利润,XXX,减：所得税,XXX,税后利润,XXX,3.2.1.2 会计准那么的局限性(2),3.2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果,生产直接材料,生产直接人工,生产制造费用,产,品,成,本,管理费用,销售费用,财务费用,3.2.1.3 传统成本核算模型局限性:多因一果,多因多果,经营活动,多因一果,会计准那么,多因一果,财务报表,3.2.1.4 传统成本分析的局限性 差异分析,差异一： 产品标准成本 产品实际成本 = - 100 0,管理不善成本,= -100 0,产品纯成本,= 0,库存资金占用成本,= 0,质量损失成本,= - 1000,差异二： 产品标准成本 产品实际成本 = +1000 ？,3.2.1.4 传统成本分析的局限性 产品毛利率分析,哪个毛利率计算是正确的？,1、毛利率 =,销售收入产品制造成本,销售收入,2、毛利率 =,销售收入产品纯生产成本,销售收入,连锁问题：毛利率 销售净利率 净资产收益率,3.2.1.5 部门费用控制的局限性,宁波雅戈尔属下某工厂2006年预算把质量部出差到供应商工厂进行检验的差旅费砍了1.2万元(2005年实际12万元砍10%)，造成质量部减少出差到供应商检验的次数，等材料到工厂才去检验，这样做的问题是什么？,1),2),3),你认为应该如何去做？,3.2.2 WMC公司的成本核算,-生产部/车体装配科-1,资源项目,成本对象,直接工资,WMC100/M1,（人工小时）,WMC125/M4,WMC150/M6,质量成本/鉴定成本,质量成本/内部故障成本,效率成本/非正常效率损失成本,效率成本/正常效率损失成本,3.2.2 WMC公司的成本核算,-生产部/车体装配科-2,资源项目,成本对象,废品(材料损失),质量成本/内部故障成本,次品(材料损失),质量成本/内部故障成本,半成品占用利息,资金占用成本,3.2.2 WMC公司的成本核算-成本核算举例1,假设：,80工人 x 每月工作25天 x 10小时/天,= 20000人工小时/月,总直接人工 = 10万元,单位小时人工费 = 100000/20000 = 5元/小时,3.2.2 WMC公司的成本核算-成本核算举例2,成本对象,消耗小时,消耗人工,WMC100/M1,3000小时,15000元,WMC125/M4,4000小时,20000元,WMC150/M6,5000小时,25000元,质量成本/鉴定成本,1000小时,5000元,质量成本/内部故障成本,3000小时,15000元,效率成本/非正常效率损失成本,1500小时,7500元,效率成本/正常效率损失成本,2500小时,12500元,合计,20000小时,100000元,3.2.2 WMC公司的成本核算,-品质部,资源项目,成本对象,工资,质量成本/预防成本,质量成本/鉴定成本,质量管理直接费用/差旅费,质量成本/预防成本,质量成本/鉴定成本,质量管理直接费用/试验检验费,质量成本/鉴定成本,3.2.2 成本核算模型-营业部-1,资源项目,成本对象,工资,销售地区/江西,销售地区/江苏,销售地区/四川,销售地区/浙江,销售地区/安徽,3.2.2 成本核算模型-营业部-2,资源项目,成本对象,广告费,销售地区/江西,销售地区/江苏,销售地区/四川,销售地区/浙江,销售地区/安徽,3.2.2 成本核算模型-营业部-3,资源项目,成本对象,仓租,销售地区/江西,销售地区/江苏,销售地区/四川,销售地区/浙江,销售地区/安徽,3.2.2 成本核算模型-营业部-4,资源项目,成本对象,运杂费,销售地区/江西,销售地区/江苏,销售地区/四川,销售地区/浙江,销售地区/安徽,产品,占用利息,资金,占用,成本,应收帐款占用利息,资金,占用,成本,应收帐款坏帐,非系统风险损失成本,3.2.2 成本核算模型-营业部/售后服务科,资源项目,成本对象,质量管理直接费用/修理费,质量成本/外部故障成本,质量管理直接费用/质量三包,质量成本/外部故障成本,质量管理直接费用/质量索赔,质量成本/外部故障成本,3.2.3 广州本田的成本控制(1),主要成本对象,关键控制点,管理,工具,产品研发,生产准备,制造过程,产品生,产成本,零部件/原材料标准成本,目标,成本法,直接人工标准成本,制造费用标准成本,质量,成本,质量鉴定成本,TQM,质量内部故障成本,冗余,成本,制造过剩的浪费,IE,LP,人员过多的浪费,设备负荷率低的浪费,生产运转率低的浪费,主要成本对象,关键控制点,管理,工具,产品研发,生产准备,制造过程,销售/售后,产品生,产成本,零部件/原材料标准成本,目标,成本法,直接人工标准成本,制造费用标准成本,质量,成本,质量预防成本,TQM,质量鉴定成本,质量内部故障成本,质量外部故障成本,效率,成本,效率预防成本,IE,LP,效率评审成本,非正常效率损失成本,正常效率损失成本,资金占用,材料/半产品/成品占用,财务,3.2.3 广州本田的成本控制(2),3.3 精准成本分析与控制,3.3.1 产品纯生产成本,3.3.2 质量成本,3.3.3 效率成本,3.3.4 资金占用成本,3.3.5 全面采购成本,3.3.6 销售地区成本,3.3.7 人力资源成本,3.3.1 产品纯生产成本,3.3.1.1 产品纯生产成本的特点,3.3.1.2 产品研发阶段存在的成本控制问题,3.3.1.3 产品纯生产成本的控制方法,3.3.1.4 日本丰田汽车CCC21成本控制方法,3.3.1.5 产品物料清单(BOM)管理,3.3.1.1 产品纯生产成本的特点,产品纯生产成本的70%以上是由研发阶段决定的。,决定产品纯成本的比例,70%,研发阶段,生产阶段,20%,7%,3%,采购阶段,其他阶段,3.3.1.2 产品研发阶段存在的成本控制问题,1,产品基本性能和主要技术参数高于实际需要，造成质量过剩问题。,2,产品结构过于复杂或结构工艺性差，造成加工费用增加问题。,采用过大的安全系数，增大了零部件重量和体积，增加了材料成本。,3,没有做好产品系列化、通用化和标准化工作，特做件过多，增加了试制和生产准备的费用，影响了生产效率。,4,3.3.1.3 产品纯成本的控制方法,在结果控制方面：,1制定直接材料的标准成本和标准数量；,2制定直接人工的标准成本和标准人工小时；,3制定制造费用的标准成本。,在过程控制方面：,1严格的供应商管理：原材料成本控制；,2标准化作业：人工费用和制造费用的控制；,3精益生产体系Lean Production：全面生产管理控制，包括产品、质量、效率、采购、物流等；,4VE价值工程法：新产品开发的成本控制；,5日本丰田汽车CCC21成本控制。,3.3.1.3 日本丰田汽车CCC21成本控制方法,2000年，丰田汽车实施了一项名为CCC21的成本削减计划，目的是将180种主要零部件的采购价格下降30%，从而使丰田保持竞争力。,1、丰田的CCC21小组把一家日本供应商生产的喇叭拆开，找到了减少6个零件的方法，而一个喇叭的零件总共不过28个。丰田的此项成本因此大幅降低了40%。,2、丰田车每个门上都有一个把手。该公司曾使用35种不同的把手，现在其全部90种车型只使用3种不同的此类把手。,3、为了进一步降低成本，丰田正在设法减少所使用的钢制零部件数量，更多地使用诸如铝、高级塑料和树脂等钢替代品。这符合该公司有关降低汽车重量以提高燃料效率及防锈和增强耐用性的长期目标。,4、为了降低零部件采购成本，对全球主要供应商进行比较，选择价格最具竞争力的供应商。,3.3.1.4 产品物料清单(BOM)管理,合理消耗：是指必须的消耗、最小的浪费，科学工艺指导下的正常使用的材料量.,不合理消耗：不合理的流程、工艺、作业方式所造成的不合理物料消耗，如次品和废品等损失。,产品名称,原材料名称,标准数量,合理消耗,标准用量,A产品,AA,3,5%,3x1.05,AB,2,4%,2x1.04,AC,1,3%,1x1.03,B产品,BA,4,4%,4x1.04,BB,3,5%,3x1.05,3.3.2 质量成本,3.3.2.1 质量成本管理的背景,3.3.2.2 质量成本的分析方法,3.3.2.1 质量成本管理的背景,3.3.2.1.1 质量成本的影响,3.3.2.1.2 质量成本管理的目的,3.3.2.1.1 质量成本的影响,次品、废品等,工程延误、库存增加、订单流失、管理时间浪费等,隐性质量损失,显性质量损失,真实质量损失,一般说法：隐性质量损失是显性,质量损失,的4倍以上,质量损失成本的“冰山一角,3.3.2.1.2 质量成本管理的目的,从成本效益的角度评价质量管理体系运行的有效性，为质量管理人员决策与控制提供准确的质量成本信息；,通过质量预防成本的有效投入，不断削减质量内部和外部故障损失成本，遏制质量不足所带来的损失；,通过质量预防成本的适当投入，防止质量过剩所带来的浪费。,3.3.2.2 质量成本的分析,3.3.2.2.1,质量预防成本与质量总成本的关系,3.3.2.2.2 单位人工小时的质量内部故障成本,3.3.2.2.3 趋势分析,质量总成本,质量预防成本,x,0,3.3.2.2.1,质量预防成本与质量总成本的关系(1),x,1,x,2,质量不足状态,质量过剩状态,质量改进区域,质量合适区域,质量完美区域,质量合适状态,0,3.3.2.2.1,质量预防成本与质量总成本的关系(2),质量改进区域,:,当预防成本70%;,2) 预防和鉴定成本30%；,质量合适区域,：,1) x1,预防成本,x0,内外故障成本:预防和鉴定成本,60%:40%；,2) 预防成本,=,x0,内外故障成本:预防和鉴定成本 = 50%:50%；,3) x0x2时，,1) 内外故障损失成本70%。,3.3.2.2.1,质量预防成本与质量总成本的关系(WMC),项目,每月平均,半年合计,占总质量成本,质量预防成本,3.96,23.76,12.78%,质量鉴定成本,5.82,34.92,18.78%,质量内部故障损失成本,4.00,24.00,12.92%,质量外部故障损失成本,17.20,103.20,55.52%,总质量成本,30.98,185.88,100%,3.3.2.2.1,质量预防成本与质量总成本的关系(,宝钢,),3.3.2.2.2 单位人工小时的质量内部故障成本,当期质量内部故障成本,=,当期总人工小时,作用: 考察在一段期间中平均每一人工小时所贡献的质量内部故障成本。,3.3.2.2.2 单位人工小时的质量内部故障成本(图),3.3.2.2.3 趋势分析,3.3.3 效率成本,3.3.3.1 效率管理基础,3.3.3.2 效率成本的构成,3.3.3.3 效率成本管理的关键绩效指标,3.3.3.1 效率管理基础,3.3.3.1.1 效率的定义,3.3.3.1.2 效率管理的内容,3.3.3.1.1 效率的定义,效率是指单位时间完成的工作量，分人的效率和物的效率两种；,人的效率是指人员的工作效率，物的效率是指设备的使用效率。,效率管理是以效率为对象，研究改进组织效率的方法。,3.3.3.1.2 效率管理的内容,生产管理技术改善(精益生产)；,标准化生产方式；,5S-10S现场管理；,设备保养管理TPM；,流程管理；,生产要素优化组合(设备布局)；,产能规划；,沟通模式设计；,组织机构设计(扁平化)；,企业价值观管理；,信息系统的使用；,供应链弹性设计；,人性化环境设计等。,效率改善的,过程管理手段,3.3.3.2 效率成本的构成,效率预防成本,效率评审成本,非正常效率损失成本,正常效率损失成本,3.3.3.4 单位工时的非正常效率损失成本,3.3.4 资金占用成本,3.3.4.1 资金占用成本的构成,3.3.4.2 WMC公司资金占用成本分析,3.3.4.1 资金占用成本的构成,原材料资金占用成本,半成品资金占用成本,成品资金占用成本,应收帐款资金占用成本,3.4.4.2 WMC公司资金占用成本分析,2001年下,半年,比例,总资金占用成本,113.13,100%,原材料库存占用成本,62.91,55.61%,半成品库存占用成本,3.92,3.47%,成品库存占用成本,34.39,30.39%,应收帐款占用成本,11.91,10.53%,3.3.5 全面采购成本,3.3.5.1 全面采购成本的构成,3.3.5.2 全面采购成本管理的关键绩效指标,3.3.5.3 全面采购成本的预算,3.3.5.1 全面采购成本的构成,因采购不良而造成的管理不善成本：,1),质量损失成本；,2),效率损失成本；,3),原材料资金占用成本；,4),库存材料跌价风险损失成本。,采购过程的成本：采购部门费用；,原材料成本：所采购的原材料费用、运杂费、保险费等,；,3.3.5.2 全面采购成本管理的关键绩效指标,3.3.5.2.1 全面采购成本绩效指标,3.3.5.2.2 供应商成本绩效指标,3.3.5.2.3 供应商的成本绩效评价,3.3.5.2.1 全面采购成本绩效指标,全面采购成本评价系数,原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本,=,原材料采购成本,3.3.5.2.2 供应商成本绩效指标,供应商全面采购成本评价系数,原材料采购成本+采购过程成本+引起的管理不善成本,=,原材料采购成本,3.3.5.2.3 供应商的成本绩效评价,供应商A,供应商B,材料单价成本 100元 105元,全面采购成本单价 125元 110元,3.3.5.3 全面采购成本的预算,3.3.5.3.1 预算的内容,3.3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析,3.3.5.3.1 预算的内容(1),原材料名称,年计划用量(万件),AAA,10,确定计划采购的材料品种和数量,3.3.5.3.1 预算的内容(2),确定供应商的采购系数,原材料名称,供应商,每件单价(元),系数,年供应量(万件),AAA,SP1,2.00,1.2,5,SP2,1.85,1.5,4,SP3,1.80,1.8,5,3.3.5.3.1 预算的内容(3),确定全面采购成本的预算金额,原材料名称,供应商,每件单价(元),系数,计划采购量(万件),计划采购金额(万元),AAA,SP1,2.00,1.2,5,10.00,SP2,1.85,1.5,4,7.40,SP3,1.80,1.8,1,1.80,合计,10,19.20,3.3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(1),原材料名称,供应商,每件单价(元),计划采购量(万件),计划采购金额(万元),AAA,SP1,2.00,1,2.00,SP2,1.85,4,7.40,SP3,1.80,5,9.00,合计,10,18.40,传统采购成本预算,3.3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(2),原,材,料,名,称,供,应,商,系,数,全面采购成本,传统采购成本,计划采,购金额,(万元),过程与,不良成本,(万元),计划采,购金额,(万元),过程与,不良成本,(万元),AAA,SP1,1.2,10.00,2.00,2.00,0.40,SP2,1.5,7.40,3.70,7.40,3.70,SP3,1.8,1.80,1.44,9.00,7.20,合计,19.20,7.14,18.40,11.30,3.3.5.3.2 与传统采购成本预算的比较分析(3),全面采购成本,传统采购成本,差异,原材料采购成本,19.20,18.40,+ 0.8,过程与不良成本,7.14,11.30,- 4.16,合计,26.34,29.70,- 3.36,单位:万元,差异 = 全面采购成本 - 传统采购成本,3.3.6 销售地区成本,3.3.6.1 销售地区成本的作用,3.3.6.2 销售地区盈利回报,3.3.6.3 销售地区成本分析,3.3.6.1 销售地区成本的作用,通过计算销售地区或客户的利润，评估最赢利的地区或客户，确定这些销售地区或客户的实际价值；,避免盲目地满足顾客的需要，以及为低增值的客户提供过分的服务。,3.3.6.2 销售地区盈利回报,销售地区的盈利回报率,销售地区收入销售地区成本产品纯成本应收帐款坏帐,=,销售地区收入,销售地区的盈利回报,= 销售地区收入销售地区成本产品纯成本应收帐款坏帐,3.3.6.3 销售地区成本分析(1),3.3.6.3 销售地区成本分析(2),半年平均480元/台,3.3.7 人力资源成本,3.3.7.1 人力资源成本的构成,3.3.7.2 人力资源成本的考核,3.3.7.3 人力资源成本失控的原因,3.3.7.1 人力资源成本的构成,人力资源成本是指人力资源组织和管理所发生的费用,其有六个分类为:,- 人力资源规划成本;,- 人力资源引进成本;,- 人力资源服务成本;,- 人力资源培训成本;,- 人力资源评估和考核成本;,- 人力资源遣散成本.,3.3.7.2 人力资源成本的考核,从人员流动率指标来考核;,人员,谴散所造成损失。,3.3.7.3 人力资源成本失控的原因,缺乏上下认同的使命感、愿景和价值观，以及基于价值观的制度、机制和文化乌合型组织；,在招聘过程中缺乏人才识别的能力和手段；,缺乏有效的竞争激励机制.,总经理,
展开阅读全文