国际人力资源管理中的海外派遣

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2013,国际人力资源比较-第五章,*,第五章国际人力资源管理中的海外派遣,本章主要学习目的:,1.了解海外派遣失败的原因;,2.外派人员的甄选;,3.理解外派人员回国时会遇到的困难及解决方法。,1,引导案例,跨国公司海外经营时一个特殊的人力资源管理问题:有关海外派遣人员的决策。如何能派得出去?如何在海外用好外派员工?如何解决回国人员的合理安置?,2011年全球外派趋势调查报告 61%的公司预计2011年会外派更多员工,(2011-4),全球110多个国家管理50000个调职项目,每年外派相关费用超过36亿美元资金。,如何公平、成功?,2013,2,国际人力资源比较-第五章,国际外派方案趋势美世调查：,全球：42%公司为外派员工免费提供住房，北美公司仅为22%。,大约50%公司将配偶支持包括在国际外派政策中；11%的公司尚无现成的政策，但是正在制定该政策；12%的公司对,配偶支持,问题进行逐案处理。,95%公司提供,归国,假期。大约3/4公司承担外派员工回到本国工作场所的旅行费用，14%公司为外派员工提供一笔预算或统一金额用以前往任何工作场所，7%公司为外派员工提供一笔预算或统一金额仅用以回到本国。,大多数调查公司认为已全面了解国际外派成本，但是,仅有少数公司有能力衡量外派职位的具体费用、相应价值以及投资回报率,2013,3,国际人力资源比较-第五章,第一节 外派的抉择,一、外派人员的来源,国际员工,驻外人员,东道国人员,第三国人员,种族中心主义,多中心主义,2013,4,国际人力资源比较-第五章,（一）母国,理由:,(1)没有合适的东道国人选；,(2)为总部培训人员；,(3)总部代表。,全球外派趋势调查报告（2012）：缺少技术和管理技能仍然是外派员工的最主要原因,2013,5,国际人力资源比较-第五章,（二）东道国,理由:,熟悉所在国的环境；,了解当地的商业管理；,妥善处理与当地政府的关系。,如：联合利华公司在高管人员设置上遵循中国子公司本地的人力资源管理习惯，公司主要雇用或选拔中国人作为高级管理人员，公司60的高管人员由中国人来担任的。,2013,6,国际人力资源比较-第五章,挑战:,(1)东道国人员不利于与总部保持良好的沟通与交流；,(2)总部难以有效的控制子公司的经营；,(3)母国管理人员没有机会获得跨文化管理的经验，不利于跨国公司整体人力资源战略的实施。,2013,7,国际人力资源比较-第五章,（三）第三国,出于战略考虑,可口可乐在中国采取全球中心策略，中国区总裁是美国人。各部门的高级管理人员基本上来自世界各地。,世界范围内招聘和选拔雇员，满足当地对高管人员需求，同时在全球范围内培养和配备人才。将人力资源管理的重点放在协调全球目标与当地反应能力上，将文化差异转化为企业经营的机会，使用不同国家的高管人员来提高企业的创造力和灵活性，并为有潜质的管理人员提供成长的机会。,爱立信公司采取全球化的人才设置策略。,2013,8,国际人力资源比较-第五章,二、选择海外派遣还是东道国经理,成本与风险的抉择,海外派遣成本与风险,：高额的工资福利水平、不了解当地情况的风险、引起东道国人员的敌视等等；,东道国经理的成本与风险,：对母公司的不忠诚、能力方面的欠缺等。,选拔当地经理虽然工资成本很低,但是其他成本相当高,包括甄选和招聘成本、培训和社会化成本、控制和评价成本以及强制成本等等,2013,9,国际人力资源比较-第五章,对于外派经理（母国或第三国公民）：,(1),是否存在,具备该职位所需必要技能的经理人选?,(2)这些经理们,愿意接受,外派任职吗?,(3)外派经理的任职,是否会受到法律,方面的,影响,?,2013,10,国际人力资源比较-第五章,使用东道国籍经理：,(1)东道国经理,是否具有该职位所需,的专门,知识,?,(2)我们,能否,从公司外部,招聘到,具有合适技能的经理?,2013,11,国际人力资源比较-第五章,外派员工是“嫡系部队”,跨国公司才会将他们派往海外子公司以代表公司利益,所以,外派人员在整个公司网络中是高信任度的节点；而当地员工则是低信任度的节点。,2013,12,国际人力资源比较-第五章,三、海外派遣的成功与失败,外派成功,：外派人员圆满完成任期，达到预期目标，并成功地归国。将自己的海外工作经验应用于今后的工作。,外派的边际成功,： 外派人员虽完成自己任期，但工作效果不令人满意，没有达到预期的任职目标。,派遣失败：在一个国外环境中不能有效地发挥作用 。,2013,13,国际人力资源比较-第五章,2013,14,国际人力资源比较-第五章,2013,15,国际人力资源比较-第五章,2013,16,国际人力资源比较-第五章,外派失败体现,外派人员在外派职位上工作效率低下，不能达到母公司的要求；,外派人员(或其家庭)对外派任命不满意；,不能适应当地的环境和条件；,不能被当地人员接受；,不能识别和培养当地继任者；,不能成功地归国或对归国过程的满意程度低以及归国后离开公司。,2013,17,国际人力资源比较-第五章,第一,第二,第三,第四,第五,第六,美,国,经理的配偶不能适应,其他与家庭有关的问题,经理的性格或情感的成熟度,经理无力应付海外工作,经理对派给的工作缺乏技术能力,对海外工作缺乏内在动力,日,本,经理无力应付海外工作,经理不能适应不同,环境,经理的性格或情感的成熟度,经理对派给的工作缺乏技术能力,经理配偶不能适应,对海外工作缺乏内在动力,2013,18,国际人力资源比较-第五章,2013,19,国际人力资源比较-第五章,驻外任命失败：最频繁提及到最不频繁提及的原因,2013,20,国际人力资源比较-第五章,2013,21,国际人力资源比较-第五章,配偶(或随行伴侣) ；,任职时限 ；,流动意愿 ；,工作环境相关因素 。,2013,22,国际人力资源比较-第五章,海外任职成功表现在三个方面：工作业务、对工作和生活总体感到满意、通过调整适应当地文化。,2013,23,国际人力资源比较-第五章,成功的共同因素,重视海外经验；,派遣任务、整体计划和成绩评估需要发展一种长期取向；,需要发展一种国际取向；,需要提供严格的跨文化的培训。,受访全球各地外派人员中，37%的人因为文化问题提前回国而缩短外派至中国的时间的比例较大。,2013,24,国际人力资源比较-第五章,第二节 外派的甄选,一、,外派人员与选择标准,外派人员分为四类:,分公司高层领导人；,重要职能部门经理；,解决难题的能手；,职工。,2013,25,国际人力资源比较-第五章,对于某类人员的选拔标准 ：,美国,高层,职能部门,经理,技术能手,适应能力、灵活性、交流能力,解决难题的能力,西欧,高层,职能部门,经理,技术能手,管理,才能,职工,业务的技术知识适应性和灵活性,海外工作,的兴趣,2013,26,国际人力资源比较-第五章,澳大利亚：个人从事海外任务的意愿；,候选人的潜力。,日本,高层,职能部门,经理,技术能手,职工,管理才能,技术业务知识,公司经验,适应能力、,灵活性,2013,27,国际人力资源比较-第五章,海外任职的个人条件,2013,28,国际人力资源比较-第五章,2013,29,国际人力资源比较-第五章,观点一：韦恩卡肖,跨国企业人员的选择标准,个性创造性、韧性、灵活性；,技能信息沟通；人际交往；承受压力；抗挫折、忧虑、孤独的能力；,态度对待他人的方式（宽宏大量、容忍）；,动机从事某一工作的原动力；,行为关心他人、尊重他人 。,2013,30,国际人力资源比较-第五章,观点二：约翰伊凡塞维奇,个性特质与个人驻外成败有关的因素,2013,31,国际人力资源比较-第五章,观点三：门登霍尔-高层职位外派成功因素,技术与管理技能；,动力；,社交能力；,家庭状况；,语言能力；,还包括：东道国环境与母国环境的,差异性,、跨国公司对海外派遣的,认识及支持程度,。,具体图：海外派遣的关键成功因素,2013,32,国际人力资源比较-第五章,海外派遣的关键成功因素,2013,33,国际人力资源比较-第五章,接收外派的动机,2013,34,国际人力资源比较-第五章,美国学者杰克。弗朗西斯 （Jack . C . Francis）脍炙人口的言论：“你可以雇一个人到固定岗位，可以买到按时或按日的技术操作，但你买不到热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些。”,2013,35,国际人力资源比较-第五章,成功的外派人员家庭特征,2013,36,国际人力资源比较-第五章,2009年中国企业领导力国际化调查,:海外派遣经理人的挑选标准排序:技术能力、专业经历、人际技巧、国际经历、家庭灵活性、在特殊国家的经历、语言技巧等。,主要原因：两地分居（33%）、对自己的能力信心不足（33%）。2009年中国企业领导力国际化调查报告,2013,37,国际人力资源比较-第五章,2011校园招聘刮起“托业风”,爱立信：有托业成绩级免英语笔试；,宝洁：要求应聘者提供托业成绩；,新东方：应聘者托业成绩需达到750分以上；,上海汽车集团股份有限公司：托业成绩400分以上优先考虑；,中化集团：优先考虑有托业成绩的面试者；,埃森哲：优先考虑有托业成绩的面试者；,日本电装：要求应聘者托业成绩达到500分以上；,华硕：托业成绩450分以上优先考虑；,Oracle中国公司招聘职位Customer Service Hub Engineer，托业成绩需达到600分及以上；,大连阿尔泰克信息技术有限公司招聘IBM大型机培训生，要求托业成绩达到780分以上 ；,花旗软件技术服务（上海）有限公司招聘职位Java/J2EE Team Leader，有托业成绩者优先；,2013,38,国际人力资源比较-第五章,美国教育考试服务中心（ETS）：全球已有超过一万家各类机构使用托业考试作为人员招聘和晋升标准，追踪和记录学生、员工及管理人员的英语学习进程。,美国教育考试服务中心（ETS） ：“托业考试为企业和各类组织提供多种测试选择，能满足他们,对评估员工在国际工作环境下所具备的英语交流能力的各种需要,。托业考试考生和用户数量的不断增长，一方面表明了托业考试效果显著，另一方面也显示了企业参与全球经济的旺盛需求。” (2010年),2013,39,国际人力资源比较-第五章,2013,40,国际人力资源比较-第五章,2013,41,国际人力资源比较-第五章,2013,42,国际人力资源比较-第五章,2013,43,国际人力资源比较-第五章,2013,44,国际人力资源比较-第五章,2013,45,国际人力资源比较-第五章,2013,46,国际人力资源比较-第五章,能否东道国,员工担任吗？,招聘当地员工，,进行技术、管理培训,是,否,在母国或第三国,招聘外派员工,东道国工作,与当地社会交往,密切如何？,候选人是否,愿意？,此人可能不,合适该职位,强调工作变量，开始低等到,中等严格程度的培训,否,是,低,高,候选人是否,愿意？,此人可能不合适该职位,是,否,两种文化背景,差异大吗？,强调工作和个人变量，,开始进行高度严格的培训,强调工作变量，开始中等到,高等严格程度的培训,小,大,外派员工选择程序,2013,47,国际人力资源比较-第五章,跨国经理人的招聘过程,外派子公司经理职务确认与分,析，公司内部有合适人选吗？,从公司外部招聘,驻外经理人员,母国大学的本科生或研究生,东道国培养的本科生或研究生,母国、东道国或第三国的高级管理人才,从公司内部招聘,驻外经理人员,是,否,2013,48,国际人力资源比较-第五章,外派人员选拔标准与方法,2013,49,国际人力资源比较-第五章,外派人员选拔标准与方法,2013,50,国际人力资源比较-第五章,二、 海外遣返,(1)为归国人员提供战略目标；,(2)建立帮助外派人员的小组；,(3)提供母国的信息；,(4)为归国提供培训和做好准备工作；,(5)为外派人员及其家庭的重新融入提供支持。,2013,51,国际人力资源比较-第五章,归国管理,归国过程:,准备阶段；,搬家阶段；,过渡阶段；,重新适应阶段。,2013,52,国际人力资源比较-第五章,外派人员归国管理注意的问题,准备、搬迁以及过渡期的相关信息,；,财务和税收方面的协助；,归国后职位与职业生涯发展的帮助；,文化的反向冲击；,学校和孩子的教育以及配偶的安排；,工作单位的变化；,强调与管理沟通相关的培训；,提供建立社会网络的机会；,帮助建立新的社交关系。,2013,53,国际人力资源比较-第五章,成功的外派过程,2013,54,国际人力资源比较-第五章,Kelly Services,（美国财富500强）,与智联招聘、中国人才、世界经理人网站、联合发布Kelly Services全球雇员指数调研,（2011）,：超8成中国雇员愿意接受异地工作机会,影响雇员选择的因素:目的国生活质量及生活成本、安全及税收法规、目的国的优势行业、职业机会、工作条件等,2013,55,国际人力资源比较-第五章,中兴公司外派,外派人员要考虑新老搭配。 愿意接受外派的员工以新员工居多,但年轻人出去之后往往会很茫然,需要老员工“以师带徒”地指导。公司会评估每个地区新、老员工比例,如果一个海外机构老员工较少,大批外派新员工就不现实。对于符合条件、个人有意愿、与一线需求吻合的员工,调动时要求原部门原则上无条件放人。,2013,56,国际人力资源比较-第五章,中方外派员工到海外有一个适应期,大概2到3个月,这期间非常苦闷,许多外派失败的案例大都出现在这个时间段；此后,从3个月到一年的时间段里心理慢慢适应；到一年左右,家庭因素又成为主要障碍。对于两地分居的问题,常规的解决办法就是休假(一年一个月)、家属探亲(公司提供签证、交通、住宿便利)。,2013,57,国际人力资源比较-第五章,选拔干部 :,明确要求必须具备海外经历,这也关系到“回得来”的问题,出去拼几年再回来可能优先得到晋升, 海外积累的经验可能得以发挥,对于追求职业发展的员工来说,具有非常大的吸引力。,调薪额度、晋升名额：,对海外有很多资源倾斜的举措,。,五年外派期：一般先到欠发达国家,后再往发达国家如填补西欧或北美的空缺, 相对可以调节长期派驻海外的乏味和烦闷。,2013,58,国际人力资源比较-第五章,