绩效管理4[1][1].1

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,绩效薪酬系统,绩效考核体系,薪酬体系,任职资格体系,1,绩效评估与薪酬流程,*,在,年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化,进行评估与评级,将业绩与薪酬相挂钩,进行反馈,进行关键业绩指标和能力评估,用加权业绩总分作为总体业绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果,对需要发展的领域和提高的机会进行建议,签署最终评估结果,KPI,能力,2,设订薪酬与激励水平,KPIs,奖金,年度,提薪,制定设计原则,明确需要使用的激励种类,明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩关系表,*,业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题,支付薪金与奖金,根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈, 以便来年改进工作,能力,2,绩效薪酬激励体系,公司战略,固定薪资,变动薪资,职位分析 /能力分析,职位评估,主要业绩指标确认,等级架构/职位基准,设计 薪资结构,核心能力,专业能力,确认,绩效评价,系统,人力资源策略,绩效策略,与市场比较,绩效薪酬体,系统,3,绩效薪酬体系设计依据,Accountability,（职责）,依据职务对组织,的价值付酬,薪酬理念影响公司的长期展望和标准,与有关职位市场相应的薪酬,灵活性强的绩效驱动的薪酬,职位价值与职业通道,基于能力的报酬,Market,（市场）,依据市场“价格”为相应的技能、,知识及经验付酬,Competencies and Values,（能力）,依据员工素质与价值观付酬,Performance,（业绩）,依据员工的,业绩付酬,我们为得到,人才而支付,可计量的结果,我们发展和回报未来的领导者,我们必须均衡地考虑结果我们既评价“什么”也评价“如何做到”,4,绩效薪酬体系,工作分析,职位说明书,职位评估,工资等级,薪酬数据分析,薪酬调查,绩效评估,工资曲线调整,绩效薪酬结构,5,使关键业绩指标和能力指标与薪酬挂钩,模型 1,KPI,奖金,能力,工资涨幅,模型 2,模型 3,特点,优点/,缺点,KPI,完成情况影响奖金比例,能力评估影响年度工资提升,对,KPI,完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),KPI,的完成情况和能力影响奖金的比例,能力评估也影响年薪提升和奖金发放,KPI,完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升,模型对,KPI,完成情况与能力的重视程度一致,平衡对硬性与软性指标的侧重,计算较困难,KPI,完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰,能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,计算相对较容易,KPI,完成情况与薪酬的联系清晰客观,对能力的重视可能不够,对不能完成KPI的惩罚很严厉,确保对能力侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少,KPI,完成情况与薪酬的联系不明确,能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,KPI,奖金,能力,工资涨幅,KPI,奖金,能力,工资涨幅,6,鼓励“超额”绩效模式,设定业绩的最低标准,大多数员工将尽全力达到目标,易于计算,无限额递增的激励机制,易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分),对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,基本目标,优势,劣势,适用于,特点,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤,存在不公平可能,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素,员工普遍认为该目标水平是可信和可实现,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施,没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩都强调公平性,极少侧重于实现超额目标,难于计算,如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标,对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,示意性,7,S曲线实例,现金薪酬,50,100,150,200,基本工资,基本工资+200%,预计业绩奖金,基本工资+100%,预计业绩奖金,业绩合同分数,实际业绩分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金二倍,如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩分数-100),如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金,资料来源：麦肯锡分析,8,案例,讨论五星啤酒的绩效工资体系,1。在哪些方面对你有所启发,2。你有什么样的建议,9,