一线主管能力提升

*,一线主管能力提升,1,我们的目标,2,掌握一线主管的职责和素质要求,掌握精益生产的思想和方法体系,了解准时化生产的四大方法,熟悉生产流程的增值链,明确企业现场中的浪费现象,了解现场管理的三大方法,掌握质量管理和成本管理的基本概念,掌握,TEAM,工作法的内涵,掌握情境领导的理论和运用方法,掌握激励的基本原理和运用技巧,掌握沟通的基本技巧,2,共同语言,集 合- 听音乐,准时到场,问 好- “上午好” 回答:“非常好”,新鲜的空气- 请不要在教室内吸烟,封闭的环境- 排除一切外部干扰,一定要遵守喔！,积 极 参 与- 给予并获取信息,2,3,为什么需要一线主管,3,小,大,制造产品、培育人才,专业能力强,管理能力强,3,设备 学历,工艺 经验,物料 工龄,制度 沟通,规范 激励,标准 培训,产品,员工,我好担心现场！,4,一线主管的管理内容,管人,管事,激励、指导、沟通,命令、监督、考核,质量、成本、产量,材料、设备、工艺,3,做,事、育人,，,育人,、做,事,小 才,才 大,5,员工,产品,用户,利润,企业经营循环,4,人创造环境，环境造就,人,少数,多数,6,一线主管的角色,1。一线主管是,；,2。一线主管是,；,3。一线主管是,。,1。一线主管不是,；,2。一线主管不是,；,3。一线主管不是,。,4,7,一线主管的角色,1。一线主管是,指挥,；,2。一线主管是,教练,；,3。一线主管是,导演,。,1。一线主管不是,保姆,；,2。一线主管不是,警察,；,3。一线主管不是,消防队员,。,4,8,领导者的素质要求,高层,领导,中层,领导,基层,领导,概念技能,人际技能,专业技能,5,9,中艰,中煎,中监,中奸,中坚,一线主管的素质要求,责任,激情,能力,一线主管的类型,一线主管的素质要求,5,权力责任权力,10,没有责任感的年轻人,案例一,52,注塑车间汪主任请维修班组长李步青到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”李班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。”,到了隔周一，汪主任问李班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？”,李班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。”,汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？”,李步青面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。”,请问：,1。如果您是汪主任，应该怎样对李班长的话给予反馈？,2。您认为李步青应该如何回答汪主任的最后一个问题？,11,权力责任权力,当您在承担责任的时候，就是在争取权力,当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,组织原则,领导原则,12,一线管理之屋,6,团队合作,持续改善,5,S,活动,标准化作业,人员,设备,工艺,材料,质量,成本,产量,利润,团队合作,设备,质量,成本,5,S,活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,士气,合理化建议,持续改善,人员,13,一线管理之屋的内涵,3。数量不如坚持,1。向上找意义、向下找方法,2。领导管两头，员工中间走,6,14,领导过程的基本框架,结果,引导,制定目标,成绩,行为,评 价,目标,实际,7,15,制定目标的原则,SMART,原则,S：,明确描述希望达到的状态,M：,目标必须是可测定和可检查的,A：,必须制定高目标,R：,目标必须是合乎实际和可达到的,T：,要有时间表和时间限制,7,16,案例二,以下哪些是真正的目标 ：,1。在年内把质量搞上去,2。要努力把成本降低10%,3。希望今年福利彩票中奖,4。在2001年底前完成60万的销售额，使销售额,提高8个百分点。,5。要在国庆节前完成全年的产量目标,真正的目标是：,.,请描述一项你今年的目标,4,53,17,计划的含义及其意义,计划,是人们为了实现预定的目标，,在行动之前所进行的周密,筹划和安排部署。,制定计划是为了：,F,提供方向,F,力求经济合理,F,发现机会与风险,F,统一工作标准,8,18,为什么要做该作业？,(,WHy,),作业的内容是什么？,(,What ),作业用到哪些方法？,(,How ),作业由谁来完成？,(,Who ),作业在哪儿进行？,(,Where ),作业在什么时候开始和完成?,(,When ),5,W1H,法,8,19,制定计划的方法,1。日历记事本,2。甘特图法,3。网络图法,4。表格法,5。图表法,8,20,PDCA,循环,改善,Plan ,计划,Do ,实施,Check ,检查,Action ,修正,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,P,D,C,A,9,21,案例,活动规则：,1,。学员前后排成一列；,2,。每位学员只允许用捏和手掌敲的两种动作来传递信息。,3,。传递的数是,0,到,999,之间所有的数；,4,。传递过程中不准说话、不准回头、不准用其它的动作。,5,。最后一位学员需要记录卡和一支笔，其他学员不准带,书写工具，如纸和笔等；,6,。最后一名成员将所得到的数写在记录卡上后立即交给,助教，以便助教记录时间并验证传递的正确性。,7,。活动共分三轮；,8,。数都由讲师统一给，以纸张的形式交给各组第一人；,9,。同一轮中各组的数是一样的；,10。在传递数时可以用双手也可以用一个手。,活动目标：,学员用规定的动作传递数字。,请根据活动要求拟定实施计划书,按摩传数,PDCA,循环,22,计划失误的可能性,1。没有充分考虑可能出现的情况,a.,小数,b.,开始结束的信号,d.,零,c.,敲得太多,e.,数错,d.,后面干着急,2。对实施者的实施能力没有调查,3。多重相互制约的目标,4。没有充分利用资源,5。对可能出现的情况没有预先控制措施,23,制定计划的改善,谁发现问题，谁解决或处理问题,谁拥有信息，谁决策或参与决策,谁执行方案，谁制定或参与制定,没有简单的事情，只有简单的思维,行动之前先研究规则,没有完美的计划，只有完美的控制,C（P）+C（A） Minimal,9,24,r,市场需求多样化,r,迅速发展的技术革新,现场生产管理时代背景,需求个性化,产品外延化,产品生命周期缩短,产品智能化,管理电脑化,产品开发能力大大提高,10,25,产品的外延,核心,功能,质量,包装,运输,服务功能,附加价值,服务层,10,26,产品生命周期,投入期,成长期,成熟期,衰退期,11,27,适应市场需求多样化的对策,11,提升产品开发能力,建立柔性生产制造系统,建立订单化销售体系,28,柔性生产体系,柔性,人员数量,人员质量,生产线,单机,准时灵活的配套系统,准,时,灵,活,的,配,套,系,统,准,时,灵,活,的,配,套,系,统,准时灵活的配套系统,1,2,29,柔性生产体系,1) 计算机集成制造,CIM,2) 批量客户化生产,MC,3） 敏捷制造系统,AM,1,2,30,精益生产的定义,精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品 种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。,精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。,精益的“ 精 ”就是指更少的投入，,而“ 益 ”指更多的产出。,1,3,31,精益生产方式的思想基础,一、人本位主义,1. 彼此尊重,2. 重视培训,3. 共同协作,1,4,32,精益生产方式的思想基础,二、库存是祸害,1. 库存提高了经营的成本,2. 库存掩盖了企业的问题,3. 库存阻碍了改进的动力,1,4,33,精益生产方式的思想基础,三、永不满足,1. 消除一切浪费,2. 追求“ 零”目标,3. 追求准时灵活,1,4,34,精益生产方式的思想基础,四、追求企业内外环境的和谐统一,1. 崇尚“ 用户第一”,2. 和供应商良好合作,1,4,35,精益生产的来历,2. 美国工业的困惑,3. 美国对丰田生产方式的研究,1. 丰田生产方式的形成及其推广,4. 精益生产方式的兴起,1,5,36,准时化生产,JIT,小组工作法,TEAM,不断改善流程,CIP,系统供货,适时供货,看板生产,一个流生产,质量管理小组,全员维修体制,精益生产的方法体系,分析流程,了解浪费,改进措施,总结成果,1,5,百思瑞,37,生产价值流,生产流程,投入,产出,人员,材料,设备,信息,能源,质量,服务,价格,品牌,技术,计划,实施,控制,广义,狭义,设计开发,销售预测,工序计划,日程计划,材料计划,加工装配,物料运输,过程监控,进度管理,数据收集,数据分析,采取对策,改进重组,18,38,Q,质量：,工作质量、产品质量、,信息质量,S,服务：,对内外部客户的要求必须,迅速作出反应。,P,价格：,通过低成本定出具有竞争,力的价格，杜绝各种浪费。,什么是,QSP,19,39,内部用户原则,不接受,不良品,不提供,不良品,不生产不良品,用户,供货单位,用户,供货单位,用户,供货单位,工位,A,工位,B,工位,C,物流,19,40,提高生产效率的着眼点,工序不平衡,方法不标准,返工,产量波动等等。,20,41,浪费,是指,生产过程中用户不愿意,支付的那部分企业活动。,浪费的种类：,1。生产过剩,2。等待,3。工序设计不当,4。搬运,5。库存过高,6。动作不当,7。不良品,什么是浪费？,20,42,生产过剩,资金积压,质量劣化,管理费用增加,占用场地,经营风险,21,43,等待,观察机器,等待材料,质量检验,机器故障,生产不均衡,21,44,搬运,厂区布置差,材料放置地点不合理,物流不畅,中间库存,管理混乱,21,45,加工方法不合理,材料设计不合理,工位器具欠佳,工序安排不合理,机器空转,不准确的加工,22,46,库存掩盖了问题,机器,故障,销售,问题,换模,时间长,沟通,不佳,生产不均衡,质量,低劣,计划,性差,缺勤,率高,机器,故障,销售,问题,换模,时间长,沟通,不佳,生产不均衡,质量,低劣,计划,性差,缺勤,率高,库存之海,通过库存维持生产,降低库存暴露问题,22,47,操作动作不合理,场地布置欠佳,料箱设计不合理,人员安排不当,工艺设计不合理,工具取用不方便,23,48,制造不良品,搬运增加,重复检验,返工工时和材料,返工场地,交货不及时,成本上升,23,49,浪费的具体表现形式,库存过高,等待材料,设备故障,寻找工具,返修,搬运重物,运输路线过长,数据输入,数零件,观察机器运转,零部件供应不上,设备间距离太大,24,50,A。,人员,( Man ),1),是否遵循标准？ 2)工作效率如何？,3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？,5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？,7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？,9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？,B。,设备,( Machine ),1),设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？,3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？,5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？,7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？,9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？,寻找浪费的4,M,方法,24,51,C。,材料,( Material ),1),数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？,3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？,5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？,7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？,9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？,D。,工艺,( Methode ),1),工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？,3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？,5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？,7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？,9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？,寻找浪费的4,M,方法,25,52,头脑风暴法的规则, 确定题目范围；, 所有的想法都记录在,FLIP CHART,上；, 记录每个想法，不管其如何疯狂；,不得进行评论，评论以后进行,把各种批评搁置一边；,不允许反面或贬低性的评论, 不突出个人表现,有意注重数量而不是质量。,头脑风暴法,25,53,改善的五个阶段,阶段1,动作改善,阶段2,作业区域的改善,阶段3,工序的改善,阶段4,产品设计改善,阶段5,原材料改善,。两手作业分析,。微动作分析,。,MTM,法,。人机配合分析,。人人分析,。生产节拍分析,。工序分析,。功能价值分析,。材料尺寸分析,。材质分析,29,54,质量成本曲线,Q,C,缺陷成本,工艺成本,经济质量,Q*,2,9,55,我昨天学到了哪一点？,和同学们分享分享吧！,56,测定和控制,测定,控制,了解现状,发现问题,寻找问题的原因,并采取措施,解决问题,26,管理是靠测定和良好的控制进行的。,57,质量的定义,质量是指反映,或,满足明确或隐含,的,和,的总和。,产品,服务,需要能力,特征,特性,26,58,质量管理的三个阶段,设计质量,服务质量,制造质量,26,59,影响产品质量的四大因素,人员,设备,材料,工艺,质量,26,60,质量保证,对质量问题进行分析，找到原因，然后对,4,M,进行事后控制或改善的质量管理方法称为,结果管理,。,对影响产品质量的 4,M,进行分析，明确,4,M,和产品质量的关系，事先对 4,M,进行控制,和改善，从而防止质量问题产生的,管理方法称为要因管理。,26,61,轴承不合格分类统计分析表,产品号 总产量 不合格品数 外径 内径 内沟侧摆,01 1200 46 6 32 8,02 1200 63 26 21 16,03 1200 46 3 7 36,合计 3600 155 35 60 60,统计表法,27,62,直方图,27,63,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,控制图,27,64,累计,类型,A B C,100%,90%,80%,排列图,27,65,因素A,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,。,相关图,因素,B,27,66,质量问题,人员,设备,材料,环境,因果图,工艺,配套,检测,能力,态度,27,67,案例八,59,请根据下面的统计表作出排列图,(,不分设备,),68,成本管理基本概念,生产制造成本,管理费用,销售费用,材料费,人员费用,经费,2,8,69,成本控制的意义,1.提高利润,2.间接提升企业竞争力,降低成本的能力是一个企业的内功,2,8,成本效率 ,制造方式,X,实施效率,。,70,成本控制的途径,改善活动,改,善,前,标,准,成,本,改,善,前,实,际,成,本,改,善,后,标,准,成,本,改,善,后,实,际,成,本,成本差异,控制活动,2,8,71,案例三,每台设备加工时间均为:,1 分钟,批量5,0分钟,5分钟,10分钟,15分钟,20分钟,A B C D,以下加工流程是否合理？如何改进？,改进效果如何？,5,4,72,案例四,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,55,操作者,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,73,案例五,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？,并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机,床,机,床,心轴,工件,5,6,74,案例六,请分别计算操作人员甲,和,乙,的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案,。,甲,机器,A,机器,B,乙,装料,卸料,自动运行,8秒,16秒,6秒,装料,卸料,自动运行,10秒,18秒,6秒,机器,A,加工时间,机器,B,加工时间,57,75,案例三解答,每台设备加工时间均为:,1 分钟,批量1,0分钟,1分钟,2分钟,3分钟,4分钟,A B C D,5分钟,6分钟,7分钟,8分钟,76,一个流的前提,零运输,完全均衡,完全稳定,77,1) 每道工序加工完一个制件后立即,流到下一工序；,2) 工序间的在制品数量不超过,紧前工序的装夹数量；,3) 制件的运动 不间断、不超越、不落地 ；,4) 生产工序、检验工序和运输工序合为一体；,5) 只有合格的产品才允许往下道工序流。,一个流生产,16,78,1) 查定工序生产能力，测定工序生产时间,2) 制定生产节拍，确定工序工作负荷,3) 缩短设备间距和工序间滑道,4) 进行必要的设备改造和工位器具的改善,5) 设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接,6) 绘制作业标准指示表，并严格实施,7) 出现问题立即排除，不断改善流程,一个流生产的工作程序,16,79,1) 看板,是由后道工序向前道工序取货的信息卡；,2) 看板信息包括：,产品名称、 生产方法 、生产时间,零件名称 、放置地点和容器等；,3) 看板管理的规则,后道工序取货原则,按看板生产原则,实行均衡生产,看板生产,17,80,看板,看板,看板,看板,看板,看板,生产工序1,生产车间,物流部,生产工序2,销售商,用户,用户,外协厂,装配车间,看板,看板生产的流程,17,81,案例四解答,以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。,岗位1,岗位2,岗位3,30秒,40秒,25秒,82,案例五解答,请分析发生以下右图情况的原因有哪些？,并列出三种改进方案。,正确的加工位置,错误的加工位置,机,床,机,床,心轴,工件,83,POKA JOKE,零缺陷活动,操作工的误操作不是故意引起的,奖惩措施对减少误操作的作用是微小的,只有从工艺上改善才能彻底消除误操作,要让问题在产生后果之前就发现并解决,36,84,POKA JOKE,的具体方法,操作有误，工件装不上,工件不合格，机器开不动,作业有差错，机器不加工,能自行修正误操作，自行再加工,作业有遗漏，不做后工序,36,85,案例六解答,请分别计算操作人员甲,和,乙,的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案,。,甲,机器,A,机器,B,装料,卸料,自动运行,8秒,16秒,6秒,装料,卸料,自动运行,10秒,18秒,6秒,机器,A,加工时间,机器,B,加工时间,86,案例七,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,关闭机器,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人,1 寻找新凹模 3 模具工,2 运送新凹模 10 模具工,3 拆卸旧凹模 2 模具工,4 安装新凹模 2 模具工,5 运送新材料 10 模具工,6 调整 20 模具工,7 运走旧材料 10 模具工,*：,机器操作工一直在旁边等候,58,87,案例七解答,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,关闭机器,1,2,3,4,5,6,7,启动机器,步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人,1 寻找新凹模 3 模具工,2 运送新凹模 10 模具工,3 拆卸旧凹模 2 模具工,4 安装新凹模 2 模具工,5 运送新材料 10 模具工,6 调整 20 模具工,7 运走旧材料 10 模具工,*：,机器操作工一直在旁边等候,88,案例七解答,如何改进以下换模方法？改进后的换模时间是多少？并请讨论缩短换模时间的意义有哪些？,关闭机器,3,6,启动机器,步骤 工作流程 所需时间(分钟) 操作人,3 拆卸旧凹模 2 模具工,4 安装新凹模 2 模具工,6 调整 20 模具工,改进后总换模时间为,24分钟,4,89,什么是领导？,领导是,引导,人们并施加,影响,为达到一定,目标,而作出努力的过程。,影响力,是指改变人们行为和态度的能力。,40,90,领导影响力,领导影响力,权力性影响力,威 信,感,情,因,素,知,识,因,素,才,能,因,素,品,格,因,素,资,历,因,素,职,位,因,素,传,统,因,素,非权力性影响力,亲,切,感,信,赖,感,敬,佩,感,敬,爱,感,敬,重,感,敬,畏,感,服,从,感,强制性影响力,自然性影响力,40,91,三种基本领导风格,1。独裁型,2。民主型,3。放任自流型,41,92,管理方格图,对工作的关心,对,下,属,的,关,心,9,8,7,6,5,4,3,2,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.1型：,无为型,9.1型：任务型,9.9型：,集体战斗型,5.5型：,中庸型/折中型,1.9型：,乡村俱乐部型,41,93,案例九,游戏规则：,1。允许朝前一格,2。允许跳跃一格,3。只能朝前，不能后退,4。任何时候不允许两人同在一格上,5。不能两人同时行动,游戏目标：,请在25分钟内通过小组讨论和行动使两边,的成员互换位置。,60,94,影响领导绩效的因素,领导绩效领导因素,员工因素,环境,42,员工绩效能力,意愿,环境,),95,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,4,2,96,下属的成熟度,4,2,意,愿,低,高,能力,低,人“ 才”,人“ 裁”,人“ 材”,人“ 财”,用才,选才,育才,留才,D1,D4,D3,D2,97,识人的原则,1。岗位匹配原则,2。相对原则,4,3,98,员工,A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例十,员工,B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工,C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，,10,个月前被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。,员工,D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,员工,A,员工,B,员工,C,员工,D,成熟度,适用的领导风格,61,99,员工的成长途径,D1 D4,D2 D4,D3 D4,培训,培训、激励,激励,4,3,100,情境领导风格策略,指导：让人 做事,支持：让人 做事,D1,D2,D3,D4,策略选择,1,2,3,会,去,1。做/看,2。说/听,3。问/答,1。认可与赞赏,2。参与决策,3。授权,4,3,101,恐慌的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。,星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。,张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。,老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。,如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,案例,102,人力资源处雷副总某天参加一场研习会，会中许多公司提出员工职业生涯规划的观念，雷副总也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给总经理参考，才能有进一步的行动。,这项工作应属于人才发展部的职能，雷副总想到该部的李经理接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该部的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。,于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。,请问：,1。您对雷副总的做法作何评价？,2。如果您是小张，该怎么办？,3。如果您是李经理，该怎么办？,案例十一,62,103,懂装不懂遇知己,不懂装懂愚自己,104,领导似水,105,马斯洛需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,受尊需要,实现,价值,4,4,106,马斯洛需要层次理论,4,4,没有需要便没有激励；,不,了解,需要就不,知道,激励；,了解需要也不一定能激励；,企业需要一套,激励,机制。,107,期望理论,激励力效价,X 期望值,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度,效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低,期望值：根据以往概率进行的主观判断，,一定行为能导致某种结果的概率,4,4,108,公平理论,4,5,自己的收入,自己的付出,对比者的收入,对比者的付出,X,公平值,109,若您是一名领导30个人的一线主管，为了使您能激励下属，您上司答应给您每个月4000元的激励基金。您准备如何应用这笔资金来激励下属？,公平理论应用案例,110,让员工感到公平的管理方法,制度化,民主化,透明化,公正胜于合理,4,5,111,民主化的作用,当人参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的合理的一面，当人没有参与到某项制度的制定过程的时候，他倾向于找出其中的不合理的一面。,112,群体标准：全体还是部分,考核标准：业绩导向/投入导向/能力导向,时间标准：本月/次月/年终,使用范围：现金/实物/报销,制度化的准则,没有完全合理的制度，只有完全遵守的制度,4,5,113,1) 领导者应努力满足员工的各层次需要,2) 领导者要努力满足不同人的各自需要,3) 领导者要努力提升员工的需要层次,4) 要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；,5) 要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；,6) 要信守诺言，不要随意向员工承诺；,7) 要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；,激励理论给予我们的启示,46,114,激励理论给予我们的启示,8) 合理制定期望值和效价之间的反向关系,9) 要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象,10) 相对报酬对人的工作动机影响很大,11) 没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感,a.,制定共识的绩效标准和奖惩措施,b.,加强沟通交流，促使工作负荷透明化,c.,要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变,46,115,激励具体方法,1) 目标激励 11) 价值激励,2) 民主激励 12) 物质激励,3) 压力激励 13) 精神激励,4) 表率激励 14) 赏识激励,5) 榜样激励 15) 关怀激励,6) 竞赛激励 16) 感情激励,7) 竞争激励 17) 渲泄激励,8) 用人激励 18) 惩罚激励,9) 授权激励 19) 尊重激励,10) 信任激励 20) 信息激励,47,116,激励力是一种储蓄资产,117,周哈里窗户-敞开你的心扉,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,开放区,私人区,未知区,盲区,47,118,管理沟通基本方式,1。面谈 2。电话,3。发电子邮件 4。传真,5。信件,48,119,管理沟通的要点,1。正确地提问,2。主动倾听对方的真实含义,3。作出正确的反馈,48,120,表达技巧,1。表达观点的五步法；,1) 引言/连接语 4) 举例说明,2) 表达个人观点 5) 征求反馈,3) 阐述理由,49,121,2。善用非语言；,1) 体态和手势 3) 服饰和空间距离,2) 表情和眼神 4) 副语言,表达技巧,49,122,3。讲解技巧；,1) 充分准备 5) “日常会话”语言,2) 自信 6) 注意停顿,3) 观点明确 7) “,SHAO”,多于“,DUO”,4),抓住要点 8) 应用视觉化工具,紧张人人都会有。只是克服紧张的能力有所不同。,表达技巧,49,123,倾听技巧,1。专注,1) 排除干扰,2) 关注内容,3) 听清全部内容,4) 捕捉要点,5,0,124,2。跟随,1) 组织信息,2) 移情倾听,3) 体味言外之意,倾听技巧,5,0,125,3。保持公正,1) 区别事实和观点,2) 控制情感,3) 不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。,倾听技巧,5,0,126,案例十二,请聆听一段故事两遍,并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对“，“错“和“？“（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。,小店的故事,1.,店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。,对 错 ？,2.,抢劫者是一男子。,对 错 ？,3.,来的那个男子没有索要钱款。,对 错 ？,4.,打开收银机的那个男子是店主。,对 错 ？,5.,店主倒出收银机中的东西后逃离。,对 错 ？,6.,故事中提到了收银机，但没有说里面,对 错 ？,具体有多少钱。,7.,抢劫者向店主索要钱款。,对 错 ？,8.,索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，,对 错 ？,急忙离开。,9.,抢劫者打开了收银机。,对 错 ？,10.,店堂灯关掉后，一个男子来了。,对 错 ？,11.,抢劫者没有把钱随身带走。,对 错 ？,12.,故事涉及三个人物：店主、一个索要,对 错 ？,钱款的男子、以及一个警察。,第一类错误:,个,第二类错误:,个,63,127,反馈技巧,1、给予积极的反馈；,2、有效使用合一架构,（汉堡包模式，,RASP,模式）；,3、要确认，不要主观评论；,4、一次不要太多的反馈；,5、谈感受或观点，不要轻易下结论。,51,128,什么是信任,信任是一种选择 ，也是一种风险。,信任需要对方的回应， 也需要等待。,信任包括开放与分享及接受与支持两种态度所组成。,信任可以由五个维度衡量：正直 、诚实、,能力、一致 、开放 。,5,1,129,整理,整顿,清扫,清洁,素养,将物区分为：常用、不常用、偶尔用,和不用等四类；,对常用、不常用的物品做到定置管理、,定量摆放、取用方便、目视管理；,对工作场地和设备等进行彻底清扫，,做到自己的东西自己弄干净；,任何时候任何地点都能坚持,整理整顿和清扫；,使员工养成保持清洁的习惯。,30,5,S,的内涵,130,5,S,活动的管理效果,1。减少库存量，现场无杂物,2。场地变大，行动方便,3。消除混放，避免差错,整理,30,131,5,S,活动的管理效果,1。无徒劳寻找时间,2。现场整齐，一目了然,3。标识清晰，取用方便,整顿,30,132,5,S,活动的管理效果,1。提高设备清洁度，润滑状态良好,2。在清扫设备时发现问题,3。及时发现微小缺陷,清扫,30,133,5,S,活动的管理效果,1。车间环境整洁,2。员工情绪良好,3。消除发生灾害的根源,清洁,3,1,134,5,S,活动的管理效果,1。严格执行标准，避免人为缺陷,2。人际关系良好,3。及时解决现场问题,素养,3,1,135,5,S,活动的“零”目标,寻找时间为零,不良品为零,浪费为零,延期交货为零,安全事故为零,不良行为为零,3,1,136,推行5,S,活动中的障碍,3,2,整理,整顿为什么很重要?,为什么要作清扫,它马上就又会脏的?,整理,整顿并不能生产出更多的产品.,我们已经实施整理,整顿了.,我们在很多年以前已经实施5,S,了.,我们太忙了,哪有时间实施5,S.,为什么要实施5,S?,137,推行5,S,的意义,3,2,不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的,创造价值的能力。,2) 5,S,活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。,3) 清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。,坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。,华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的,是日积月累的锻炼。,138,整理,3,3,有缺陷的或是过量的零件库存,过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等,破旧的清洁用具,过时的张贴物、标志、通知或备忘录,未明确任何用途的房间或区域,靠近出入口的角落,桌子和架子的下面,桌子和柜子的抽屉里,在未使用的管理和生产计划板上,在未进行整理的工具盒内,139,确定合适的物品放置地点,3,3,使用频次,同时使用的工具,自动归位的工具,放置地点的大小,合并“同类项”,根据“功能”或“产品”放置,140,5,S,活动的开展步骤,1。建立5,S,活动责任体系,2。制定5,S,活动检查表,3。进行日检查和月总结,4。分析问题制定改善方案,5。制定5,S,标准，并按其严格执行,5,S,活动,3,4,141,用醒目标识挂牌或贴点,采取奖励和,处罚措施,例如：,良好 用绿点,中等 用蓝点,及格 用黄点,较差 用红点,落实奖励和整改措施,3,4,进行日检查和月总结,142,TEAM,工作法的概念,企业最大限度地把职权和职责下放到小组, 从而减少,管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力.这样的,企业工作和劳动组织方法、管理方法, 就是小组工作法.,37,143,TEAM,工作法的特点,1.职责下放,2.协作,3.工作内容的丰裕,4.工人参与管理和技术工作,5.信息沟通和共享,6.管理的改进,37,144,TEAM,和传统班组的比较,TEAM,班组,领导方式,工作内容,考核方式,目标导向,任务导向,主持/辅导,命令/监督,一专多能,本职岗位,工作中改善,工作后改善,团队考核,个体考核,37,145,设备出现故障后的流程,发现故障,填写故障请修单,操作工,操作工,批准转交故,障请修单,班长,批准转交故,障请修单,生产领班,安排维修工,维修领班,安排维修工,维修班长,检查设备,维修工,能修否？,否,能修否？,允许修否？,是,否,是,排除故障,维修工,操作工,是,否,1,2,4,3,3,8,146,设备管理的改善思路,2. 组织精简、提升服务意识,1. 信任、授权,3. 提升维修人员能力,4. 培养能维修的操作工,3,8,147,设备的潜在缺陷,物理的潜在缺陷,设备中已经存在的将引起设备发生运行,不良或故障的微小缺陷。,3,9,要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化,148,实现零故障的对策,清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，,也是设备运行的基本条件。,2) 严格遵守使用条件,制定操作、保养以及环境条件的,标准化指南，并严格遵守和控制。,3) 复元设备异常,复元是将出现异常的设备采取,措施恢复其正常的活动。,4) 改进设计上的不足,5) 提高技能,技能包括操作人员和保养人员的检查,技能、操作技能和维修技能等。,1) 具备基本条件,3,9,149,“我曾经想改变周围的人，我觉得他们很难改变，我曾经试图改变周围的世界，我发现这个世界更难以改变，后来，我不得不先改变我自己，我欣喜地发现，当我改变了自己，我就能改变周围的朋友，今天，我甚至可以改变周围的世界。,150,