跨国企业之文化管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国际经营中的跨文化管理,1,东西方文化差异的笑话,天堂里应该是英国人当警察，法国人做厨师，德国人当机械师，意大利人做情侣，瑞士人做总管；,而地狱里呢？是德国人做警察，英国人做大厨，法国人做机械师，意大利人做总管。,2,小测试：你的文化意识有多强,?,1),在日本，大声喝汤被认为是,a.,无理而讨厌的,b.,显示你对汤的喜爱,c.,在家可以，在公众场合不行,d.,外国人才会做的事,2,）在韩国，企业高管常会,a.,鼓励人们致力于团队工作和合作,b.,鼓励下属之间互相竞争,c.,不鼓励下属直接报告，而是喜欢通过正式的渠道获得信息,d.,鼓励下属之间保持良好的关系,3,）在拉丁美洲，商业人士,a.,认为在交谈时进行目光接触是不礼貌的,b.,总是等别人说完话后自己才开始讲话,c.,在类似的情况下，要比北美人更多地触摸对方,d.,避免触摸对方，因为这是被视为对私人空间的侵犯,3,4,。在德国，展现魅力的领导者,a.,并不是让人喜欢的,b.,最受人尊重、追随,c.,最常被邀请加入文化团体的会议,d.,被要求参与政治活动,5,。在越南，如果在交易中你觉得自己被利用了，必须要,a.,用脸色而不是言语表示自己的怒火,b.,说你很生气，但是面部表情平和,c.,不以任何方式表示自己的愤怒,d.,立即停止交易，转身离开,4,跨国公司给我们的启迪与借鉴,5,调查结果表明,一篇在,哈佛商业评论,上发表的文章揭示,10%- 20%,经理人不能完成合同年限，提前回国；,33%,的经理人表现不如期待的那样好；,25%,如期完成合同年限的经理回公司总部后一年离职；,33%,如期完成合同年限返回的经理，在回来,3,个月后仍担任临时职务,另一对北美,50,家公司的调查表明：,-,仅有,25%,的公司在期培训项目中关注全球化话题；,-,仅有,4%,的公司对所有经理人进行了跨文化培训,6,培养全球化执行人,研究，发现全球化经理人的经验教训,952,条，其中,25%,以上与文化学习有关，不少在国内经营非常成功的经理人在国外经营管理一败涂地，一个核心的因素，就是文化因素。,7,跨国公司的跨文化三阶段,(Perlmutter),第一阶段：,跨国企业起步时属于“,种族优越主义,”阶段。企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在的某国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。,第二阶段：,跨国企业进入愈来愈多的国家后，不能再以母国的利益为重，转向“,多轴心主义,”阶段。国外的营运重任愈来愈由当地管理阶层主导，他们比单纯的外国人更受到当地政府及文化的左右，但也能掌握母国公司的文化精髓。,第三个阶段：,公司开始“,以地球为中心,(geocentric)”,的阶段。只要和企业成长及生存相关，都是从公司利益出发，在经营的各方面考虑当地文化特色，不仅不忽视，而且融合这种特色来设计产品、推销产品，管理员工，进行客户服务。,8,1,。文化与文化差异,9,（一）文化与跨文化,法律,风土,信仰,知识,艺术,道德,人情,文化,鲜明的民,族特征,风俗习惯,思维方式,价值 观,宗教信仰,跨文化，无鲜明特点,10,（二）文化差异的主要体现,文化差异的,主要表现,价值观的差异,传统文化的差异,宗教信仰的差异,种族优越感,语言和沟通障碍,11,（三）文化差异的三个层次,层次,文化差异类型,内容,宏观层面,此层面的研究通常是以国家或地区为单位，因而具有典型性和鲜明性。这一层次的文化差异还包括母地区、母城市的文化背景差异。,文化背景差异,中观层面,跨文化企业是各种企业文化的聚集。尽管企业总部的运作对其子公司的企业文化会产生较大影响，海外的子公司也向总部输入文化。,企业文化差异,微观层面,由于年龄、性别、工作态度、教育背景等的不同，任何两个不同的个体身上都可能存在文化差异,。,个体背景差异,12,6,种基本的文化变量,1,。人的本性是什么？,-,善的,既有善的也有恶的,恶的,2,。人和自然的关系,-,主宰、支配,和谐相处,屈服,3,。人和人的关系,直线的（层级的）,间接的（集体主义的）,个人主义,4,。人类活动的心态、方式,做,思和变成,思,5,。人类活动的期限目标,将来,现在,过去,6,。对空间的概念,私人的,混合的,公共的,13,Martin Gannons Metaphors,隐喻,or Image,形象,Chinese,Family Altar,祭坛,Confucianism & Taoism, harmony, roundness,孔子道教思想,Japanese,Garden,花园,Harmony & form, spirit & self discipline,India,Cyclical,循环,The cycle of life, family cycle, social cycle, work cycle,American,Football,橄榄球,Individualism, competitive, specialization of functions, celebration,British,House,房屋,Laying the foundations, building & living in the brick house,German,Symphony,交响乐,Orchestra, conductors, performance, society,French,Wine,红白酒,Classification, composition, compatibility, maturation,Italian,Opera,歌剧,Spectacle, voice expression, soloists,Swedish,Summer Home,夏天的家,Individualism through self-development, equality,Adopted from Martin Gannon, “Cultural Metaphors,” Understanding Global Cultures, Sage, 1994,14,Country Clusters,Nordic,Germanic,Anglo,Finland Austria U.K,Norway Germany U.S,Demark Switzerland Canada,Sweden New Zealand,Latin European,Arab,Latin America,France Kuwait Argentina,Belgium Saudi Arabia Mexico,Italy Oman Chile,Spain Bahrain Colombia,Portugal U.A.E Venezuela,15,Country Clusters,Far Eastern,Near eastern,Independent,Singapore Turkey Japan,Malaysia Iran India,Philippines Greece Brazil,Thailand Israel,Indonesia,China,Vietnam,16,文化差异例子,上海,APEC,会议上各国领导人对唐装的选择，亚洲领导人多选红色，而美国、澳洲、墨西哥领导人却选蓝色为多,外国经典笑话：为什么可口可乐在阿拉伯国家销售不佳,17,二、文化差异的分维诊断,小,弱,柔,大,强,个人,集体,刚,长期,短期,权力距离,不确定性回避,个人导向性,柔刚性,利益导向性,荷兰跨文化研究专家霍夫斯泰德（,Geert Hofstede,）基于工作目的上存在的价值观和信念差异，通过对美国,IBM,公司的综合性问卷调查，总结出了不同的国家或民族文化中差别最大的五个维度：,18,Hofstedes Cultural Dimensions 1980 on Individualism,& Power Distance,Collectivism,集体主义,High Power Distance,权力偏平等倾向,Greater emphasize on group oriented culture,China,?,High score prefers low power distance inequality in society be minimized bias,China,?,Taiwan,36,UK,31,Singapore,34,Germany,30,HK,32,USA,26,Japan,22,Japan,22,India,21,Taiwan,19,Culture that,Promotes individualism, competition rather than cooperation,Germany,15,Low score prefers large power distance authority is important, greater centralization of power,France,9,France,11,HK,8,UK,3,Singapore,6,USA,1,India,4,Individualism,个人主义,Low Power Distance,权力占优势倾向,Adopted from Geert Hofstede, Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Value, Beverky Hills, CA:Sage 1980,19,Hofstedes Cultural Dimensions 1980 on Uncertainty Avoidance & Masculinity Scale,High Uncertainty Avoidance,倾向避开冒险,Femininity,温柔平等倾向,Low score refers to a country who does not comfortable with uncertainty,China,?,High score means that the country can be classified as one that favors feminine traits, promotes sexual equality,China,?,Japan,4,France,29,France,7,Taiwan,27,Taiwan,20,Singapore,24,Germany,21,India,19,High score refers to a country who does not feel uncomfortable with uncertainty,USA,32,Low score means the country is male oriented men are taught to be dominating & assertive and women nurturing,HK,17,India,34,USA,13,UK,35,Germany,9,HK,37,UK,8,Singapore,40,Japan,1,Low Uncertainty Avoidance,不特意避开冒险,Masculinity,刚毅,大男人倾向,Adopted from Geert Hofstede, Cultures Consequences: International Differences in Work-Related Value, Beverky Hills, CA:Sage 1980,20,Hofstedes Cultural Dimensions Adapted from Hofstede,Cultural,Dimensions,China,Asia,Anglo-Saxon,Europe,Chinese,Asians,Japan,USA,Canada,UK,Germany,France,Individualism,?,Low,Very Low,High,Moderate,High,Power Distance,?,High,High,Low,Low,High,Masculinity,?,High,Very High,High,High,Low,Risk Tolerance,?,High,Very Low,High,Low,Low,Confucius Dynamics,?,High,High,Low,Low,Low,Hofstede never rated about mainland Chinese & therefore I leave it blank until there is research to shed lights here,21,跨文化沟通,Topic of conversation in select countries,Country,Appropriate Topic,Inappropriate Topic,Austria,France,Germany,U.K,Japan,Mexico,Cars, skiing, music,Music, books, sports, theater,Travel abroad, hobbies, soccer,History, architecture, gardening,History, culture, art,Family, social concerns,Money, religion, divorce,Prices of items, income. Age,World war II, person life,Politics, money, prices,World War II, government polices exclude foreign,Politics, debt or inflation,Border violations,22,语言谈判技巧的差异,语言谈判行为比较,(,半小时谈判过程的使用的次数,),行为,(,技巧,),日本,美国,巴西,允诺,7,8,3,威胁,4,4,2,推荐,7,4,5,警告,2,1,1,奖励,1,2,2,惩罚,1,3,3,规范性要求,4,2,1,承诺,15,13,8,自我披露,34,36,39,提问,20,20,22,命令,8,6,14,说”不”,5.7,9.0,83.4,初始妥协,6.5,7.1,9.4,23,非语言谈判技巧的差异,行为,(,技巧,),日本,美国,巴西,沉默的次数,(30,分钟里,长于,30,秒的沉默,),5.5,3.5,0,交谈重迭,(,每,10,分钟的次数,),12.6,10.3,28.6,脸部凝视,(,每,10,分钟里,凝视的分钟数,),1.3,3.3,5.2,接触次数,(30,分钟里,但不包括握手,),0,0,4.7,24,美国、日本和阿拉伯国家文化价值观的优先性,美国,日本,阿拉伯国家,1.,自由,2.,独立,3.,自力更生,4.,平等,5.,个人主义,6.,竞争,7.,效率,8.,时间,9.,直接,10.,坦诚,1.,归属,2.,团队和谐,3.,集体主义,4.,年龄,/,资历,5.,团结一致,6.,合作,7.,质量,8.,耐心,9.,间接,10.,中庸,1.,家庭安全,2.,家庭和谐,3.,父母之命,4.,年龄,5.,权威,6.,妥协,7.,奉献,8.,耐心,9.,间接,10.,热情,25,不同国家对领导风格的不同偏好,（,源自深度访谈）,美国喜欢两种领导风格，一种是民主放权强调自主管理的领导风格，另一种是强硬、自信、敢冒风险的领导风格,荷兰人强调平等，对领导的价值表示怀疑，人们甚至不喜欢“领导”“管理者”这种字眼，如果谁的父亲在公司当管理者，他的孩子会羞于向同伴承认,阿拉伯人崇拜他们的领导,只要他们一朝手中有权,马来西亚人期待他们的领导谦逊、和气，又有尊严。,26,不同语境的文化差异,高语境文化,-,人与人之间的关系相对较持久，个人之间有很深的交情,-,交流比较含蓄，从很小开始就被教育准确解释一些含蓄的信息,上级要对下级的行为负责，这使得双方都必须忠诚；,协议通常是口头上的而不是书面上的,内部人员和外部人员很容易分别，通常外部人员很少能进入内部群体,低语境文化,人与人之间的关系相对比较短暂，一般不很看重人与人之间的交情；,信息是明确的，从很小开始就被教育准确说出他们所想表达的意思；,权威分散在组织结构的各个层次，很难抑制个人责任感；,协议倾向于书面而不是口头；,内部人员和外部人员不易分辨，鼓励外部人员加入内部群体,27,在跨文化管理中易犯的错误,乡土观念（,parochialism),，以自己的固有的眼光和观点来看待世界的倾向；,简单化（,simplification),指对不同的文化群体采取相同方式的过程 （德国石油公司采购员和韩国供应商的谈判）,过于谨慎 时时处处怕触犯文化戒规，以至于无所作为,失去了解的意愿，缺乏跨文化学习的动力,28,2.,东西方管理理念比较,29,理论家和实践家都假定管理具有普适性，可以将在本国行之有效的管理理念和方法移植到其他国家和文化中去。对实践和跨文化的研究表明，这种管理具有普便实用性的假定，至少在跨文化氛围内是不实用的。,30,中西文化在科学、哲学、宗教等各种层面的对话、交流和会通,31,管理的共性和特性（差异性）,管理就其本身的词义来看，是管辖、处理的意思；就其基本含义来看，是把人力和资源，通过计划、组织、控制来完成一定组织目标的过程。,由于组织是以开放系统，这一系统在环境内运转并与环境发生作用。所以组织中的成员必须在不同程度上考虑到外部环境的各种因素和力量，他们不大可能改变这些力量，除了适应，别无选择。他们必须对可能影响企业运转的外部力量加以确定、评估和作出反应，以求得企业的生存和发展。,管理作为一种实践性极强的活动来说，它最大的特点在于其动态性和艺术性，所以我们既要关注企业的一般理论、原则、方法，更要考虑其在不同类型的组织，不同发展阶段组织中的适应性及变化发展，以及与之相关的不同社会、经济、文化背景所导致的差异性,32,西方管理理念核心,在西方管理思想中，无论是欧洲传统哲学思想，还是现代的哲学思潮，都体现了西方思维方式的严谨性，具有严格的推理、论证、较强的逻辑性，就像科学家对待自然科学那样既严谨又细致,西方早期管理思想都是以工作本身为侧重点，以经济效益为管理目标，以“科学方法”为手段来实现管理，并没有考虑人的因素,从,20,世纪,30,年代开始，才逐渐加强管理中人的因素的关注，但本源上人仍作为工具意义上的人。,33,东方管理理念核心,东方文化传统：重社会，重整体，重志轻功，重自觉，重内省，重先验理性,在管理上对人有两重性：既重视人的力量，对人施加柔性管理，但又抹煞个人特性,在管理过程中，强调柔性，强调模糊，体现了一定的艺术性，但也体现了不够严谨，不够科学的一面。,34,中西管理在基本价值前提、管理类型、作用机理、以及由此决定的具体方法、手段上都存在明显差异。这种差异源于文化背景和历史发展的不同。,35,近代资本主义发展，资本世界性的流通，新教伦理的信仰支持、冲垮了传统社会血缘，家族、地缘等特殊等原因束缚个人和组织的羁绊，一套抽象的、具有一般形式合理性的体制和管理体系成为管理过程的运转规则和机制。虽然传统社会特殊主义因素仍在一定范围或局部存在，但总体上管理由传统向现代转换已经实现和完成,36,西方的管理模式,: “,物本”的刚性管理,西方把管理的核心放在“物”的管理上，同时把人也视为物化的管理对象，那么，在管理方式、方法和手段上也就自然注重采用标准化的机械管理方式。一方面在队伍的管理上，注重生产工具和工艺流程的设计与控制，另一方面，对人的管理上，侧重于岗位分解，动作研究，制定岗位职责和标准规范,管理模式的特点：,-,在用人上强调能力，即做事的效率,-,衡量的标准是以工作绩效为依据,-,企业所有权和经营权分开,裙带关系较少，企业的创新冲动较强，适宜于规模生产和规模经营,37,西方式的管理是与其文化背景（科学主义、人文主义）,历史传统（原罪思想和防范管理,),资本结构（契约资本,),等一系列基本因素有关，最后形成以法为中心的管理模式，表现为规范管理、制度管理和条例管理,科学主义的原则：精确、量化、分解、逻辑和规范,38,东方管理模式：“人本”的柔性管理,有两层含义：,1,）以人为中心,2,）因人而异，因人而变,企业有较强的凝聚力，人力资源开发投资损失小,管理体制不严格不严密，或虽有制度，却不严格执行,柔性管理也有两面性 ：过分重视人情管理，忽视制度管理的作用，“任人唯亲”等,39,中国以“情”为特质的管理,中国管理是伦理型管理，注重情感投资，注重群体本位,“家”本位，不仅仅是血缘关系形成的家，以“家”为核心构建整个社会的伦理秩序，管理和经济的发展不能以牺牲“家”的利益为代价。厂是“厂家”，国是“国家”，他人是“人家”，群众是“大家”，,人治多于法治，管理上偏重于人际关系的协调，而松懈制度的协调和监管,40,儒家思想和西方文化差异,儒家思想,西方文化,追求道德,长幼有序,节俭与保守,具有羞耻心,好面子,/,重人情,重视传统,追求真理,个人价值,/,人人平等,消费与创新,具有罪恶感,法律保障人际关系,冒险精神,41,现实中国式管理特征的尝试性归纳,弹性管理：见机行事，因人而异，以理而变,中庸管理：保持中立， 留有余地，和谐平衡,太极管理：模糊宽容，外柔内刚，无为而治,42,Mini case,：,明基在德国碰到的难题,德国劳动者的工作时间已从二战后的每周,70,小时缩减为,35,小时,明基购并了西门子公司的手机业务后制定了将西门子员工的每周工时延长到,40,小时的条款，同时降低员工的福利待遇。对此，德国工程工会这一欧洲最大员工权益保障组织挺身而出，强烈要求将每周工作时间改为,35,小时，同时恢复员工待遇。,面对并购整合的第一难题，李琨耀专程赴德安抚此事。但是在工作时间和休假制度等涉及劳资关系的问题上，总的文化冲突一直存在，最终明基对西门子的收购案以失败告终。,（德国人：人的外在的物质追求，不应挤压、取代内在的精神追求）,43,东西方文化差异,与人沟通,遇到问题,44,社会关系,排队,45,中国管理传统轨迹的顽强性,中国企业学习了很多现代企业管理论和方法，为何进步不明显,一波管理浪潮过去后，现实管理过程留下的的痕迹很浅，很多现代管理的形式和方法只在表面层次存在，只是外在的形式，实际管理运作构成中仍然是传统的“维持生存”逻辑，一体化、道德化、政治化、宗教化管理。技术层次的管理问题动不动受制于管理层次的力量对比和社会规范，制度层次的“善恶”判断往往替代了技术层次的“是非”标准，“表现”、“态度”、“愿望”往往比工作、标准、绩效更重要；情理交融、儒法互用，正式结构和非正式结构的交互纠缠仍然是管理现实中实际发挥作用的机制和过程,46,价值观的协调是最重要的协调,（一）价值观对人力资源管理的影响,价值观,是人们日常生活的知识和经验在头脑中积淀并形成的有关事物重要性、有用性的总评价和总看法。在人们面向现实和未来的价值生活中，价值观承担着主人的标准体系的功能。,价值观,在组织中必然反映到人际关系和工作关系上，同时影响和制约着这些关系。对一个组织的管理者，尤其是人力资源管理者，其管理的思想和方法必须与当时、当地的价值观相兼容，取其精华，去其糟粕。,价值观,贯穿于人力资源管理的全过程，它对人们的职业选择过程，企业的招聘活动、薪酬给付方式、培训和考核的方法，以及劳资关系等方面都产生很大的影响。,47,（二）不同价值观及其影响的比较分析,项目,中国,美国,对待个性,强调服从，个体在集体中定位，提倡先有整体才有个体,个人主义，崇尚能力，提倡先有个体，然后有整体,对待竞争,追求安定和稳定，尊重秩序,竞争意识强，追求效率,人际关系,和谐，注重人与人之间的关系，“和为贵”思想起主导地位，顺序为情、理、法,对立，人情关系淡薄，强调法制，顺序为法、理、情,对待忠诚,以感情为基础，全身心地忠诚于某一群体,以自我为中心，没有稳定的忠诚团体,对待工作,提倡勤奋，“业精于勤”，但分工不够明确,分工明确，对个人范围的工作极为认真，富有成就感,对待利益,义重于利，强调地位和等级，提倡“舍身而取义”,以金钱作为一切衡量的标准，追求社会地位,门第观念,门弟观念强,不看重门弟,实用性方面,强调声誉、面子,实用主义,对待教育,和功名相联系，“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”,追求实用性、可操作性，喜爱能立见功效的教育,管理方法,较多采用层级管理,较多采用个性管理,中、美价值观的比较,48,（二）不同价值观及其影响的比较分析,项目,中国,日本,关于忠诚,偏重于“仁”、“孝”，家庭的特点更明显，家族和家庭是第一位的,对于所属的大大小小的团体，均强调“忠”，但小团体服从大团体,人际关系,更强调“情”和各种私人关系,更强调“理”，公应大于私,对待失败,“,手者为王，败者为寇”，“阿,Q,精神”起主导作用,不容许失败，“不成功便成仁”思想突出,关于决策,“,不在其位，不谋其政”,集体决策，集体行动、集体负责,对待历史,更重历史，喜爱缅怀过去,更愿意讨论未来,关于服从,服从的是个人,服从的是集体,对待等级,等级代表着权力,等级代表着整体,中、日价值观的比较,49,（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现,美 国,美国的价值体系的核心的,“个人本位”,，具有强烈的功利主义色彩，金钱是衡量一切的标准，人与人之间强调理性，“唯我独尊”、“能力主义”和“现实主义”贯穿于人力资源管理的全过程。,较频繁的人员流动,职位分工明确,快速的晋升机制,资方与工会之间互相采取“你失我得，你得我失”的态度,50,（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现,日 本,日本的价值观以,和谐,、,安定,为首，强调“忠”，重视“人与人关系的微妙性”，提倡“人生价值在于工作”，因此，在特定的历史条件下，形成了人力资源管理的三大“神器”，即终身雇佣制、年功序列制和福利型管理。,强烈的集体主义，习惯于团体工作，分工不明确,温情式的福利型管理，讲究人际关系的微妙技术,工资报酬、职位晋升方面采取年功序列制,51,（三）各国价值观在人力资源管理中的具体表现,中 国,中国是儒家思想的发源地，和日本一样，同样是强调和谐、秩序和纪律。在经济的现代化过程中，价值观念也相应得到更新和调整，并在改革开放过程中发挥了重要的作用。,在金融危机时政府要求国有企业不要解雇员工,在报酬分配上主张差异不能过大,易形成各种非正式组织，冲突的解决通过协调和让步来完成,严重的“权本位”观念残余，造成“官本位”体制,52,TTE,的三个半文化,TCL,在收购了汤姆森的彩电业务后成立了,TTE,公司，,TTE,公司面临三个半文化之间的博弈：汤姆森公司是法国公司，汤姆森北美是美国文化，,TCL,是中国文化，还有半个海归文化。,在西方成熟市场环境下发展起来的汤姆森注重制度和流程，而中国市场快速变化的特点孕育了,TCL,强调灵活应变和个人推动的文化。,李东生：可能在中国我们赚了一千万，但不知道是怎么做到的，但一千万是目标，我一定要做到，不管怎么做。国外可能亏了一千万，但我亏在哪里，清清楚楚的。,两种不同的文化碰撞在一起，就好像急性子碰上了了慢性子。当,TCL,的人觉得可以开始行动时，往往汤姆森的人还要研究研究，先制订流程。,薪资体系的整合也是一个挑战，外派人员的补贴差异太大，但盈利的是中方国内公司,影响双方的核心合作，延缓决策速度，加上技术战略的挑战。,最终重组欧洲业务，中止除,OEM,业务以外的所有电视机销售和营销活动而告终,53,其实当时,TCL,内部一直存在着“山头主义”、“诸侯文化”。这些传统的管理模式在,TCL,上世纪,90,年代快速成长时间曾发挥了积极的作用，但是在面对国际并购而来的企业文化的冲击，这样模式已经成为阻碍,TCL,国际化的桎梏。,在两次跨国并购后，除了从汤姆逊和阿尔卡特过来的员工外，,TCL,还招聘了大量拥有海外读书、工作经历的国际化人才，但是这些新引进的人员与,TCL,原来的员工之间在观念和文化上有着根本的不同。,在两种企业文化的冲突中，不仅原来阿尔卡特和汤姆逊的员工大部分选择了离开，而且,TCL,新引进的很多国际化人才也纷纷离开。这时，李东生认识到了,TCL,原来企业文化的弊端，于是从,2005,年开始了一次比较大规模的企业文化重建。如此大规模的人员变动是,TCL,此前,20,多年都没有遇到过的问题。,李东生告诉记者，“在国际化过程中空降了一批具有国际化管理经验的高管，显然会产生一些文化和观念上的冲突，甚至引发了一些核心人员的离开。,54,明基西门子的文化梦魇,明基购并西门子手机业务更让人跌破眼镜,西门子是工程师和基础的文化，待遇优厚，实施以风险控制和预算为中心，而这与亚种企业注重创新和灵活性的创业文化有着截然不同。以预算为例，亚洲的创业企业都会根据形势及时调整，并且能省则省，而来自西门子的这些员工则坚持各部门订了预算，就一定想方设法花掉，不管需要不需要。（李焜耀）,在明基等亚洲企业，如果有紧急任务要干，加班就是家常便饭，而在德国这是不可能的，工会有巨大的话语权，原计划建德国工厂搬到捷克的计划也因为工会的反对推迟了一年半。,55,3,。,跨文化的冲突及其处理模式,56,跨文化的冲突及其处理模式,（一）跨文化带来的冲突,企业内部,企业从事跨国或跨地区的经营活动时，为实现其本土化的目标，往往要招聘来自东道国或当地的人员进入企业。,这就必然导致企业内部的文化冲突，包括企业成员之间的文化冲突和企业成员的文化与企业原有文化之间的冲突。,企业外部,企业从事跨国或跨地区的经营活动，会受到来自东道国或所在地文化环境的影响，这种文化环境会在某些方面与企业原有的文化产生冲突。,57,国际企业中的文化差异带来的优劣,优点：,1,。多元文化使国际企业易于产生新观点、新主意,2,。多元文化使国际企业具有了更多的选择,3,。多元文化使国际企业更易于在国际市场取得发展,困难：,1,。文化差异使国际企业的管理变得更为复杂,2,。文化差异使国际企业中的决策活动变得更加困难,3,。文化差异使国际企业中的决策实施和统一行动变得更加困难,58,国际企业中多元文化的优点和缺点,优点,缺点,国际企业从多元文化中获的的益处,由于多元文化导致的成本增加,意义扩大了：,多种观点,易于产生新观点、新主意,更多的解释,更多的选择：,增加了创造性,增加了弹性,增加了解决问题的技巧,差异增加了工作中的：,意义的不明确性,复杂性,工作中的混乱,意见集中时的困难：,交流失误,难以达成一致协议,统一行动的困难：,难以同意统一的行动方案,59,跨文化优势,更广泛的获取资源和利用资源，包括社会资源和人力资源，从具有不同国家背景的人员中聘用人员，充实当地公司人力资源的能力,提高组织的学习能力和创新能力，相互借鉴， 取长补短，多种文化碰撞，可激发创新思维,提高企业差异化竞争优势和国际竞争能力，有利于融合不同国家经理和雇员的文化传统和思想差异，形成经营和管理的多样性和适应性,60,文化差异带来的文化冲突及对管理的影响,产生极度保守、沟通中断、非理性反应、怀恨心理等后果,管理决策低效率、企业目标不统一、企业缺乏凝聚力、管理费用大幅增加，甚至导致企业跨国经营失败。,61,4,。,跨文化管理模式和策略,62,跨国企业文化冲突的表现,行为模式是民族文化的外显形式，不同的民族造成不同的行为模式。 在共同的环境中，不同的行为模式会导致冲突,。,行为模式不同导致文化冲突,不同的文化采用不同的符号表达不同的意义；或者符号相同，表达的意义却迥然不同,。,对文化意义符号的不同理解导致文化冲突,语境是意义符号所包含的信息的一部分，它使意义符号完整地表达不同的意义。在相同意义符号中，人们的文化背景不同，会对意义符号赋予不同的语境而加以理解。,语境障碍导致文化冲突,不同国家的体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观。企业产品有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。,政治体系不同导致文化冲突,出口鸭事件,宗教信仰不同导致文化冲突,传统文化是民族文化的深层积淀，它融于民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族责任、个性与人性的差异，往往造成跨文化沟通的困难。,民族性格、思维模式不同导致文化冲突,63,母公司文化移植模式,核心：母公司派遣人员担任地区或者国家的关联公司的重要职位，从而保证母公司与子公司之间的信息沟通，以及控制,通过派遣人员，把母公司的文化全盘移植到子公司，而子公司员工逐渐适应母公司文化，并按这种文化背景下的工作模式来开展公司的日常业务,该模式要求母公司具有较雄厚的经济实力和市场影响力，本身具有较成熟的企业文化并且为社会广泛认识、接受,64,文化嫁接模式,以母公司文化作为子公司主体文化的基础，把子公司所在地的文化和关联公司原有文化嫁接到母公司的文化中来。,以母公司制定的政策框架为基础，根据当地实际情况，制定具体政策和实施措施,在人员配置上，高级管理人员大部分由母公司派遣，少部分由当地人兼任,优点,:,兼顾了全球统一战略，有灵活性,缺点：嫁接的成功与否有多方面的具体要求,65,文化差异规避模式,当母公司文化和子公司所在地文化存在巨大差异，且母公司文化在整个经营中占据主导地位时，该企业的管理人员不能忽视东道国文化的存在，往往有意识的避免双方文化的重大不同之处，以避免这些敏感地带造成的文化冲突，可以借助第三方文化作为沟通桥梁，这种情况一般发生在我国企业海外扩张过程中。,66,文化渗透模式,文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。,凭借母公司强大的经济实力所形成的文化优势，对于当地员工进行逐步的文化渗透，使母公司的文化在潜移默化中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。,67,文化融合模式,两个不同层次,和平相容策略：尽管母公司文化和东道国文化存在巨大的文化差异，容易产生文化冲突，但是管理者在经营活动中，却可以模糊这种差异，隐去两种文化中最容易导致冲突的主体文化，保存其中比较平淡和微不足道部分。不同文化背景的人容易和睦相处。,文化的平行相容策略：这是文化相容的最高形式，称之为文化互补，同时运行在公司的操作中，充分发挥跨文化的优势,68,跨文化企业管理的策略,加拿大著名的跨文化组织管理学者,Nancy Adler,将企业在跨国经营中的文化分为,4,个阶段，他提出，解决组织内文化差异有三种策略可供选择,1),凌越（,dominance,）：组织内一种文化凌驾于其他文化之上扮演统治者的角色，组织内的决策及行为均受这种文化的支配。,优点：短时间形成一种“统一” 组织文化,缺点：不利博采众长，其他文化受到压制有反感，最终加剧冲突,69,跨文化企业管理的策略,2,。折衷（,compromise,）：不同文化间采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而做到求同存异，以实现组织内的和谐与稳定,但可能潜伏危机,3,。融合（,Synergy),不同文化间的成员、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互协调，从而形成一种和谐的、全新的组织文化，不仅具有较强的稳定性，而且具有杂交优势。,70,上汽的跨文化合作理念,上汽集团迄今为止建立了,70,家合资企业，其中,15,家师和世界,500,强企业所建，他们的合作理念：,一个声音（,One voice):,目标统一，步调一致,两个共识（,Win win),双方一个团队，双方合作共赢,约法三章（,Three principles),不得在下属面前讲不同观念，吵架可以关门吵；不在关门争执后不说话；不得在困难面前上交矛盾；,4S,合作理念（,Four S),-,学习理解（,Study,）,-,以合资企业利益为重（,JVs interest go first,）,-,规范行为,(standardization),-,灵活务实（,Spring,）,71,联想购并,IBM PC,考核方法的调整,在绩效考核上，联想是把指标量化落实到每一个人身上，一个季度考核一次。而,IBM,的,PC,部门是一年考核一次，看的是整个,PC,部门的业绩，更喜欢用软性指标，由于奖金部分在薪酬中占的比例很小，因此绩效的好坏对他们影响不大。,新联想采取了折衷方案，划成了,30,多个业务单元，没有像原联想划的那么小，也没像,IBM,原来那样看整个业务部门的业绩，而是半年考核一次，结合了硬性和软性指标。,72,实现跨文化管理战略的途径,1,。理解文化差异，进行文化移情,-,理解东道国文化如何影响当地员工的行为,-,理解母国文化如何影响公司外派人员的行为,因管理风格、方法和技能的不同产生的冲突可通过互相创新和学习来克服,因生活习惯和方式不同产生的冲突可通过文化交流来解决,通过理解他方文化差异的基础上进行文化移情，才能增进对他方文化的价值观、管理风格及理念的理解和认同,73,2,。进行跨文化培训，促进有效沟通。,目的是为了加强人们对不同文化环境的反应和适应能力，促进不同文化背景人群之间的沟通理解，将公司的共同的文化传递给员工形成企业的文化凝聚力,主要方法对员工进行文化敏感性训练，语言学习、跨文化沟通与冲突处理、地区环境模拟等,3,。确定共同价值观，建立跨国企业共同管理文化,在文化共性的认识的基础上，根据国内外环境的要求和公司的战略的需求建立公司共同的经营观和价值观，促使共同管理文化的形成和达成共识的企业管理模式的形成,74,跨国企业的文化适应与变革,1,、面对多元文化并存的情况，经营者首先应该考虑的是如何,适应当地的文化。,2,、要考虑到东道国人员对文化变革的容忍程度或抗拒程度。,3,、适当考虑推进本土化战略。,4,、应对东道国文化变化的方向过程与速度有一清晰、明智的,认识。,海外企业的经营者必须面对以下难题：,企业应该更多地适应还是变革当地的文化？适应或变革到什么程度？,75,案例,：,直接沟通 消除误解,：,在某集团收购的研发中心里，由一名美国员工,Dannis,负责,CDMA,核心技术的研发，中方汪经理为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过,10,天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。,汪经理对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。” 经过再三解释，汪经理终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪经理不再发邮件，这位员工定期向汪经理做汇报。,经过这件事，汪经理明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。,76,明基是如何避免引爆因文化差异埋下的,地雷,的？,全球副总裁洪宜幸建言：,1,）避免偏见。领导者应该学会用中性词来描述与文化相关的事物，尽力避免或消除文化偏见。文化没有好与坏之分，只有适合与不适合之分。,2,）包容其他文化。一个现代跨国经营管理者必须学会包容相互不同甚至截然相反的各种文化。,3,）己所不欲、勿施于人。换位意识是文化管理者的必备素质，相互尊重是跨文化管理最重要的基础，也是解决一切文化冲突的前提。,4,）注意细节。对于管理者来说，他还需要进一步了解其他文化的具体细节，因为对细节的处理能体现一个跨文化管理者的专业素养。,5,）在企业核心价值观的基础上建立一种双赢的文化，达成一种平衡。这种价值观必须具有开放性、兼容性、持久性等特点，把不同地区的不同文化加以融合，以适应本地化管理的需求。,77,在海尔将母公司的企业文化融入海外子公司的管理条件下,.,海尔集团对于海外公司人力资源的跨文化管理核心在于始终贯彻坚持当地化的原则,.,例如海尔在美国的营销中心所雇佣的总经理就是美国人,当地化的管理有助于当地员工的接受,不会存在文化上的差异而引起的矛盾,海尔在美国的跨文化管理,78,“,漫画”取得文化的认可,: “,质量是企业的生命”这一文化,美国子公司公司管理人员画了一辆在高速公路上奔驰的汽车,并配了一句话“,1%,的疏忽会带来,100%,的灾难”，并不严谨的语言表述确很好的向美国员工诠释了海尔这一理念的精髓,在海尔集团很多地方的墙上,都贴满了来自世界各地员工的漫画,漫画已成为世界各地员工了解海尔企业文化的最好载体,back,79,例如,:,在中国的海尔公司对于国内的员工考评 曾经使用的是“笑脸” “哭脸” 和“平脸”,这种形象的表示效果很不错,很有激励作用,.,但同样的形象在德国某公司引不起当地员工的任何反应,.,而接受一位当地的公司经理意见后将图像以懒惰的熊和猎犬等代替,则正好激发了员工的自尊心,起到了很好的作用,从中可以看出当地化的管理模式能更好的适应当地文化,起到很好的管理效果,80,海尔在美国的工厂位于南卡罗莱纳州占地,600,亩，是海尔目前最大的海外生产基地。这个工厂看起来完全是一个美国的企业。所有的员工除了总部派去的总经理和两名技术人员之外，都是美国人。工厂的管理虽然体现的是美国企业的风格，但也融入了一系列独特的海尔管理模式。,海尔美国南卡工厂的员工喜欢一边听收音机一边工作。于是，海尔管理人员遇到了如何用企业文化整合这支队伍的难题。 海尔集团有一种优胜劣汰的制度，每个月对员工都会有优劣的考评。最初海尔美洲事业部部长刁云峰跟迈克讲这个问题的时候，迈克觉得这非常可笑，因为员工会觉得这是对他的一种侮辱。于是，他们变换一种做法，把评劣的那部分去掉，先从评最优开始。,81,如何打造优秀的跨文化团队？,82,如何打造优秀的跨文化团队,Berry,的文化适应模式,是,否,是,融 合,Integration,同 化,Assimilation,否,隔 离,Separation,边 缘 化,Marginalization,是否保持自己文化的特色,是否接触异族文化,83,如何打造优秀的多文化团队,-,了解彼此的文化背景，建立良好的人际关系，,-,确定任务结构并建立团队成员交往的行为规范,-,建设跨文化团队的情商，对成员的情绪有所意识，并能化解,84,Minicase,：,星巴克的跨文化训练,星巴克工作的核心员工无论来自哪个国家，在商店开张之前都要到西雅图公司总部接受,3,个月的培训。其实，研磨制咖啡只要,1,个月就够了，其余时间主要是文化磨合。星巴克的文化强调平等快乐的团队工作文化，而在日本、韩国，习惯加上头衔的称呼，不加头衔称呼对方对上下两级都是挑战。为了实践平等的公司文化，同时又郑重当地民族的文化习惯，结果就想出给每个员工起个英文名字的方式来解决这一矛盾。,在产品上也是如此，公司要求主导产品咖啡的味道保持全球相同，但其他饮料点心可以结合本地人的口味改变，并不断创新。,85,5.,培养全球化经理人,86,跨国企业人力资源协调的复杂性,员工的类型多，文化层次复杂,母国员工会比他国员工更具优越感,人力资源协调过程会遇到“暗礁”和“地雷”,人力资源协调的方式必须是立体的,跨国企业人力资源协调的复杂性,87,培养全球化经理人,美国管理学者,Mccall,采访了,101,位在世界各地,6,家全球公司担任管理职位的全球化经理人，出版了,培养全球化执行人,一书，通过访谈得到的一些主要经验：,-,不要事先作任何假设，千万别认为在一个地方行的通的办法在另一个地方同样有用；,-,不要低估国家之间的不信任程度，它可以大得超出你的想象；,-,适应环境，你无法改变当地的社会结构，任何一个社会中总有积极的东西，找到它们；,-,学习如何妥协，比如公司文化和当地文化的冲突，找到平衡点；,-,与他人建立关系，了解你在他人眼中的形象；,-,保证你能够理解他人并被他人理解：耐心包容、谦虚谨慎,-,清楚知道自己的道德底线与价值观,88,经理人自身准备,文化探险者,带成见的观察者,文化敏感者,外人的眼光,文化综合者,创造第三文化,文化裁判,对特性的有效概括,文化知情者,知己所不知,培养全球化经理人的过程模式,89,企业的准备模型,内部管理机制,企业战略,个人素质才华,个人经历,理想管理人员的品质和才能,+,=,过滤器,培养领导才能的模型,90,全球化经理人,7,大素质,1),开放的心态和思维灵活性,2),对文化本身的兴趣和敏感,3),能够处理复杂事务,4,）充满活力、乐观向上、不屈不饶,5),诚实正直,6,）稳定的个人生活,7,）有价值的技术和经商技能,91,企业培养全球经理人计划,1,）从制定企业战略开始，就把培养全球化企业经理人作为一个重要目标来抓，区分全球化经理人和普通经理人最重要的区别源于公司的战略与结构,2,）培养全球化经理人主要培养他们适应文化的能力，公司应针对潜在培养的经理人的特点和经历，设计相对应的“文化体验”。,92,Mini-Case,Japanese Management Practices & Culture one of the few success stories,Merger of,Nissan Motor,&,Renault,(hold