大型企业招聘培训要点

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源部 刘疆丽,招聘如何给公司带来竞争优势,招聘规划流程,面试要点、技巧及注意事项, 结构化面试的后续工作,我公司目前的招聘流程,特别需要强调的事项,工作计划,培训主要内容,招聘如何给公司带来竞争优势,提高成本效率,吸引非常合适的人选,通过提供现实的工作预览来降低流失率,帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍,招聘规划流程,步骤1：识别招聘空缺,步骤2：确定如何弥补空缺,不新雇人,加班,工作重新设计,防止跳槽,招聘,应急,核心,临时/租用/承包,内部外部,步骤3：辨认目标整体,步骤4：通知目标整体,步骤5：会见候选人,人力资源部和部门经理在选才过程中的职责,HR,一线经理,规划招聘过程,实施招聘过程,评价招聘过程,辨认招聘需要,向,HR,传达招聘需要,参与向候选人传达信息,招聘中经理必备的技能,告诉部门经理们如何描述公司的主营业务,提供有关的事实及数据,描述公司的历史一定要实话实说，而且使用统一的年数,描述空缺职位,描述工作环境要实话实说，甚至是比实际环境说的稍微差一些,给候选人描述职业生涯发展的机会，千万不要随便说,雇用中的误区,刻板印象,相信介绍信或相信介绍人,非结构性的面谈,忽视情绪智能,不要问真空里的问题,寻找超人,反应性方法,选才所包括的内容,求职申请表,结构化面试,心理取测试,取证,选才如何给公司带来竞争优势,提高生产率,减少培训成本,案例：西南航空公司,组织冰山,表面形式（公开的）目标、技术、结构，财政资源、技巧与能力,内在的形式（隐蔽的）,态度，交往模式,群体作用,个性，冲突处理模式,组织门槛,群体,团队合作,交往模式,与人沟通,压力、承受力,适应变化能力等等,人力资源部和部门经理在选才过程中的职责,设计申请表格,组织面试,实施心理测验,取证,参与雇用决定,给经理适当的培训和咨询,人力资源部,确定这个职位所需的能力是什么,要评估候选人,直接做雇用决定,部门经理,收集集中的，与工作相关的信息,做完整的有关行为表现的纪录,做客观的，准确的评估,非常有价值的，相对准确的面试,面试要点、技巧及注意事项,什么是行为？,过去的行为能预见将来,行为是一个人过去曾做过、说过的事实,例子,目标,情景,结果,行动,STAR方法,S: Situation 情景,T：Target 目标,A：Action 行动,R： Result 结果,如何识别虚假信息,用第一人称,说话很有信心,明显的和其他一些已知的事实一致,事实,谎言,很难一针见血,倾向于夸大自我,明显的在举止上或言语上迟疑,语言流畅，但像背书,面试的目标和纬度,职位：销售代表,目标：,部门经理确认主要技能,设立工作标准,所有同职位的候选人使用同样的标准,纬度：,自我指导及自我激励,良好的沟通技巧,说服力、影响力,交流技术信息,专业的行动举止,准备面试的步骤,面试准备,寒暄并开始面试,结构化面试,结束面试,面试后的后续工作,面试前的准备工作,至少15分钟的准备时间（准备什么？）,浏览候选人的简历（浏览什么？）,有无频繁跳槽的经历，有无很大的工作空档，在干什么，离职原因，为什么选择我们公司呢，最近上过那些培训,熟悉纬度，要问的问题（,STAR）,和评估的尺度,确保私密性，减少干扰。,面试时需要提醒注意的问题,简历并不能代表本人,工作经历比学历更重要,不要忽视应聘者的个性特征,让应聘者多了解公司,给应聘者更多的表现机会,面试的安排要周到,注意自己自身的形象,问能获得行为表现的问题,行为性问题着眼于事实而非虚构,行为性问题帮助收集过去的工作表现,怎样问有关行为表现的问题,引导,探寻,总结,直截了当,开放性的问题,做完整的关于行为表现的纪录,我们的记忆力不足以让我们,记住所有候选人的所有信息,做笔记时的注意事项,在面试计划上直接做纪录,用简短的话把他回答的那个案例、故事纪录下来,要让候选人知道你在做纪录，但看不到写什么,不要犹豫不定，左涂右改,面试后在下一位进来前整理纪录,可用缩写以保证速度,切不可当场下结论,倾听时全神贯注,倾听是有效面试的根基,倾听陷阱,打断谈话,显得太忙,只挑想听的听,忽略非语言的信号,处理信息不当,掌握面试的速度,当候选人,谈的太多,过于犹豫不决,不专注于行为表现的事例,面试主考官,总结性问话,运用肢体语言,维护候选人的自尊,维护自尊,面试事前建立良好关系,面试后建立良好关系,整个面试过程中不断称赞他,导入正规,心领神会,结构化面试的后续工作,面试结束后的评估,一次好的面试 = 在面试中不断的问行为表现的问题 +,收集信息 + 准确的纪录 + 评估,（ + 测试 + 取证）,组织整理你的笔记,确定你将衡量哪些纬度,总结候选人在每个纬度的长短处,打分,敢用强者才有成功的希望,评估中的陷阱,误区一：像我,误区二：晕轮效应,误区三：相比错误,误区四：首因和近因效应,误区五：盲点,不应该以人比人，而应该以职位来比人,对关键职位做心理测评,反应性测验,操作性实验,结构化面试,情景模拟,无领导讨论,文件筐测试,做命题演讲,做一些商业游戏,对关键职位进行取证,候选人的工作历史,了解他过去的职位代表着什么，这是最关键的一点,了解候选人有没有需要改进的地方,我公司目前的招聘流程,流程,提出招聘需求,审查编制,确定招聘任务,确定招聘渠道和方法,获得候选人并进行简历筛选,面试选拔（初时、复试）,讨论并作出初步录用决定,上报人力资源部,领导审批,体检,通知聘用合格人员,员工原单位离职交接，存档,签订劳动合同,时间,入职前引导,人力资源部,执行单位（人员）,员工,人力资源部,部门人事经理,人力资源部,部门,部门,1天至2天,1周,不定（最长1个月）,2周至1个月,2天至3天,特别需要强调的事项,招聘的计划性季度招聘计划,明确各部门招聘过程中不同职位工作职责分工,招聘过程中各部门严格把关，提高招聘人员职位吻合度,各部门小部门经理以上级别招聘取证，入职前需要进行,背景调查,工作计划,引入人才测评,帮助各个部门分析这个职位是否真的是一个空缺，如何弥补这个空缺,规范入职流程，建立新员工入职引导手册，加强员工的,入职引导,组织各事业部设立本事业部招聘题库,组织引入心理测评,招聘总结、分析报告（季度）,THE END,THANKS！,