项目人力资源管理

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第二章 项目人力资源管理,(一)项目人力资源管理概述(二)项目经理的选任(三)项目团队的建设,项目资金收支计划的编制：,上报企业管理层审批。 项目资金收支计划是实现项目资金管理目标的重要手段。,一、 项目资金收支的预测与分析,“许多管理者如总裁、总经理、主管人员、监督人员等之所以进行了成功的管理，恰恰是因为他们掌握了如何雇佣恰当的人来承担工作，并对他们进行正确的评价和激励。”,美国佛罗里达国际大学管理学教授加里,先斯勒,彼得德鲁克说：,“管理是使命，管理是一种科学，但是管理亦是人，管理的成功就是管理人的成功，每种失败是管理人的失败，是人在管理，而非势在管理，一位管理人的思想、献身、正直及风格决定了管理的好坏”。,“企业唯一真正的资源是人”-彼德德鲁克（1954）,企人=止。 项目的全过程缺少不了“人”,(一)项目人力资源管理概论,施工项目人力资源管理，是指为了实现项目既定目标，采用计划、组织、指挥、监督、激励、协调、控制等有效措施和手段，充分开发和利用项目中人力资源所进行的一系列活动的总称。,14,2,1,项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定,劳动力需求计划,，报企业劳动管理部门批准，企业劳动管理部门与劳务分包公司签订劳务分包合同。远离企业本部的项目经理部，可在企业法定代表人授权下与劳务分包公司签订劳务分包合同。,14,2,2,劳务分包合同的内容应包括：作业任务、应提供的劳动力人数；进度要求及进场、退场时间；双方的管理责任；劳务费计取及结算方式；奖励与处罚条款。,建设工程项目管理规范,GB/T503262001,14,2,3,项目经理部应对劳动力进行,动态管理,。劳动力动态管理应包括下列内容：,1,对施工现场的劳动力进行跟踪平衡、进行劳动力补充与减员，向企业劳动管理部门提出申请计划。,2,向进入施工现场的作业班组下达施工任务书，进行考核并兑现费用支付和奖惩。,14,2,4,项目经理部应加强对人力资源的,教育培训和思想管理,；加强对劳务人员作业质量和效率的检查。,建设工程项目管理规范,GB/T503262001,人力资源的配置,：,（两种形式）,企业内部劳务队伍，即劳务分公司,外部劳务市场的劳务分包企业,建筑企业资质：,二七年六月二十六日经建设部第,114,次常务会议讨论通过，发布自,2007,年,9,月,1,日起施行,建筑业企业资质管理规定,（第,159,号）建筑业企业的资质分为,施工总承包,专业承包,劳务分包,2,、人力资源管理体制,凡工程量在,50,万元以上的，需进行劳务分包的项目，均应按照规定进行劳务招投标。,劳动力的组织形式：,项目经理部可根据需要保持原建制不变，或重新进行组合。组合的形式有三种：,专业班组,混合班组,大包队,施工项目劳动力需求计划,项目经理部应根据施工进度计划和作业特点优化配置人力资源，制定劳动力需用量计划并报企业管理层批准。,编制方法是：首先，计算出,各项工程的各专业工种劳动定员人数,。其次，,计算出各项工程的各专业工种在施工进度各个时段的平均劳动人数,，再汇总出单位工程在施工进度各个时段的平均劳动人数。最后，得到某工种在施工进度某时段上的劳动力需用量。,劳动力需用量,某项作业劳动力投入量,=,某项作业任务工作量,工时消耗量定额,如墙体工程量为,250m3,，定额中,240,墙体的综合工日消耗量为,18,工日,/10m3,。要完成该部分工程，共需人工日多少，怎如何安排人工。,劳动定额,劳动消耗定额简称劳动定额或人工定额，它规定在一定生产技术组织条件下，完成单位合格产品所必须劳动消耗量的标准。,劳动定额按其表现形式有,时间定额,产量定额,人员资源配置计划,人力资源的合理选择、供应和使用。,阐述单位每个职位的人员数量、人员的职位变动、职务空缺数量的补充办法。,人力资源配置计划编制方法,:,按定额定员。 按比例定员。 按岗位定员。 按组织机构职责分工定员。,（,1,）资源需用量曲线,（,2,） 资源累计曲线,图,2-1,序号,工种名称,总劳动量（工日）,每月需要量（工日）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,木工,钢筋工,泥工,综合,表,2-1,主要工种劳动力需要量计划表,序号,工种名称,劳动量（工日）,工业建筑及全工地性工程,居住建筑,仓库、加工厂等临时建筑,20,年,20 ,年,工业建筑,道路,铁路,上下水道,电气工程,永久性住宅,临时性住宅,1,季,2,季,3,季,4,季,1,季,2,季,3,季,4,季,主厂房,辅助,附属,表,2-2,施工项目劳动力汇总表,责任矩阵 (符号式,字母式,数字式,文字式)( 负责 审批 辅助 承包 通知),参与者,WBS,项目经理,土建总工,机电总工,总会计师,工管处,财务处,计划合同处,机电设备,C,合同处,设计院,咨询专家,电力局,水电部,中技公司,十四局,大成,设计,招标,施工准备,采购,施工,项目管理,制定人员配备计划的方法,人员资源培训计划和激励计划,人力资源的招聘、派遣和培训,采用激励手段提高员工的工作积极性。（经济激励和行为激励）,项目经理部可根据需要及时进行劳动力补充或减员。,劳动力平衡、调整，解决施工要求与劳动力数量、工种、技术能力、相互配合间存在的矛盾,。,项目劳动力资源管理,劳动力动态管理的原则,以进度计划与劳务合同为依据,，始终以劳动力市场为依托，允许劳动力在市场内作充分的合理流动；以动态平衡和日常调度为手段，以达到劳动力优化组合和充分调动作业人员的积极性为目的。,班组劳动力管理,分包劳动力 自有班组企业的管理归根结底是对班组的管理！,项目经理,Construction project manager,第一种说法：,建设工程项目管理规范,GB/T50326-2001,企业法定代表人在承包的建设工程施工项目上的委托代理人。,第二种说法：,建设项目工程总承包管理规范,GB/T50358-2005,工程总承包企业法定代表人在总承包项目上的委托代理人。,工程项目经理的职责,策划,组织,协调,预控,与职业经理相比，项目经理：,1,、更是一位通才而不是一位专业人才；,2,、更是一位综合者而不是一位分析者；,3,、更是一位推动者而不是一位监管者。,项目经理的目标：,按时、按预算完成项目，并满足客户的规范化要求。,职业经理的目标：,包括发展员工的技能来满足项目的需要，分派合适的人员到项目工作。,项目经理与职能经理角色的比较,比较项目,项目经理,职能主管,扮演角色,“ 帅”/为工作找到适当的人去完成,“ 将”/直接指导他人完成工作,知识结构,通才/具有丰富经验及知识,专才/技术专业领域专家,管理方式,目标管理,过程管理,工作方法,系统的方法,分析的方法,工作手段,个人实力/责大权小,职位实力/权责对等,主要任务,规定项目任务，何时开始、何时达到最终目标，整个过程经费,规定谁负责任务，技术工作如何完成，完成任务的经费,（,2,）工程项目经理的能力,领导能力人员开发能力 沟通能力 人际交往能力处理压力的能力 解决问题的能力 应变能力 管理时间的能力,获取经验：工作、他人、书本等,寻求别人的反应,自我批评总结，改正错误,与具有你想学技能的项目经理探讨,参加培训,参加组织团体,参加自愿活动,（,3,）,怎样培养项目经理需要的能力,（,4,）授权,调查问题，告诉我所有的情况，我会决定做什么、怎样做,调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我会进行评价并作出决定,调查问题，告诉我你可能会采取什么行动，我需要批准,调查问题，告诉我你会采取的行动，如果我不反对，就执行,调查问题并采取行动，让我知道你是怎样做的,调查问题并采取行动，是否向我报告，由你自己决定,最低授权度,最高授权度,对项目经理的小结,良好的道德品质；,健康的身体素质；,全面的理论知识素养；,系统的思维方法；,娴熟的管理能力；,积极的创新意识；,丰富的项目管理经验；,良好的情商。,人员激励,（激发和鼓励之意）,马斯洛的需要层次理论,麦克利兰的成就需要理论,赫茨伯格的双因素理论,佛罗姆的期望理论,亚当斯的公平理论,对人的动机,对人的行为取向加以控制,需求层次论,赫茨伯格的双因素理论,佛罗姆的期望理论,A,企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？,M=VE,M：,激发力量;,V：,效用;,E：,期望值。,亚当斯的公平理论,要使组织成员保持较高的工作热情，必须使工作报酬公平合理，使组织的成员感到组织的分配是公正的。,施工现场经济承包责任制,是在社会主义制度下，以提高经济效益为目标，,把经济责任、经济效力与经济利益,结合起来，建立能充分调动现场劳动者积极性的经营管理制度，达到国家、集体和个人互惠互利的目的。,通过落实岗位承包责任制，把工期、质量、成本及效益等指标落实到人，使施工现场事事有人管，人人争着管，办事有标准，工作有检查，效益盈亏自负，责任自担，充分发挥主人翁精神。,实施方法,按职工个人建立经济承包责任制,按分项工程建立工序施工队或作业班组经济责任制。,按整个单位工程来建立经济承包责任制,谢谢！,