辅导员培训-企业文化基础知识

第,44,页,发展与督察部,企业文化基础知识,二,一 一年三月,一、,企业文化是什么,二、为什么建设企业文化,三、企业文化的主要内容,四、企业文化的主要工具和方法,目录,企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。）,国际企业文化权威 美国麻省理工学院教授 爱德加,.,沙因,企业文化是与企业的活动有关的价值理念，是反映了企业的实现运行过程的全部活动的价值理念，是企业的制度安排和战略选择，在人的价值上的反映。（如果体制上要拉开收入差距，那么在文化上就应该有等级差别理念；如果要扩大经营战略，那么在文化上就应该有诚信理念。）,清华大学教授 魏杰,什么是企业文化？,一、,企业文化是什么,二、为什么建设企业文化,三、企业文化的主要内容,四、企业文化的主要工具和方法,目录,日本企业实践,美国学界研究,实践与研究并举,七十年代,八十年代,九十年代,日本的崛起,美日企业管理模式差异,Z,理论,美国企业界怎样迎接日本的挑战,（威廉,大内著）,企业文化,（特雷斯,迪尔与艾兰,肯尼迪著）,日本的管理艺术,（帕斯卡与阿索斯合著）,追求卓越,美国管理最佳公司的经验,（彼得斯与沃特曼合著）,1,企业文化基本理论的深入研究,企业文化与企业效益的应用研究,关于企业文化测量的研究,关于企业文化的诊断和评估的研究,2,3,4,溯本探源：企业文化的兴起和发展,经验管理,科学管理,文化管理,泰勒的科学管理,法约尔的一般管理,韦伯的科层管理,奠定了科学管理的基础,行为科学,文化理论,出现了与科学管理,不同的管理思想和框架,经济人假设,经济人,的假设，起源于享受主义哲学和英国经济学业家亚当,斯密（,Adam Smith,）的关于劳动交换的经济理论。亚当,斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。,企业管理发展史,经验管理,科学管理,文化管理,管理的基础工作薄弱,（工作分析、职位评价、考核基础、系统培训、现场管理）,规章制度不健全,组织机构不规范,（职能交叉、机构臃肿）,管理稳定性差,决策只凭个人的直觉和经验,中国企业管理的发展阶段,科特,11,年的研究表明,:,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用巨大的正相关,.,企业文化与企业长期经营业绩,市场环境适应度高的企业文化与市场环境适应度低的企业文化计较,市场环境适应度高的企业文化,市场环境适应度低的企业文化,核心,价值,观念,多数经理十分,关注顾客、股东、员工等企业构成要素,，重视（各级管理人员领导才能表现出）能产生对企业发展的改革人才和,改革,过程。,多数经理,侧重自己、所属工作单位或与之相关的产品（技术）的发展,。特别注重,规范,有序、风险最小的管理程序，并不注意激发创意行领导才能。,共同,行为,方式,公司经理密切注意公司构成要素的,变化,，特别是顾客要素的变化。一旦为了维护这些要素的合法权益，即便承担一定的风险，也会果断采取,改革措施,。,公司经理,传统、守旧,，行为显得谨小慎微，作风表选为武断官僚。其结果是无法在市场经营环境中迅速进行改革，获得改革的优势，适应市场需要。,无论是强力型、策略灵活性企业文化，还是灵活适应型企业文化，只有在能够帮助企业适应不断变化的市场环境下，才可能导致企业长期经营业绩的增长。,什么样的企业文化有利于增强企业长期经营业绩？,1,）,找准方向,2,）,统一方向,3,）,激发动力,4,） 适时更新,优秀的企业文化所起的作用可归纳为以下四个方面,集体利益,个人利益,集权,分权,等级,平等,？,1,） 找准方向,企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量,企业高层与中基层之间难以达成共识，并存在沟通障碍,企业在组织变革过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳,从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体,建立有利于沟通的文化，减少沟通障碍,驱动组织变革，并减少变革成本,企,业,文,化,建,设,企业生存常见问题,解决问题，持续发展,2,） 统一方向,文化建设,减少磨擦、沟通成本、制度管理成本，提高效率和战斗力,2,） 统一方向,公司制度：,上班不准穿拖鞋,准穿凉鞋？,准穿草鞋？,准穿运动鞋？,准穿破烂不堪的鞋？,准穿不是一双的鞋？,准穿颜色不一致的鞋？,准不穿鞋？,公司文化：,维护企业荣誉，爱护企业形象,我不能穿拖鞋上班,我不能在办公场所进食,我不能上班衣衫不整,我不能说粗话脏话,我不能不注意个人卫生,我不能有不良习气,我不能穿背心上班,2,） 统一方向,企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节,企业待遇很好，却仍留不住人才,企业生存常见问题,解决问题，持续发展,企,业,文,化,建,设,创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯,提高员工满意度、忠诚度，做到感情留人、事业留人,3,） 激发动力,优秀企业文化的产生,企业高层管理者的领导才能和艺术,公司一两位高级管理者领导才能卓越，同时具有外来者宽广的经营视野和公司内部人士的,信誉。他们极力宣扬危机感，用言语和行为宣传公司新的发展目标和经营策略，他们还,发动其他人为新目标、新策略出谋划策，实施成功的领导,公司企业经营业绩得到改善,公司经营方式满足了所有企业构成要素的需求，,在经营中获得了成功,公司新型企业文化的形成,企业价值观念,越来越多的经营管理人员具有高层管理者拥有的共同价值观念。主要体现在：,（,1,）懂得满足顾客、公司员工、股东需求的重要意义；,（,2,）了解促进改革所需的领导才能和艺术的重要意义,行为方式和实践,高层管理者与越来越多的经营管理人员在适应市场经营环境的经营方式上取得一致认识；在企业构成要素需求变更时，发挥领导才能去改革经营行为方式。,4,） 适时更新,经营机缘与卓有眼见的创业者结合，创建、实施十分成功的企业经营策略,公司在某一行业市场或某些行业市场,一般为某一产品或劳务市场占有垄,断地位（同时伴生出公司缺乏竞争的问题），有时这些市场也会是资本市,场、劳动力市场或物资供应市场,公司在企业规模上和利润获取上均成就卓著,为了应付机构膨胀，保,证公司经营正常运行，,公司需要聘用和提拔的,不是领袖人物，而是经营,管理人才。公司高级经理,认可他们（非领袖型人才）,出任高级主管经理，并出,面阻止领袖型人才出任,高级主管经理,公司内部（而非社会）给公,司经理们造成压力。公司面,临的巨大问题是选用人才，,建立机构，应付公司规模的,不断扩展。公司高级管理人,员不注意提醒公司员工重视,公司构成的外部要素的主要,性。,公司经理们逐渐丧失了自,知之明，认为自己品性最,完美，传统经营特色最,佳。他们越来越自以为是。,公司高级经理们没有采取,行动制止这一倾向，有的,还助长了这一倾向的蔓延,公司中力量雄厚但狂妄的企业文化产生,公司经理人员忽视顾客和股东要素，经营保守，裙带关系严重,公司经理人员无视企业领导无能，无视公司各级员工中有这种领导才能人员的,作用。他们表现得过分集权、过分官僚，窒息了公司内部可能得创造发明思想。,优秀企业文化的变异,4,） 适时更新,一、,企业文化是什么,二、为什么建设企业文化,三、企业文化的主要内容,四、企业文化的主要工具和方法,目录,使命,价值观,愿景,生存意义（目的）,生存准则（信条）,生存理想（目标）,企业文化的核心内容：使命、愿景与核心价值观,举个例子：,价值观，没有好坏，只有适用！,海尔的文化核心：,创新,海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。,当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。,举例：海尔的文化核心,中国移动的文化核心：,责任 卓越,中国移动通信企业文化的核心内涵是“责任”和“卓越”，即要以“正身之德”而“厚民之生”，做兼济天下、善尽责任、不断进步的优秀企业公民。,举例：中国移动的文化核心,使命表述企业存在的意义，企业的目的和意图， 它是企业进行所有活动的根本的原因。是企业终极责任的集中反映。,使命首先解决了三大问题,我们是干什么的？,我们为谁干的？,我们为什么存在？,谁决定我们的发展,谁影响我们的发展,使命让我们思考以下问题,:,什么是使命？,联想的使命：,为客户利益而努力创新,创造世界最优秀、最具创新性的产品,像对待技术创新一样致力于成本创新,让更多的人获得更新、更好的技术,最低的总体拥有成本（,TCO,），更高的工作效率,举例：联想的使命,中石化的使命：,发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工,发展企业,始终把发展作为第一要务，不断做强做大主业、提高发展质量和效益，努力增强国际竞争力，实现永续发展。,贡献国家,牢记国有骨干企业的责任和使命，不断加快发展、创造财富，努力为维护国家能源安全、增强综合国力做贡献。,回报股东,致力于资产保值增值，以良好的业绩回报股东，努力保障股东稳定而长期的利益。,服务社会,致力于以安全、清洁的方式提供产品和服务，积极参与社会公益事业，服务社会发展。,造福员工,坚持以人为本，维护员工合法权益，积极为员工的全面发展创造条件，共享企业发展成果，实现员工同企业共同发展。,举例：中石化的使命,愿景与使命是递进的关系，是组织肩负使命而希望达到的未来图景。,愿景除了包括一系列目标以外，它还包括参与者内心的理想，它极大地激励人们朝共同的理想努力。,什么是愿景？,万科的愿景：,成为中国房地产行业持续领跑者,举例：万科的愿景,中国移动的愿景：,成为卓越品质的创造者,举例：中国移动的愿景,价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。,价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。,什么是价值观？,联想的核心价值观：,成就客户 创业创新 诚信正直 多元共赢,成就客户,我们致力于每位客户的满意和成功。,创业创新,我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。,诚信正直,我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。,多元共赢,我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。,举例：联想的价值观,中国移动的核心价值观：,正德厚生 臻于至善,“,正德厚生”语出,尚书 大禹谟,：“德惟善政，政在养民。水、火、金、木、土、谷维修，正德、利用、厚生，惟和，九功惟叙，九叙惟歌”，是一种在中华大地上传承千年的人文精神，是一种以“责任”为核心要义的道德情操。,“臻于至善”源自,大学,：“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，是一种古已有之，奉行者甚众的事业理念，是一种以“卓越”为核心要义的境界追求。,举例：中国移动的价值观,价值观指导下的相关理念,经营理念,管理理念,人才理念,营销理念,质量理念,安全理念,等等,核心价值观之一：,以人为本,人才理念：,共同成长 共享价值,价值观指导下的相关理念,一、,企业文化是什么,二、为什么建设企业文化,三、企业文化的主要内容,四、企业文化的主要工具和方法,目录,“,竞争性文化价值模型” 最初的开发源于对高效率组织的主要经济指标的研究,共涉及,39,个能够综合地评价组织经济效率的指标。美国学者奎因（,Quinn,）,1983,年将这些指标综合为,4,个主要方面，两个纬度。分别从工作内容（内部运营、外部发展）和工作方式（灵活和自由、稳定和控制）两个纬度分析组织的价值导向。,根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为组织内部取向文化和外部环境取向文化两种类型。,根据组织采取的工作方式的不同，可将企业文化划分为过程控制型文化和灵活变通型文化两种类型。,综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文化、灵活变革文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。,灵活自主,外部发展,过程控制,内部运营,市场绩效文化,团队支持文化,层级规范文化,灵活变革文化,1,）文化定位工具：竞争性文化价值模型,灵活自主,过程控制,内部运营,外部发展,市场绩效文化,灵活变革文化,层级规范文化,团队支持文化,核心价值：市场忠诚度,目标管理,竞争,原 理：,竞争与价值,核心价值：高效,规范,流程管理,原 理：,控制与价值,核心价值：凝聚力,道德,个人成长,原 理：,参与与价值,核心价值：创造性,领导,增长性,原 理：,革新与价值,主要工具：竞争性文化价值模型,1.,主导特征,现状,期望,A,非常人性化，它像一个大家庭，员工乐于沟通、分享。,B,充满创新活力和开拓意识，员工敢为人先，勇于冒险。,C,注重目标和结果，强调员工之间的竞争和成就。,D,拥有非常正式、有层次的工作环境，员工工作时有章可循。,总分,100,100,2.,领导风格,现状,期望,A,领导常常像导师一样培养员工并促进员工的发展。,B,领导是企业的开拓者、变革者和创新者。,C,领导是实际主义者、实干家，强调结果导向。,D,领导是协调者、组织者。,总分,100,100,工具的使用：问卷,总体导向,样本,现状,期望,1,35,25,25,15,25,35,20,20,2,3,4,5,30.04,25.40,20.96,23.60,25.20,29.71,22.25,22.84,工具的使用：统计,“,现状文化导向模型”表明：,集团在日常管理中强调内部运营较多（导向值为,55.44,），在日常管理中比较注重过程控制（导向值为,53.64),方式，在四个价值导向中，层级规范、团队支持、市场绩效导向值较大，依次为,30.04,、,25.40,、,23.60,，最小的为灵活变革，导向值是,20.96,。可见，,集团的现状文化类型：层级规范导向为主、团队支持导向处于均衡、市场绩效和变革创新导向不够明显的企业文化。,工具的使用：分析,“,期望文化导向模型”表明：,和现状文化类型相比，,集团期望文化导向模型中，团队支持导向和灵活变革导向值有一定幅度的增加，而层级规范和市场绩效导向都发生了偏移，说明员工更期望在一个更关注员工、更有效率、更加开拓创新、更具有竞争力的公司工作。,集团员工的期望文化类型是一种以团队支持导向为主，其它导向均衡发展的企业文化。,建议：从,集团的文化类型对比来看，层级规范导向方面,集团表现过多，在文化提升时需要对此进行优化，弱化层级意识，强化效率和执行；同时，在团队支持上，要引导员工正确理解,“,亲情化与团队精神,”,，要关注员工的发展和价值的实现；另外，必须强化竞争意识、目标意识和绩效意识，要引导员工走向市场，敢于竞争，摆脱现在的依赖感和,“,小富即安,”,思想。,卢因的三阶段变革过程模型,变革五因素,唐纳利组织变革模式,2,）组织变革的工具,目 睹,感 受,变 革,通过戏剧性的情境、引人入胜的方式，引起人们对问题的注意,目睹让人们认识到变革的必要性，产生了积极的感受,人们开始为实现组织的变革愿景努力,重点介绍：约翰,.,科特的变革方法,增强紧迫感,建立指导团队,确立变革愿景,有效沟通愿景,授权行动,创造短期成效,不要放松,巩固变革成果,能够很快实现的早期成效；,能够让尽可能多的人看到成效；,能够凭借足够的确定性，来打破人们的情感防线的成效；,能够对其他人有意义的成效,越有意义越好；,能够争取到有权利的人的支持的成效；,能够以廉价而简便的方式实现的成效，即使它看起来可能并不那么宏大。,用新的职员指导素材告诉新员工，组织真正关心的是什么；,用提升机制将那些按照新标准行事的人安置到显眼、有影响力的职位上；,反复用生动的故事，说明变革后的新组织如何运作，为何会成功。,确保行动和结果的连续性，加速发展新的公司文化。,有效改革模式,目睹,感受,变革,1,、帮助人们看到问题,通过一些戏剧性的、引人注意的情景来帮助人们发现问题，找到解决方案或看到,8,个步骤中自满情绪、战略、授权或其他关键问题的解决情况。,2,、人们的情绪得到冲击,看到问题之后，人们的情绪受到冲击。他们开始从内心深处做出反应，那些阻碍变革的情感因素开始消弱，支持变革的因素开始增强。,3,、人们的行为开始发生变化，那些改变之后的行为也得到了进一步的强化。,变革步骤：科特的变革八步骤,完，谢谢！,