绩效管理实务讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,恒基(福建）管理顾问有限公司,*,绩效管理实务,有限公司,黄,1,恒基(福建）管理顾问有限公司,主要内容,一、绩效管理的优势,二、绩效管理流程,三、绩效考核中人力部与直线经 理的角色关系,四、常用的绩效考核方法,五、如何设定目标,六、考评过程注意事项,七、绩效考评中常见的十大误区及避免方法,2,恒基(福建）管理顾问有限公司,前言：绩效考核的困局,现象：,1、总经理说：公司各部门进行了绩效考核，可公司的绩效都不见得提高，该了花的钱都花，人事部门是怎么搞的？,2、“你们为什么就不能按我们的考核方案执行呢？”“你们为什么就不能提前将绩效考核表做好，按时提交呢？”“你们提交的A+名额又超标了” 。,而部门经理当然也不是不甘示弱：“你们做人力资源的一点也不了解我们的情况”，“我们要对外跑客户，还要应付你们布置的作业，哪有时间？”“我们有很多非常出色的员工，为什么不能多几个名额？”,3、员工说：又要进行考核了，没有一点意思。,谈谈公司的情况？,3,恒基(福建）管理顾问有限公司,前言：绩效考核的困局,原因：对绩效管理和绩效考核的理解不同，导致做法上,的差异，引起员工的反感。,其实，所谓绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与,如何实现目标上，达成共识的过程，也是帮助员工成功地,达到目标和促进员工取得优异绩效的管理过程，旨在通过,提高员工的绩效进而提高公司的整体绩效，,包括绩效,目标,的商定,、绩效,辅导沟通,、绩效,评价,、绩效,结果应用,、绩效,目标提升,的持续循环过程，本身就是管理者应尽的职责。,而通常的绩效考核，订个绩效目标、年底一考核打分，,表现不好扣发奖金。-一个考核的点。,是面和点的不同。,4,恒基(福建）管理顾问有限公司,前言：绩效考核的困局,为此 ：,1、它是一个以公司战略目标为导向，自上而下的管理；,2、它必需是公司高层亲自参与的过程，而不是人力资源,部门的事，包括总经理的绩效目标制定和考核；,如果企业高层管理人员对绩效管理的支持只是肤浅和随意,的，那么这种态度将迅速地向全体员工传递一种信号：绩效,管理并不是企业组织中真正重要的事情，他们不应该为此付,出时间和精力 ；,3、绩效管理的目的也是提高员工的能力和素质，改进与提,升员工、部门的绩效水平，而这也是,各,部门经理所希望和应尽,的职责；,4、绩效管理是种管理工具，有相应的标准、流程、表单，,还要管理者与员工进行沟通、辅导等，势必增加工作量，但能,提升管理者的管理技能、改善与员工的关系。,5,恒基(福建）管理顾问有限公司,一、绩效管理的优势,1、使员工的表现让人满意,为什么员工的表现不让人满意？,我们常听与企业的部门经理沟通，会听见他们有,种种埋怨，其中埋怨最多的就是：“这些员工的表,现总是不能让我满意，他怎么就不按照我的意愿办,事呢”？,您在企业的身份？,您是否有过面对“员工表现不尽人意”的经历。请,简述这段经历的过程,。,6,恒基(福建）管理顾问有限公司,一、绩效管理的优势,问题讨论：,您认为主要原因是什么？,能力？,意愿？,还是其它？,您认为应该怎样调整？,7,恒基(福建）管理顾问有限公司,一、绩效管理的优势,（1）原因：,一家有名的培训公司，这家公司用了五年的时间，走,访了世界各地各种类型的几百家公司，发现以下结论：,工作开始前：,他们不知道该做什么,他们不知道怎么做,他们不知道为什么做,他们不知道什么事更重要,他们认为你的方法不会奏效，他们认为他们的方法更好,他们预测到做这件事的负面结果,他们预测到有超出他们控制范围的事情,个人能力限制,也许根本没有人能做这件事,8,恒基(福建）管理顾问有限公司,一、绩效管理的优势,工作开始后：,做这项工作对他们没有好处,出现他们不能控制的障碍,他们认为其他的事情更重要,他们认为做了该做的事反而受到惩罚,没做这件事却得到肯定,事情做得不好也没有负面影响,（2）设计一个绩效管理系统,那我们就设计一个好的绩效管理系统，把这些隐患扼杀,在摇篮里。吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事,情。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的。,9,恒基(福建）管理顾问有限公司,一、绩效管理的优势,2、绩效管理的好处,成年人的特点：,就是看到这件事情对自身有好处，他才认同，对我没好,处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟,我没关系。,拉伯福（美国）说，世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到,奖励的事情。”,我们想办法把绩效管理的好处，说成对个人的利益最大,化，是以你为本的，是帮助你进步的。只有这样，员工就,会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它“攻心术”。,你觉得绩效有哪些好处？,绩效管理的根本目的是什么？,10,恒基(福建）管理顾问有限公司,一、绩效管理的优势,（1）对员工的好处,1）参与目标设定的机会；,2）理解工作的重要性、其表现怎样被衡量；,3）对技能及行为给予反馈,具有提升的机会；,）激发工作热情；,5）受到公平、公正对待；,6）讨论员工的观点及抱怨的机会；,）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会；,8 ）个人价值提高，通过努力能创造个人价值。,11,恒基(福建）管理顾问有限公司,一、绩效管理的优势,（2）对经理的好处,1）参与公司目标设定的机会；,2）,对管理技巧的提升；,3）,提升团队绩效；,4）减少很多因工作目标不清、激励不够造成的麻烦；,5）确定如何利用其团队成员的优势；,6）提高部门绩效，工作具有成就感；,7）,改善与上级、员工间的关系；,8）提高团队收益，个人收益；,12,恒基(福建）管理顾问有限公司,一、绩效管理的优势,（3）对公司的好处,1）提高公司绩效；,2）作出正确的雇佣决策；,3）降低员工流失率；,4）发现企业中存在的问题；,5）做好人力资源规划；,6）改善上级和员工间的沟通，创造沟通氛围。,根本目的：改善员工的绩效，进而改善公司的绩效。,13,恒基(福建）管理顾问有限公司,问题：,关于绩效，两个说法：绩效考核 、绩效管理到底两者有何区别？,14,恒基(福建）管理顾问有限公司,绩效考核：对绩效进行考查核实。,绩效管理：各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与的绩效目标商定、绩效辅导沟通、绩效评价、绩效结果应用、绩效目标的提提升的持续循环过程。,-,提升个人和组织绩效。,质量检验与质量管理的区别？,原则：共担责任,共享利益,15,恒基(福建）管理顾问有限公司,一、绩效管理的优势,3、绩效管理与绩效考评的主要区别,绩效管理,绩效考评,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节和手段,侧重于信息沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评估,16,恒基(福建）管理顾问有限公司,二、绩效管理流程,1、绩效管理大流程,绩效管理系统从无到有，都应有哪些步骤。,绩效管理大流程的五个步骤,获取对该系统的支持,选择适当的评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,保证评估公平,（1）获取对该系统的支持,第一，要取得最高管理层的支持，没有高层,参与,，要想“要获得所有员工的投入”是不可能的。,第二，要获得所有员工的投入，让员工参与进来。,17,恒基(福建）管理顾问有限公司,二、绩效管理流程,上述两点是绩效考核系统设计成败的关键。不管考评表格,设计得多合理，可最高管理层不支持，雇员也不支持，表格再,漂亮也没什么用。,如果企业高层管理人员对绩效考核的支持只是肤浅和随意,的，那么这种态度将迅速地向全体员工传递一种信号：绩效考,核并不是企业组织中真正重要的事情，他们不应该为此付出时,间和精力。,要下定决心、持之以恒、不断完善，形成规范，养成氛围,问题：在工作中你想得到员工们的支持，会怎么做呢？,18,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效管理流程,建议：,想让员工，尤其是那些一线经理支持你，必须让老板站出来说话，而不是人力资源部经理站在旁边跷着脚喊，考核很重要！绩效考评很重要！招聘培训很重要！喊一百遍也没有用。因为，人力资源部是各部门经理的工作伙伴，是平级的，处理不好可能还会有冲突。你要说服老板，让老板替你说话。老板发话了，下面的部门经理会说，那我们也来试一下吧，这个考核也许还值得试一下。,请老板给大家发一个E-mail，最好是打印出来的书面文字，向大家说明，绩效管理考评系统有下面几点好处，对你个人会有什么好处等等。很短的几行字，很简单的信，甚至不用老板起草。不要低估一封信的力量，有时比我们说一千遍、说一万遍要管用得多。雇员的目的性很强，只对公司有好处，对他没好处是不会干的。那我们就把对雇员的好处一条、十几条、二十几条列出来，摆在那里给大家看，雇员看到对自己有这么多好处，也会来参加，愿意考评。,19,恒基(福建）管理顾问有限公司,二、绩效管理流程,（2）选择适当的评估工具,主要包括三点：,1）是不是很实用，是不是很好填，是不是空格都留的,足够大等。,2）成本怎么样，考核管理系统的成本怎么样。有的表,格是要请专家顾问来开发，需要花很多的时间和精力。,3）工作性质。也就是说，我们是否决定，销售考核用,一种考核系统，技术考核用另外一种系统，研发人员又,用另外一种系统，行政人员又换一种系统。还是选择对,各种工作性质的人，用同样一份表格。,建议：简单化为好，表格可以相同，项目内容、考核,的权重要不同。这个我们后面会详细介绍。,20,恒基(福建）管理顾问有限公司,二、绩效管理流程,（3）选定评定者,360度反馈 ：上级、同事、下属、客户以及供应商也,会给你打分，这样就形成一个圆。不一定适合所有企业，,在一个健康组织里，当这个人有晋升潜力的时候，可建议,做360度反馈。因为，员工晋升以后，他会跟各个部门、,各个阶层、各个客户更多的交道。,问题：在你的工作中，谁来考评？谁来参与这个评？,21,恒基(福建）管理顾问有限公司,二、绩效管理流程,（4）确定评估的时间安排,时间安排有很多种，比如，一些著名的外企，每年一次考,评，为什么这样呢？组织足够成熟，考评期可以拉得长一些。,一般的公司至少要半年或季度考评一次。,为什么会这样安排呢？,所以，我们一直强调时间上，绩效考核是一个点，而绩效管,理是一个面。管理是不间断的，不管你安排一年一考评，还是,半年一考评，绩效反馈管理，必须是不间断的。,一般情况，年初制定年度目标，分解到季或月中，工资是按,月发放的，绩效与收入适当挂钩，按月进行评价与沟通。,22,恒基(福建）管理顾问有限公司,二、绩效管理流程,（5）保证评估公平,管理层评审,管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老,总，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务,的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。处理各种投诉。但最重,要的是没有利害关系。,一定要设一个第三方来评审。不能用逐级的申诉，为什么？,上诉系统（E-mail）,人力资源部将设一个带密码的邮箱。临近考评期的时候，或者是在日,常的管理过程中，谁对经理有什么意见，或者经理对员工有什么意见，,都可以往这个信箱里投诉，都可以发邮件，哪怕非常小的一件事儿，只,要你解决不了都可以发。由人力资源部来分析，考虑由谁处理更合适，,必须为员工解决。,所以，E-mail上诉系统保证了员工有一个说话的地方，而且保证了员,工不必等到考评、得分、打分那一天，才有说话的地方，日常只要你想,喊冤，就可以往那个邮箱里投邮件。,23,恒基(福建）管理顾问有限公司,二、绩效管理流程,2、绩效考核的小流程,制定标准,记录绩效,根据标准进行反馈,进行绩效面谈,结果的运用,（1）制定标准。这是所有的流程都不会省略的。,制定时，从上到下，先有公司、然后分解到部门分解、再到岗位，层,层分解，以公司目标为导向。, 公司目标要基于长远战略、中期目标、近期的目标，发动公司管理层,进行讨论而制定，达成共识，,绩效目标一定要来源企业战略。,在很多企业,中，无论是部门的绩效目标，还是员工个体的绩效目标，往往来源于往年,的习惯和静态的职能界定。, 岗位的绩效目标要员工参与充分讨论，达成共识。,24,恒基(福建）管理顾问有限公司,二、绩效管理流程,（2）记录绩效,把你的绩效记录下来，这一点往往是最容易忽略的。,通常我们看到的是一线经理们，给你设定今年一年的目标是什么样，,就去干。而今天哪儿好，哪儿不好，根本就没有任何记录。那等到考评,期间，有什么资格去评价员工呢？因此，一定要培训一线经理，让经理,用笔记下员工的绩效，而不在于给被评定者设定的目标是什么，标准是,什么。,（3）,根据标准进行反馈。,这又是一个非常容易疏忽的地方。刚才讲大流程，是一头一尾容易疏,忽，而小流程则是中间两块最容易疏忽。光记录绩效还不行，还要根据,记录，记下员工做的非常好的事情，并且马上就表扬他；干了不好的事,情，在30秒之内，就去拍拍他的肩，告诉他这件事干的不怎么样，很让,我失望，同时进行相关培训，这就叫反馈。根据定好的标准进行反馈，,这一点更重要，比记录绩效更重要。-越及时越好。,25,恒基(福建）管理顾问有限公司,二、绩效管理流程,（4）进行绩效面谈，这是最麻烦的，也是经理们最不愿意做的。,到了考核期，要利用正式的时间与员工进行正式面谈，哪些做超标准、哪达标、哪些不达标，原因是什么？下个月应该怎么做？需要什么帮助？-,不叫打分，叫结果的回顾更好。,用正式表格记录下来，双方达成共识，并签字。,（5）结果的运用,打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，转岗、培训、,商讨下一阶段绩效目标等等。,有太多的公司，绩效考核系统设计的就是一头一尾，制定目标以,后，就对员工散开缰绳不管了，年底一打分，分不高，就离职，分高,就提拔。而中间的流程，记录笔记、反馈和绩效辅导就完完全全忽略,了。如果缺少这三点流程，就不是一个公正的、公平的管理系统，不,管考核时间多合适，表格设计多完美，也是没有用的。,【心得体会】 ？平时少了哪个环节？,26,恒基(福建）管理顾问有限公司,二、绩效管理流程,注：考评结果它可以和薪酬挂钩、不和薪酬挂钩，但改 进是最重要的。,（1）这种管理中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，,而且可以充分体现主管的管理艺术，,因为主管的目标和员工的目标是一致的，而且员工的成绩也是主管的成绩，,这样，主管和员工的关系就比较融洽。,（2）主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。,具体如何做的细节见,绩效管理咨询流程.doc,27,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效考核中人力资源部和直线经理角色的关系,1、人力资源部和直线经理的角色划分,2、绩效考核培训策划与实施,3、绩效考核的三个主要类型,28,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效考核中人力资源部和直线经理角色的关系,1、HR和直线经理的角色分工,公司的直线经理，通常是一些技术骨干或者是业绩做得很好的人员，他们因为表现好，绩效评估分数高，而被提拔上来。这种提拔的过程，尤其是在公司发展非常快的时候，直接造成的弊病是直线经理们更注重于任务，,而不是注重于人,。,尤其新任的直线经理，他会发现，怎么一夜之间，老板不再根据我自己干了什么来评估我，而是看我的团队干了什么来评估我。这是因为，作为直线经理，管人和管事的权重应当是50%对50%；但是很多企业中的经理恰恰相反，经理们不断地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因为他们不善于同人沟通，,以为这是人事部门的事。,在您的公司中是否存在以上问题？,您是如何解决这些问题的？,各自的分工是什么？,29,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效考核中人力资源部和直线经理角色的关系,（1）伙伴关系,人力资源部的责任是什么呢？是帮助经理学会管人，提高他,的部门绩效。所以，我们会发现人力资源部和部门经理还是一,对策略伙伴的关系。,（2）绩效管理中人力资源管理部的角色分工是：,第一，负责开发绩效管理系统。也就是说，HR负责设计流,程和撰写指南，并负责组织设计表格。,第二，为评估者及被评估者提供培训的机会。,第三，监督并且评价该系统的实施。,第四，参与考评结果的运用，包括规划员工的发展。,30,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效考核中人力资源部和直线经理角色的关系,（3）直线经理的角色分工,第一，和员工一起设定绩效目标。,第二，针对员工的表现进行绩效记录、反馈和辅导。,第三，进行绩效面谈、填写评分、辅导。员工的分数绝对不是人力资源部打出来的。,第四，参与结果的运用，规划员工发展。,第五，针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。,31,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效考核中人力资源部和直线经理角色的关系,2、绩效考核培训的策划及实施,经理培训“模块制”,经理培训，建议采用模块制。所谓模,块制，如：一个培训课程为两天，但分,为一个星期半天，即四个星期上完培训,课程。每次讲不同的内容，不同的模块，,这样的培训叫模块，这样的培训叫模块,制，而不是急训式、集中制。而且要安排,作业，然后拿来进行分享和讨论。,为什么这样？,32,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效考核中人力资源部和直线经理角色的关系,因为，培训中存在一个“近音效应”和“首音效应”，即学员一般可以记住的东西是头一天的开场和最后一天的结束。所以，如果这个培训超过两整天，应该把课程分成每星期培训一次。一个星期过去了，学员带着问题再来培训，回顾上一讲的课程问题，这样的培训效果是最好的。所以，要记住对经理的培训采用“模块制”。,33,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效考核中人力资源部和直线经理角色的关系,3、绩效考核的三大类型,品质主导型,行为主导型,效果主导型,（1）品质主导型,看被评估的这个员工品质怎么样，如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。评估以这个员工的品质为主导。,34,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效考核中人力资源部和直线经理角色的关系,（2）行为主导型,行为主导，是说具体都干了些什么。强调的是过程，,干了什么跟目标最终的实现没有关系。,例：有一个主人逼迫他家的大花猫必须每天抓一只老鼠来向他报,告，以此判断它的能力怎么样，抓到一只老鼠就给一条鱼吃。这个猫,想：我怎么能天天完成任务呢？老鼠也不能天天捉到呀？结果它去找,老鼠商量，说咱俩达成一个协议，你每天8点的时候在洞口出现，我就,跑过来咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬着你到主人那儿转一圈,后，我还把你放回去，然后，第二天你还给我出来，我再咬着你到主,人那转一圈，你让我完成指标，让我得到鱼，我保证以后不吃你，好,不好。最终猫和老鼠达成协议。,这只猫就是行为主导型，它一直是在工作，但是，最终老鼠还没消,灭，跟最终的结果几乎是不挂钩的。,35,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效考核中人力资源部和直线经理角色的关系,（3）效果主导型,效果主导，是强调结果，干出了什么成绩。,【案例说明】,小张是公司的财务人员，工作一直非常辛苦，经常连夜的加班、报,帐、算帐，等到季度终考评结束后，经理在5分里头给他打了个分。,那么这分是怎么得来的？为什么没有评5分？经过反馈，部门经理,说：每次交财务报表，小张总会拖后几个小时或半天，总是错过最后期,限，我真拿他没办法。作的表不是这儿连不上，就是哪儿出现小错误，,问题虽不大，但老犯同样的错误，他每天加班，就是不出活。这就是结,果让人不满意，没有达标。,采取效果主导的办法，以最终目标为准，进行评估，列出理由，员,工都会心服口服的。我们推崇第三种效果主导型。,有的员工个人绩效很好，但与人配合很差，怎么办？,36,恒基(福建）管理顾问有限公司,三、绩效考核中人力资源部和直线经理角色的关系,绩：业绩,效：效率，是行为，包括行为和品行两方面,（通过绩效过程沟通、辅导来达成）,建议：,1、对大多成长型企业，应以绩（结果）为主，效（行为）为辅。,2、而效也应主要考虑价值观念统一、团队的配合、方法协调一致、团队规则的遵守；,3、而相对成熟的企业，因方法路径已成熟，只要按规定的行为去做（价值观念统一，团队的配合、方法协调一致）就能达成结果，以行为为主是可以的。,37,恒基(福建）管理顾问有限公司,四、常用的绩效考评方法,1、360度绩效体系,2、平衡计分卡体系（BSC）,3、关健绩效指标体系（KPI）,4、目标管理 （极力推崇的方法）,38,恒基(福建）管理顾问有限公司,四、常用的绩效考评方法,1、360度绩效体系：,360度反馈 ：上级、同事、下属、客户以及供应,商也会给你打分，这样就形成一个圆。不一定适,合所有企业，在一个健康组织里，当这个人有晋,升潜力的时候，可建议做360度反馈。因为，员工,晋升以后，他会跟各个部门、各个阶层、各个客户更多的交道。,39,恒基(福建）管理顾问有限公司,四、常用的绩效考评方法,2、平衡记分卡体系（BSC）,平衡记分卡体系 ：着重于四个相互补充的度量指标：顾客、财务、学习与成长、内部运作。,外部度量,财 务,顾 客,内部度量,流程管理,学习成长,40,恒基(福建）管理顾问有限公司,四、常用的绩效考评方法,3、关健绩效指标体系（KPI）,关健:部门工作很多，根据阶段的侧重点，从日常工作中抽到关健项目（很多企业与目标管理相结合）。,关健的结果效标、过程效标，有结果，同时达到结果的方法是公司认可的、可持续的、有利于团队的，而不是“黑箱式”的。,以结果为主，但均应做到可测量。,如：销售人员业绩指标：销售额、客户回访率、投诉率。,41,恒基(福建）管理顾问有限公司,四、常用的绩效考评方法,4、目标管理（MBO）-极力推荐的方法,（1）定义,目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目,标，改进公司及个人绩效，形成有效的激励。-达到双赢。,195年比德得鲁克管理的实践提出“每一项工作都必须为,达到总目标而展开”；自上而下制定管理目标。,（2）目标管理步骤,制定标准（制定公司目标、分解到部门、分解到岗位）；,执行计划（相互承诺、方法明确、资源配备、沟通达成共识）；,过程检查、记录、根据标准进行及时反馈和辅导；,进行绩效面谈（打分或叫回顾、辅导、必要时目标调整）,结果的运用,在这些流程里，你认为企业目标管理中通常缺少哪些步骤？将导致,什么后果？,42,恒基(福建）管理顾问有限公司,四、常用的绩效考评方法,(3)如何确定、衡量目标,先制定公司目标，结合企业中、长期发展目标，收集以往数据、制,定近期目标，目标经充分讨论，达成供识；,将公司目标进行分解到职能部门，职能部门相互讨论，制定相互影,响制约的部门目标，制定考核标准；,各部门根据部门目标，进一步分解到小组、岗位等，充分讨论，达,成共识，制定考核标准。 不同业务员分管片区不同,目 标,考核办法,全年A产品200台、B产品100台,按阶梯评分,全年开发新客户10家,1-3家1分，4-5家2分 、6-8家3分、9-10家4分、10-12家5分,43,恒基(福建）管理顾问有限公司,四、常用的绩效考评方法,目标管理的优缺点：,优点,缺点,有利于工作行为与组织整体目标一致,上下级目标一致，是绩效共同体,易于量化，便于考评,为控制提供明确的标准,更准确地判别什么是需要解决的问题,可集中资源，控制成本。,经常不被使用者接纳（是谈出来的）,绩效标准因员工不同而不同,短期行为，黑箱行为,不可控制因素,运气,组织行为学中的目标设置理论和强化理论都强调,目标的激励作用，证明即使没有物质奖励的刺激,仅仅设置了明确、具体的目标就比空泛的号召效,果好，使员工由单纯的内心推动加上目标牵引。,44,恒基(福建）管理顾问有限公司,五、如何设定目标,如何设定SMART目标,目标设定模式,设定目标的四个要素,如何使用目标设置与绩效检查表,45,恒基(福建）管理顾问有限公司,五、如何设定目标,1、如何设定SMART 目标,（1）SMART的概念 （SMART就是高明的意思）,代表的是Specific，意思是“特定的”，即目标必须是特指。,代表的是Measurable，意思是“可衡量的”，尽可能量化。,代表的是Agreed，意思是“可达成的”，即目标必须是双方同意的。,代表的是Realistic，意思是“现实的”，即目标必须是可以实现的。,代表的是Time-bound，意思是“有时间限制的。,具备以上五个特征的目标才是好目标。,例： 今年你要迅速招到合格人选。这个目标不好? 为什么？它缺乏SMART里的哪些条件 ？,希望你在今年第二季度结束之前，招到我们计划中的20个人。其中，只能有两个由于没通过试用期而被辞退。行不行？,在一周之内招到50个人到岗。 这个目标好不好？为什么？,46,恒基(福建）管理顾问有限公司,五、如何设定目标,（2）新员工目标设定,问：新员工应不应设目标？,宽厚一些；,关于员工的反馈必须是一年不间断的；,在需要进行行为表现讨论的时候，谁都可以跟经理提出讨论的要求（防止员工等待）。,47,恒基(福建）管理顾问有限公司,五、如何设定目标,2、目标设定模式,建议模式从上往下，底下一定要加一句这个目标必须经过员工本人,的书面签字确认后才生效。,在一个公司里，最高管理层讨论的是什么呢？,第一，公司的发展方向、长期目标、中期目标；,第二，全公司近期目标，得定下来；,第三，部门目标，为了达到公司总目标，每个部门的目标是什么，,为了实现部门目标，让我部门实现这个好的绩效拿到奖金，咱们每个,小组应该干什么，把这个目标落实到小组。,第四，个人目标，根据小组目标，个人要做什么，做到什么程度；,从上到下，层层分解，其实还是一个沟通的过程，通过反复讨论、,沟通 达成共识的。,必需是公司可接受、部门可接受、员工可接受的。,48,恒基(福建）管理顾问有限公司,五、如何设定目标,如：,前台设定一个工作目标：每次电话铃声响三下，就必须将,电话接起来。,出纳没有办法说在几月几号之前必须报帐，但可以给,他定每月一次的报销、报销差错率不能超过1%的要求。,目标举例：,在今年1月1号之前，尽量减少当前经营所需的固定成本。,在1月1号之前减少当前经营所需的固定成本至100万，或者比去年减少至5%。把“尽量”这词量化了。,49,恒基(福建）管理顾问有限公司,五、如何设定目标,练习：,哪个是可衡量目标、哪个是可衡量标准？哪个都不是？,（1）厨房的破损度应保持在最小,（2）记录班级注册的错误不得超过总注册额的1%,（3）在12月1日前减少当前经营所需的费用,（4）接电话要迅速，必要时要记录电话信息,（5）在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元,（6）在不增加费用的前提下，在11月5日前男用手表的销售量增加8%,（7）尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时,（8）在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误,（9）来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪,（10）在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元,50,恒基(福建）管理顾问有限公司,五、如何设定目标,4、设定目标的四个要素,用精确描述性的语言设定目标,用积极的动词,保证说明非常准确,使用简单而有意义的衡量标准,（1）用精确描述性的语言设定目标,例如：“三天内回答客户的问题”、“第一季度20%的时间用于机器测试”。这样的目标是很精确的，并使用了描述性的语言。,例如：“加深对某某管理软件的了解”。了解这词本身就不容易说清楚，还让他加深，加多深叫深，加多深叫不深呢？,例如：“对待客户的表现要专业”。这是一个目标还是标准？什么叫专业？你说我专业了，我说我没专业 。,51,恒基(福建）管理顾问有限公司,五、如何设定目标,（2）使用积极的动词,如：,增加,百分之多少，,取得,多少万元的利润 。,（3）保证目标说明准确,如：希望你在团队中增加客户满意度的意识。,（4）采用简单而有意义的衡量标准,如：把部门的固定花费控制在预算之内，这个预算是什么？什么叫控制在预算之内呢？员工是不是真正的知道呢？都不是很定量、很清楚的一个标准。,52,恒基(福建）管理顾问有限公司,五、如何设定目标,5、如何使用目标设置与绩效检查表,具体见,生产总监 车间主管 QC组长绩效（9）.xls,问题：现实操作中，部门主管的绩效不好，但某些员工的绩效好，怎么办？,主管与下属的考核修正.doc,53,恒基(福建）管理顾问有限公司,六、考评过程注意事项,绩效评估前的准备工作,绩效考评的误差,考评中注意事项,考评后注意事项,小王正开着客户会议，门突然被推开，小王的部门张经理探进头来说：,“小王啊，麻烦你出来一下，”小王赶紧出来，急忙问：“张经理，您有什,么事儿呀？”经理说：“我很抱歉，我必须占用你10分钟的时间，就去年一,年的表现给你打个分数。”小王觉得很奇怪：“不能等开完客户会议之后,吗？”经理又很抱歉说：“实在对不起，我把这事儿给忘了，今天下午，人,力资源部就得统计所有的表格，我必须要把这个分数统计上去，咱们还是,抽10分钟聊一聊吧。”,在15分钟考评过程中小王一言不发，很沮丧的样子。经理说什么，小王,就听什么，经理说他哪儿表现不好，他回答：“我是，我是这儿表现不好，,您说的是。”,“那我说，我给你打两分？”,“好吧，两分就两分吧！”,有什么问题？应怎么办？,54,恒基(福建）管理顾问有限公司,六、考评注意事项,1、考评前的准备工作,第一，收集相关的考评阶段信息、数据，与平时记录有关；,第二，收集相关岗位的反馈，特别是服务的内、外客户；,第三，最重要的是一定要通知员工做准备，让员工心里有准,备、同时进行自我评价，做不到提前通知员工做准备，那些漂,亮的表格其实是没有任何用处的（提前一周通知）；（与平时,记录、反馈 、辅导一样）,第 四，经理和员工最好在自己精力特别充沛，而且思维很,敏锐的时候来填写这份表格；,第五，警惕打分时的偏见 。,55,恒基(福建）管理顾问有限公司,六、考评注意事项,2、考评的误差,100%准确是没有的，但误差要尽可能小、可接受。,（1）时间不合适：仓促安排，赶飞机前、开会前、没有事先通知、被上级考评后等；,（2）对照效应：连续几个考评，相互对照，一天最好谈23人，不要多；,（3）主管心情不好、员工心情不好时不要谈；,（4）双方很彼劳时不要谈。,56,恒基(福建）管理顾问有限公司,六、考评注意事项,3、考评中注意事项,（,1）选择环境相安静的场所，避免打扰；,（2）中间不要有障碍物；,（3）与员工保持友好的关系，氛围宽松；,（4）先谈表现好的，再谈不足；,（5）讲实施事实，就事论事；,（6）帮助员工分析原因，商量措施；,（7）多给员工鼓励；,（8）考评过程不谈钱；,（9）做好绩效面谈记录（问题、原因、措施）,（10）注意控制好时间（2030分）。,57,恒基(福建）管理顾问有限公司,六、考评注意事项,最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。,从“考核者”转变为部属的“帮助者”和“伙伴”。,目标：让下属高高兴兴来，又高高兴兴地走。,58,恒基(福建）管理顾问有限公司,六、考评注意事项,4、考评后注意事项,第一，经理要保证员工以积极的态度结束考评。,结束以后，我们建议经理这样说：“非常感谢你花时间一起做这个论，,不管讨论结果怎么样，我非常珍惜这个沟通的过程，希望以后把这个顺畅,的沟通，保持下去”。你一定要尊重对方的自尊。,第二，确保员工了解每一个分数是怎么来的，这是最重要的。,经理千万不能说，我就给你打这分了，你认也得认，不认也得认，去,吧，出去吧；而是每一条都要讨论，我为什么给你打了1分，你在哪些哪些,方面做的不好。我为什么给你打了分，是因为你在这点表现的非常好。,一定要让员工明白，他到底是什么事儿干得好了，什么事儿干得不好了，,一定要他理解，并且确认 。,第三，这个表格填好以后，最好是双方签字确认，写上时间，给经理留一份，员工留一份，然后拷贝一份给人力资源部归档。,59,恒基(福建）管理顾问有限公司,七、绩效考评中常见的误区及避免方法,像我,（跟我是一个学校毕业的 、是同乡、爱吃辣椒等等相同点）,晕轮效应,（在考评期内有什么非常显著的缺点）,政治压力,（一个部门里，有上司或客户派过来的亲戚，表现又刚体好）,宽厚性误差与严厉性误差,（不同主管打分差别）,相比错误,（部门里有雷锋焦裕录）,盲点,（与你的缺点相似）,近期行为偏见,（临考评前表现特别好）,从众心理,（三分之一强的人会屈从于群众的压力，而选择错误的答案）,趋中趋势,（大多数集中间值）,个人偏见定势 （如,本科就是比高中强,）,60,恒基(福建）管理顾问有限公司,总结,一、绩效管理的优势,二、绩效管理流程,三、绩效考核中人力部与直线经理的角色关系,四、常用的绩效考核方法,五、如何设定目标,六、考评过程注意事项,七、绩效考评中常见的十大误区及避免方法,61,恒基(福建）管理顾问有限公司,Q&A,62,恒基(福建）管理顾问有限公司,谢谢！ 欢迎指正,63,恒基(福建）管理顾问有限公司,