aab_企业营销策划之销售管理策划(ppt 68)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,来自,中国最大的资料库下载,企业营销策划,之销售管理策划,9/23/2024,1,本课程您会学到,1、掌握有效设计并分解销售目标的方法,2、了解销售队伍薪酬和考核的设计思路,3、了解划分销售区域和客户群体的技巧,4、了解快速提升销售人员素质的方法,5、掌握系统培训销售队伍的方法和技巧,6、掌握激励销售人员的八种技巧,7、掌握有效管理客户信息的方法和技巧,9/23/2024,2,第一讲 销售队伍现存问题剖析,1、销售队伍的核心作用,2、销售队伍现状及其分析,9/23/2024,3,市场运作的“推拉”太极,组织、渠道、人员、管理、激励、,费用投入、有效接触、传单、转介绍,软硬广告、展览展示、培训演讲、,价格折让、促销、附加服务承诺,客,户,企,业,推动作用,拉动作用,9/23/2024,4,销售队伍是关键,形象宣传,运作策略,现象展示,超越对手,把东西卖出去,把钱收回来,确保客户满意,销,售,队,伍,9/23/2024,5,销售队伍现状及其分析,销售队伍,鸡肋,充斥,好人招不来,能人留不住,业绩动荡难测,带着客户跑,销售动作混乱,懒散,疲惫,9/23/2024,6,懒散疲惫的表现,1、晚出早归,2、办事拖拉,3、工作消极,9/23/2024,7,造成销售问题的原因,1、结构设置,2、过程控制,3、团队培训,9/23/2024,8,现 状,独当一面,单线联系,承包制,放羊式管理,疏于培训,草莽英雄,拜拜了，您呐！,9/23/2024,9,结构,结构设置,团队培养,过程控制,系统规划,培训激励,过程管理,9/23/2024,10,原因,针对销售队伍的,管理体系设计不当,针对销售人员的,系统培训不足,针对销售活动的管理控制不够,ik,9/23/2024,11,第二讲 销售模式与管理风格的匹配,1、销售模式的核心分类,2、效能型及效率型管理模式,9/23/2024,12,效率与效能的比较,项目,效能,效率,采购对象,大多为政府、企业、社会组织,相对低,客户群,数量少，集中,数量大，分散,客户决策,分散、内部要磋商、招标,相对集中、简单地货比三家,销售周期,长、环节多,相对短、客户下决心快,销售过程,复杂、要求公司其他部门高度配合才能实现销售队伍,相对简单，销售环节独立，对其他部门的配合要求不太高,客户参与程度,参与程度高，甚至直接参与到产品的设计与制造,客户只有在厂商现有产品型号中进行选择的权力,订单金额,每一单的订单量大，但是订单的数量少,每一单的额度小，但是订单的数量多,9/23/2024,13,家用电脑销售管理模式,1、早晚例会,2、计件提奖,3、末位淘汰,4、超额奖励,9/23/2024,14,直接家用模式的后果,1、蒙骗客户,2、互相抱怨拆台,3、业务尖子离职,4、业绩下降,9/23/2024,15,销售队伍管理风格的实质,销售过程环节多,拜访的负责程度高,销售的覆盖面要广,拜访的客户群要多,效,能,型,效,率,型,9/23/2024,16,管理“效率型”团队的侧重点,1、注重整体过程,2、注重细节固化,3、注重创造强势激励的氛围,4、注重竞争意识（末位淘汰、小组竞赛、超额重奖）,9/23/2024,17,做到才能得到,回,款,回,款,要,再,回,款,销,售,销,售,要,再,销,售,9/23/2024,18,管理“效能型”团队的侧重点,1、注重销售过程中的关键环节,2、注重激发个性能力和创造力,3、注重团队销售的整体配合,4、注重长线和稳定的管理方式,9/23/2024,19,从中我们可以看出,1、最终目标的一致,2、控制最接近于目标的状态,3、成稳的风格是“形整”或“神聚”,9/23/2024,20,第三讲 设计与分解销售指标,1、四类销售指标,2、如何制定销售指标,9/23/2024,21,销售队伍系统规划的“六步法”,六步法,梳理流程,薪酬考核,人员数量,内部组织,市场划分,设计目标,9/23/2024,22,基础内容构成,1、“财务”贡献指标,2、“客户”增长目标,3、“客户满意”目标,4、“管理动作”目标,9/23/2024,23,财务指标细分,1、订单额度,2、回款额度,3、费用控制,9/23/2024,24,客户增长指标,强调开发新行业,提高原有市场的占有率,9/23/2024,25,客户满意指标,市场的形象指标,提高客户的忠诚和美誉度,9/23/2024,26,如何制定销售指标,“市场产品”财务目标的确定,1、分析以往地区或客户群市场的组分贡献,2、预测未来的地区或客户群市场变化量（增量或减量）,3、确定各产品的目标总量,4、分解规划到各个细分市场,*滚动细化、校正执行,9/23/2024,27,从三个纬度拆分负责体系,1、时间纬度,2、区域客户群纬度,3、产品纬度,9/23/2024,28,确定财务指标的常用方法,1、细分法,2、产业增量法,3、比较竞品法,4、公司需求法,9/23/2024,29,“市场客户”增长目标的确定,1、确定典型市场的的客户数量,2、对现有客户进行成长性分析,3、预测未来客户的自然增长率,4、形成“市场客户”增长计划,9/23/2024,30,客户满意度指标,1、随机电话或问卷抽样中的客户满意比例,2、经理拜访中的客户满意度比例,3、关键客户群的客户满意度比例,9/23/2024,31,管理动作指标,1、考勤规定动作,2、管理表格规定动作,3、工作例会规定动作,4、工作述职规定动作,5、业务培训规定动作,6、管理制度规定动作,9/23/2024,32,第四讲 市场区隔划分与内部组织设计,1、市场划分的方式,2、工作的流程,3、组织设计与岗位职责,9/23/2024,33,市场划分的方式,1、按区域划分,2、按产品划分,3、按客户划分,9/23/2024,34,划分的原则,1、高科技以产品为主,2、集成性以客户为主,3、通用性以区域为主,4、交叉组合,9/23/2024,35,案例分析,1、市场划分方式的变迁,9/23/2024,36,第五讲 销售人员的薪酬设计,1、“销售模式”与薪酬设计,2、“市场策略”与薪酬设计,3、“设计与适用”与薪酬设计,9/23/2024,37,有关销售队伍的薪酬设计,销售模式,市场策略,设计与适用,9/23/2024,38,销售人员薪酬组成,1、底薪的比例,2、提成的比例,3、综合奖励比例,4、考核倾向,9/23/2024,39,销售模式对薪酬设计的要求,9/23/2024,40,从市场策略看薪酬设计原则,闪电战,阵地战,游击战,攻坚战,短期利润,大片空白,长期占有,密集竞争,9/23/2024,41,市场策略对薪酬设计的要求,9/23/2024,42,设计与试用条件,1、目标利润,2、市场薪资水平,3、不足、基本及超额完成时的费用总额,4、前后10的差距是否合理,5、区域差异的情况,9/23/2024,43,方案分析（一）效能阵地战,1、基本薪：60，完成基本工作动作,2、完成指标奖：25，完成业绩指标,3、超指标奖：10以上，无封顶，但系数下降。,4、重要突破奖：5每项，如新开户、新领域、重点品突破等。,5、管理目标奖：5，如按规定填写工作报表，参加会议培训考核性准备等,6、年度薪资递增：5,7、提前回款奖励,8、迟到、旷工、逾期罚息三项随机处罚,9、半年度累计未完成销售指标的降薪或辞退,9/23/2024,44,方案分析（二）效率、闪电战,1、底薪：40，完成销售工作动作,2、基础提成：分阶段提成，但在60内,3、超额提成，大于平均递增，体现激励作用（甚至可一提到底）,4、年度薪资递增：5,5、迟到、旷工、未参加工作例会三项处罚,6、连续两个月未完成销售指标的转换处理,9/23/2024,45,业务队伍管理的制度,薪酬考核制度,岗位职责说明,关键业务流程,业务培训制度,销售财务制度,企业员工手册,9/23/2024,46,第六讲 销售人员的甄选,1、有效甄选业务代表的原则,2、面试的典型问题及误区,9/23/2024,47,有效招聘的原则,1、经历切合,2、发展阶段切合,3、期望切合,4、个性切合,9/23/2024,48,效能型销售模式对销售人员的要求,聪明，社会化程度高,有现成的客户关系或相关社会背景,人际关系能力强,专业基础要求高,有较长时间的销售经历,9/23/2024,49,效率型销售模式对销售人员的要求,吃苦耐劳，团结自律,服从管理，团队归属感强,爱学习，可塑性强,不用要求太高太专的技术背景,销售经历不宜过长,9/23/2024,50,面试应聘销售代表,把握面试中常见的六类典型问题,警惕面试中的常见误区,9/23/2024,51,第七讲 “放单飞”前的专项训练,1、销售训练中的常见问题,2、“放单飞”前的系统训练,9/23/2024,52,案例分析：K集团的问题,1、基本的礼仪和接人待物,2、基本的销售流程,3、有效的借力资源,4、基本的销售话术,9/23/2024,53,第八讲 销售队伍的控制要点,1、“四把钢钩”管理模式,2、销售例会的目的、内容及注意点,3、随机观察时的注意点,9/23/2024,54,“四把钢钩”管理模式,.,销售队伍日常活动,管理表单,销售例会,述职谈话,随访观察,9/23/2024,55,销售队伍常见的六种例会,早例会,晚例会,专项例会,周例会,半年、年度例会,月、季度例会,9/23/2024,56,销售例会的常规目标,表彰先进,群体激励,收集信息,警示强调,解决问题,培训研讨,9/23/2024,57,例会种类与重点目标,.,早会,夕会,周例会,月、季例会,半年、年度例会,专项例会,收集信息、群体激励,收集信息、解决问题,解决问题、警示强调、培训研讨,解决问题、警示强调,表彰先进、解决问题、培训研讨,解决问题、培训研讨,9/23/2024,58,销售例会注意要点,开会前要充分准备,不可喧宾夺主,注意控制时间,避免批评个体,不要展开提意见式的大讨论,要形成会议纪要,9/23/2024,59,三星的会议纪要,最讲究实效、绝少推诿与扯皮。,表格内容：,工作内容、责任人、完成日期、评审人、评审时间、整理转发人、电脑监控考核人等七大要素。,开审时未获通过，将仍按未按时完成工作进行考核,执行要点：责任到人、狠抓落实，没理由不完成得即快又好！,9/23/2024,60,第九讲 管理表格的设计与推行,1、管理控制表格的要点,2、基础管理表格,9/23/2024,61,设计表格要点,1、简洁,2、清晰,3、延续,4、可查,5、修正,9/23/2024,62,销售人员的时间安排,1、客户类时间,2、商务联络时间,3、零散时间,9/23/2024,63,管理表格的核心目标,1、把繁琐的东西删掉,2、把关键的东西控制住,9/23/2024,64,第十讲 销售人员的工作述职与沟通,1、业务代表的工作述职,2、业务代表的工作沟通,9/23/2024,65,管理表格注意要点,1、优点和不足一定要写明原因,2、周计划表的准确率比月底计划表的准确率要高很多,3、无论那种销售模式，都要严格的掌控，这是一个核心。,4、以效能为导向的销售队伍，周计划是控制的要点。,9/23/2024,66,注意点,善于分析业绩计划的进程和相应的原因,善于分析现有客户群的整体状况和趋势,9/23/2024,67,述职过程要注意的问题,1、要充分准备,2、要事先通知述职对象,3、添好述职表,4、创造氛围与主题相适应,9/23/2024,68,