以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,医学资料,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,医学资料,*,*,以预算为导向的医院,绩效考核分配体系建设,1,医学资料, ，是传递压力的有效手段，是用机制创造“鲶鱼效应”。,“生于忧患、死于安乐”也是这个道理。,2,医学资料,绩效相关概念,若你无法衡量企业经营绩效，,你便无法有效管理企业。,罗伯特.卡普兰(R.Kaplan)和大卫.诺顿(D.Norton),3,医学资料,需要符合医改方案总体要求,加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。,通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。,严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。,4,医学资料,以预算为导向是现阶段绩效考核及分配的标志,20012005年,20052007年,2008年以后,以预算为导向的结合关键绩效指标考核的绩效工资制,19941998年,19881994年,定额奖金制及以科室收入为导向的奖金制,以科室结余为导向（仅计算部分成本）的奖金制,19982001年,以结余为导向的绩效工资制,以科室结余为导向的结合初级阶段质量管理的奖金制,自上而下,自,下,而,上,5,医学资料,医院作为高技术、高风险行业，人才培养时间长、成本高，工作对象是人的生命等特征，医疗机构的平均工资，是否可按当地公布市平均工资的3-5倍或基本工资（岗位和薪级工资）的46倍,新加坡医生收入是社会平均个人收入的5倍。,确定可用于绩效工资总额的方法（确定大盘）,6,医学资料,现有医院运转模式下与工作量相关的方法,1、预算法：需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定。,2、生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。,3、政府规定平均最高限额法。,确定可用于绩效工资总额的方法,（,确定大盘,）,7,医学资料,生产函数法,恰当的人力成本支出应该是最有激励作用的人力成本支出，而最有激励作用的人力成本支出应该是带来最大产出的投入，基于这一思想，采用生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。,生产函数反映,边际成本与边际产出,之间的关系，用以衡量成本增加对产量增加的适度关系，用以描述当人力成本投入到什么水平时，医院的每万元投入的产出可实现最大化。,8,医学资料,人力成本占总成本的比例与边际产量的对应关系,人力成本占总成本的比例,模拟人力成本,每万元人力成本产出增长量,26.86,10000,480.0006,27.07,20000,541.8251,25.10,30000,596.2871,21.65,40000,581.0327,19.04,50000,552.0996,20.32,60000,521.9005,20.98,70000,493.6361,20.11,80000,468.0174,20.47,90000,445.0104,21.98,100000,424.3659,9,医学资料,确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序,根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100%、97%、85%）,各类科室绩效工资总额全院绩效工资总额各类科室比例系数各类科室人数,10,医学资料,确定科室排序及系数,临床、医技科室排序：按照上年科室绩效考核结果的高低顺序或科室在医院发展中的位置、科室整体实力、对医院贡献大小（人均收益水平等）等因素，结合科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度,确定当年人均计划绩效工资标准及科室间比例系数。,医辅及职能科室排序：按照人员职称构成及科室重要性因素确定人均计划绩效工资标准顺序及系数。,11,医学资料,绩效考核三层次,单位绩效,科室绩效,（平衡记分卡法、KPI法）,个人绩效,（综合评价法）,重点是科室绩效和个人绩效，科室绩效汇总可以为单位绩效的衡量提供基础,临床科室,医技科室,医辅科室,职能科室,中层干部,科室主任,员 工,12,医学资料,医院绩效管理目标设计的定位,以医院绩效管理能力提升为基础,我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。,以客户为导向,患者为导向,内部客户为导向,以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引,流程改进和流程优化,作业标准改进,作业行为改进,以医院医疗安全为基本要求,以员工能力,忠诚提升为最终落脚点,13,医学资料,医院的组织属性,服务性组织,知识密集型,社会公益性,质量安全第一,团队合作导向,“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”,彼得,德鲁克,14,医学资料,医院内部客户关系,15,医学资料,在每个企业价值创造过程中，,存在着“20/80”规律，即20%的,骨干人员创造企业80%的价值；,在每个员工创造价值过程中，,在在着“20/80”的规律，即20%的,关键行为完成80%的工作任务；,必须抓住20%关键行为，,对之进行分析和衡量，这样,就能抓住业绩评价的重心。,KPI法符合,该原理,四、服务与保障,一个重要的管理原理-“二八原理”,16,医学资料,医院绩效指标的特征1,关注各利益相关方,政府,：,社会稳定，政府形象,就医者,：,就医,安全、结果有效、费用低廉,费用支付方,：,费用结余,投资人,：,获利,经营管理者,：,经营安全、规模扩大,员工,：,评价与激励的公平性、个人职业发展,17,医学资料,医院绩效指标的特征2,指标设计难度大,职能部门多，分工差异明显,绩效评估频度高，影响指标设置,18,医学资料,绩效管理在医院管理系统中的地位,医院管理系统构成,19,医学资料,医院绩效管理的目的,建立公平合理的评价体系和分配方法（激励员工）,建立医院统一领导下的绩效分级管理体系,建立医院经营发展过程各项关键指标的追踪、监控体系,20,医学资料,设计绩效管理方案的重点,从医院战略目标转变为关键绩效指标（,KPI,）,业务科室财务指标与非财务指标的设置,通过绩效管理加强各科室间的合作能力,行政职能部门的绩效指标的设计和考核,医院各科室间的绩效权重的设置,利用绩效评价结果提高管理能力,21,医学资料,设计绩效管理的理论与方法,组织结构规划与设计,工作分析,岗位评价,平衡计分卡（,BSC,）,行为锚定法（,BAR,）,综合评价,目标管理,22,医学资料,方,案,设,计,与,实,施,流,程,图,23,医学资料,方,案,设,计,与,实,施,流,程,图,24,医学资料,方,案,设,计,与,实,施,流,程,图,25,医学资料,案例：,某医院2010年绩效考核及分配方案,原则,绩效考核须考虑的因素,效率工资,效益工资,专项奖励,奖罚额度,收支比率 = 本月收入 / 上年月均收入 * 上年月均支出 / 本月支出,26,医学资料,方案特点,绩效指标与医院战略目标相一致,建立绩效评价标准的一致性,实现绩效工资分配的公平性,强化科室间的协同和支持关系,实现行政职能科室相对客观的绩效评价方法,建立绩效反馈、管理机制,27,医学资料,实施绩效管理的关键点,医院决策层的意志和支持力度,绩效方案设计思想和目的、方法的广泛沟通,各执行部门的权限、执行能力,各级部门绩效结果的反馈能力和绩效改进方案的执行,固化绩效管理方案，提高绩效管理的应用效果,对绩效评价结果的分析能力,28,医学资料,临床科室绩效评价图表,29,医学资料,邀请若干名管理及医学专家,专家评分确定KPI权重的基本流程,专家单独对每个大类指标打分,计算各指标大类的权重,专家单独对每个指标大类中各项指标打分,最后统计各指标的分数,以算术平均确定各绩效评价指标的权数,先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难,分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性,30,医学资料,确定绩效评价指标大类各指标的权重,指标大类A,绩效评价指标,专家1,专家2,总分,解释或理由,指标1,指标2,指标3,总分,某绩效评价指标的权重=,(专家对该指标的评分总分/专家对该大类每个指标的评分总分)指标大类权数,31,医学资料,确定KPI权重工作表(示例),指标,大类,关键绩效指标,指标说明,专家1,专家2,总分,解释或理由,权数,财务,角度,指标1,50,55,600,8.00%,指标2,60,60,640,8.53%,指标3,85,70,840,11.20%,员工发展角度,指标7,70,80,750,10.00%,指标8,75,70,720,9.60%,总分,780,720,7500,100%,32,医学资料,KPI指标的制定流程,草拟KPI,检验KPI,确定目标值,方案细化,确认医院战略目标；,确认医院关键流程；,设定合适的,KPI,特性测试：确保单个指标的有效性；,平衡测试：确保指标构成的平衡；,相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标,回顾医院战略目标：,计算KPI并建立基准效值；,获取有关的借鉴信息；,设想初步的目标值；,衡量目标值的可行性；,确定初步的目标值,根据企业规划：,确保KPI与战略目标一致；,确定资源需求；,根据资源配备检验初步目标；,调整并拟定目标值,绩效计量系统的基础环境：数据报告、汇总与复核,33,医学资料,医院平衡计分卡的建立,(1),财务层面,建立平衡记分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同医院的战略相联系。财务目标是平衡记分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。依据近几年的医院业绩报告、经济水平发展状况以及国家政策得到医院财务层面的最高战略目标，在近几年内将总资产收益率提高到？%。在此目标下，重点采取二项关键措施：提高医疗资源利用、降低医疗资源消耗以及合理薪酬制度。,34,医学资料,医院平衡计分卡的建立,提高资源利用，主要通过每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率反映，其目的是要提高生产率，而增加每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率，达到财务层面的最高目标：总资产收益率提高到？，其指标值分别为320、20、15。,35,医学资料,医院平衡计分卡的建立,项 目,2004年,2005年,2006年,每年职工门诊人次（人次 ）,620,680,710,每年职工出院人次（人次）,12,14,17,业务收入增长率,9.6,9.8,10.2,总资产收益率,5.1,5.1,5.2,36,医学资料,医院平衡计分卡的建立,降低医疗资源消耗，体现在百元收入药品及材料消耗、药品收入占医药收入的比重。其主要目的是降低医疗成本，降低医疗成本可提高总资产收益率。,37,医学资料,医院平衡计分卡的建立,项 目,2004年,2005年,2006年,百元收入药品及耗材消耗,61,62,60,药品收入占医药收入的比重,52,54,51,总资产收益率,5.1,5.1,5.2,38,医学资料,医院平衡计分卡的建立,人员经费占总收入的比重支撑薪酬制度。有效的财务管理系统必须兼顾合理的薪酬制度，合理的薪酬能保障员工的生产积极性。,39,医学资料,医院平衡计分卡的建立,项 目,2004年,2005年,2006年,医院本部,36999,38791,45716,薪酬占业务收入的比例%,33 .9,34.9,32.3,40,医学资料,总资产收益率提高,至5.1%,关键因素,提高医疗资源利用,降低医疗资源消耗,合理的薪酬制,由此形成财务层面的战略图示,关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值,每职工年门诊人次700 百元收入药品及耗材消耗15 药品收入占医药收入的比重10,财务层面战略构想,设立医院平衡记分卡的四个层面,41,医学资料,（2）客户层面,患者对医院的满意度是医院经营活动的晴雨表，医院必须提高病员的满意度。我们选择患者对医院满意度、诊治满意度以及费用接受度三个方面支撑客户层面的考核。,医院平衡计分卡的建立,42,医学资料,医院平衡计分卡的建立,门诊病人满意度、住院病人满意度以及病人有效投诉率3个指标反映病人对医院满意度。,门诊病人满意率90%、住院病人满意率95才能适合医院的发展。,有效投诉率反映病员的不满意程度，越小越好，结合近3年的投诉率变化情况，发现有效投诉率必须92，入出院诊断符合率97，医疗事故率0.001。,44,医学资料,医院平衡计分卡的建立,每门诊人次平均总费用和每出院人次平均费用反映病人对费用的接受程度。按照北京地区经济发展水平，明确了上述2个指标的指标值：每门诊人次平均费用90 出院病人治愈好转率92 每门诊人次平均费用 95 入、出院诊断符合牢97 每出院人次平均费用15000元,病人有效投诉率 0.005% 医疗事故率 95 达标率 40 每病人就诊时间95% 病人对后勤满意率为95% 临床对后勤满意率95,内部流程层面战略构想,医院平衡计分卡的建立,55,医学资料,(4)学习与成长层面,该层面是支持医院的战略得以实现的根本，那就是凝练先进文化、训练有素、士气高昂的员工，调动员工的思维和创造力，提高医院的核心竞争力而推动医院的发展。确定三项学习与成长层面的战略目标。,医院平衡计分卡的建立,56,医学资料,医院平衡计分卡的建立,人力资源培养。注意提高员工核心能力和技能，通过医院交流以及专家咨询，以一线员工培训率、一线员工培训费用占医院总收入比例以及新项目新技术开展次数作为人力资源培养的考核指标，根据近3年来上述三项指标的数据值确定为：100、2O5、15项。,57,医学资料,医院平衡计分卡的建立,合理的激励机制。其目的是增加医务人员的满意度，主要通过医院管理经验结合近3年激励机制的各项数据，得出该层面的指标及指标值：医务人员对本职岗位的认可度(95)、突出贡献人员的表扬度(155)、物质的激励度(业务骨干是一般员工年均总收入的2.2倍)、业务骨干流失率(0)作为合理激励机制的考核指标及指标值。,58,医学资料,医院平衡计分卡的建立,文化、品牌建设。强调组织的成员对战略有清楚的认识，愿为共同愿景而努力奋斗的组织气候。主要体现在员工对共同价值观的认可度、本年度医院获得市级以上荣誉称号次数、年度媒体表扬报道次数3个方而，在近3年各项数据的基础上，根据逐年递增的原则，指标值分别为： 95、3次、10次。,59,医学资料,医院平衡计分卡的建立,项 目,2004年,2005年,2006年,一线员工培训率%,95,97,100,其培训费占总收入%,1.6,1.9,2 .1,每年新技术项目开展（项）,11,14,15,医院人力资源培训数据,60,医学资料,医院平衡计分卡的建立,项 目,2004年,2005年,2006年,员工对本职岗位的认可度%,95,97,100,突出贡献人员的表扬度,15,17,19,物质的激励度,1.5,1.8,2.2,业务骨干流失率(%),0.2,0.1,0,医院激励机制数据,61,医学资料,医院平衡计分卡的建立,项 目,2004年,2005年,2006年,员工对共同价值观的认可度,93,94,95,本年度医院获得市级以上荣誉称号次数,3,4,4,年度媒体表扬报道次数,11,10,12,医院文化品牌数据,62,医学资料,医院平衡记分卡的四个层面,凝练先进文化、训练有素、士气高昂的员工,关键因素,人力资源培训,合理的激励机制,文化品牌建设,关键指标 指标值 关键指标 指标值 关键指标 指标值,一线员工培训率100%,员工对本职岗位,98,员工对共同价值观的认可度,95,的认可度%,本年度医院获得,市级以上荣誉称号次数,3,其培训费占总收入2.1%,突出贡献人员的表扬度,20,每年新技术项目开展（项),11,物质的激励度,2,年度媒体表扬报道次数,3,业务骨干流失率(%) 0,63,医学资料,加强医院经济管理，降低医疗成本,提高总资产收益,提高医疗资源利,降低医疗资源消,耗,合理的薪酬制,度,财务,层,面,尽力提高病员满意,增加市场占有,提高病员对科室满意,提高病员对门诊满意,病员对费用接,病人层面,优质、高效的内部流程,规范化科室建设,门诊病人就诊流,住院病人入出院流,后勤保障,内部流程,训练有素、士气高昂的员,人力资源培,合理的激励机制,文化、品牌建设,学习与成长,64,医学资料,65,医学资料,平衡计分卡在企业的应用情况,在过去10多年时间里人们已研究出的一系列绩效评估体系中，平衡记分卡是在世界范围的学术文献中讨论、应用得最多的体系之一。据调查，在财富杂志公布的世界前100位公司中70%的公司采用了平衡记分卡，世界500强企业中有80%的企业在使用BSC，一些政府和非盈利组织也相继开发了本部门和本行业的BSC。美国哈佛大学商学院将平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。,66,医学资料,创建医院平衡记分卡的方法,首先要明确医院的发展愿景，根据达成共识的愿景采取各种适宜的战略，进而将战略再分解为关键成功因素。根据Kaplan和Norton发明的平衡计分卡，最原始的关键成功因素为财务、顾客、内部运营和革新与学习。在此基础上，建立绩效评估指标，将绩效评估考评分解到医院的各个部门、科室，最终分解到个人，通过对各个层次的关键成功因素各项指标的取值和行动计划，来分别规划医院、科室和职工个人的绩效目标。,67,医学资料,68,医学资料,科室绩效考核计算表,69,医学资料,建立医院平衡记分卡的意义,国内外成功应用,BSC,的实例为众多医疗单位提供了理想的战略管理工具,通过制订医院,BSC,，,可以形成符合医院战略管理价值的医院文化，明确医院发展方向，更好履行医院的社会功能,BSA,对于革新医疗的组织结构、明确职责，创新服务流程、规范经营行为、提高运行效率和效益具有显著作用,通过制定,BSC,，,建立科学的绩效评价体系，倡导共同责任感，实现有效的长期激励，强化员工的团队合作精神,通过对关键指标的监控和衡量，持续反馈医院战略的实施情况并不断强化，提高了战略管理的持续性,70,医学资料,建立医院平衡记分卡的意义,平衡计分卡是从三个不同的角度测评绩效的指标，弥补了传统的财务指标的不足之处这三个角度是顾客、内部业务流程以及学习和发展，它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。,现在，一些公司已经将平衡计分卡作为新的战略管理体系的基础。因为，平衡计分卡解决了传统管理体系的一个严重缺陷：它们不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。,使用平衡计分卡不必只把短期财务指标视为公司绩效的惟一指标。平衡计分卡使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可单独、也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用,71,医学资料,五个财务指标、权重、数据来源、评分,一级指标,二级指标,三级指标,权重（）,数据来源,评分,方法,方法,财务维度指标,（27）,经济效率（54）,成本收益率,54,计算,区间法,=(收入-成本)/成本,人均收入,46,计算,区间法,=收入/科室人数,病员负担（46）,药品比例,33,计算,目标参照法,=药品收入/收入从成本取数据,人均门诊费用,33,计算,目标参照法,=门诊收入 /诊次,人均住院费用,34,计算,目标参照法,=住院收入 /出院人数,72,医学资料,六个顾客指标、权重、数据来源、评分,一级指标,二级指标,三级指标,权重（）,采集,数据来源,评分,部门,方法,方法,顾客维度指标,（25）,病员信任度（52）,病员回头率,26,信息,计算,目标参照法,=复诊人次 /门诊人次,病员满意率,25,纪监,门诊病员满意度调查表,目标参照法,住院病员满意度调查表,一期直接录入结果。,门诊病员完成率,24,财务,计算,目标参照法,门诊病员数/目标任务数,住院病员完成率,25,财务,计算,住院病员数/目标任务数,目标参照法,零缺陷管理,(48),医疗赔偿率,50,财务,计算,扣分法,赔偿金额/总收入,病员投诉率,50,门诊办公室,病员投诉登记表,扣分法,73,医学资料,八个内部流程指标、权重、数据来源、评分,一级指标,二级指标,三级指标,权重（）,采集,数据来源,评分,部门,方法,方法,内部流程维度指标,（25）,服务效率(48),就医流程评分,31,门诊办公室,就医流程外部测评表,扣分法,就医流程内部考评表,病床使用率,35,财务,计算：病床使用床日/（额定病床数* 天数）,目标参照法,平均住院天数,34,财务,计算,目标参照法,病床使用床日/出院人数,服务质量(52),甲级病历率,20,财务,计算,目标参照法,抽查甲级病历数/抽查病历数,病员治愈率,24,财务,计算,目标参照法,治愈数/人数,诊断符合率,23,财务,直接录入,目标参照法,针对出院病员,护理缺陷,23,质量管理办公室,直接录入,目标参照法,质量综合指标,10,质量管理办公室,直接录入,目标参照法,74,医学资料,三个学习成长指标、权重、数据来源、评分,一级指标,二级指标,三级指标,权重（）,采集,数据来源,评分,部门,方法,方法,学习与成长维度指标（23）,科研技术(50),科研考评,100,科研,科研考评表,比较法,员工成长(50),教育培训考评,50,教育培训处,目标参照法,教育培训考评表,学历及职称结构评分,50,人事处,目标参照法,人力资源考评表,75,医学资料,临床科室平衡记分卡（一） 22个指标,一级指标,二级指标,三级指标,权重（）,数据来源,方法,财务维度指标(27),经济效率（54）,成本收益率,54,=(收入-成本)/成本,人均收入,46,=收入/科室人数,病员负担（46）,药品比例,33,=药品收入/收入从成本取数据,人均门诊费用,33,=门诊收入 /诊次,人均住院费用,34,=住院收入 /出院人数,顾客维度指标（25）,病员信任度（52）,病员回头率,26,=复诊人次 /门诊人次,病员满意率,25,门诊病员满意度调查表,住院病员满意度调查表,门诊病员完成率,24,门诊病员数/目标任务数,住院病员完成率,25,计算住院病员数/目标任务数,零缺陷管理(48),医疗赔偿率,50,赔偿金额/总收入,病员投诉率,50,投诉登记表,76,医学资料,临床科室平衡记分卡（二）,一级指标,二级指标,三级指标,权重（）,数据来源,方法,内部流程维度指标(25),服务效率(48),就医流程评分,31,就医流程外部测评表,就医流程内部测评表,病床使用率,35,计算：病床使用床日/（额定病床数* 天数）,平均住院天数,34,病床使用床日/出院人数,服务质量(52),甲级病历率,20,抽查甲级病历数/抽查病历数,病员治愈率,24,治愈数/人数,诊断符合率,23,直接录入,护理缺陷,23,直接录入,质量综合指标,10,按质量办检查结果直接录入,学习与成长维度指标（23）,科研技术(50),科研考评,100,科研考评表,员工成长(50),教育培训考评,50,教育培训考评表,学历及职称结构评分,50,人力资源考评表,77,医学资料,医技科室平衡记分卡（13个指标）,一级指标,二级指标,三级指标,权重,（%）,数据来源方法,财务维度指标（27）,经济效率(100),成本收益率,54,=(收入-成本)/成本,人均收入,46,=收入/科室人数,顾客维度指标（25）,病员信任度(52),科室（病员）满意率,48,临床满意度调查表,检查病员完成率,52,计算：检查病员数/目标任务数,零缺陷管理(48),医疗赔偿率,50,计算：赔偿金额/总收入,病员投诉率,50,投诉登记表,内部流程维度指标（25）,服务效率(48),医技流程评分,48,医技流程外部测评表,医技流程内部考评表,人均检查次数,52,检查次数/人数,服务质量(52),检查阳性率,47,阳性人数/检查人数,质量综合指标,53,按质量办检查结果直接录入,学习与成长维度指标（23）,科研技术(50),科研考评,100,科研考评表,员工成长(50),教育培训考评,50,教育培训考评表,学历及职称结构评分,50,人力资源考评表,78,医学资料,医辅科室平衡记分卡（11个指标）,一级指标,二级指标,三级指标,权重（）,数据来源方法,财务维度指标（27）,经济效率(100),成本变动率,100,直接录入,顾客维度指标（24）,病员（职工）信任度(52),病员（职工）满意率,100,门诊病员满意度调查表住院病员满意度调查表临床满意度调查表,零缺陷管理(48),职工投诉率,50,投诉登记表,病员投诉率,50,投诉登记表,内部流程维度指标（26）,服务效率(48),质量综合指标,60,按质量办检查结果直接录入,人均服务工时,40,服务小时/人数,服务质量(52),职工（临床）流程满意率,40,职工满意度调查表,医技科室测评表,管理科室测评表,维修质量等级,60,直接录入,学习与成长维度指标（23）,科研技术(50),科研考评,100,科研考评表,员工成长(50),教育培训考评,50,教育培训考评表,学历及职称结构评分,50,人力资源考评表,79,医学资料,管理科室平衡记分卡（9个指标,）,一级指标,二级指标,三级指标,权重（）,数据来源方法,财务维度指标（27）,经济效率(100),成本变动率,100,直接录入,顾客维度指标（24）,病员（职工）信任度(52),科室满意率,100,门诊病员满意度调查表,住院病员满意度调查表,临床满意度调查表,零缺陷管理(48),职工投诉率,50,投诉登记表,病员投诉率,50,投诉登记表,内部流程维度指标（26）,服务效率(48),质量综合指标,100,按照质量办公室检查结果直接录入,服务质量(52),职工(临床)流程满意率,100,医技科室测评表,管理科室测评表,职工满意度调查表,学习与成长维度指标（23）,科研(50),科研考评,100,科研考评表,员工成长(50),教育培训考评,50,教育培训考评表,学历及职称结构评分,50,人力资源考评表,80,医学资料,设计测评表及调查表（三级指标考核）,门诊病员满意度调查表,住院病员满意度调查表,临床满意度调查表,病员及职工投诉登记表,就医流程外部测评表（包括医技流程）,就医流程内部测评表（包括医技流程）,科研考评表,教育培训考评表,人力资源考评表,81,医学资料,门诊就医流程调查,82,医学资料,门诊病员满意度调查,项 目,满意,较满意,一般,不满意,很不满意,具体原因,医疗技术,1 医师的专业技术,门诊科室,2 医师能详细说明病情及治疗方式,门诊科室,3 医院有完善先进的医疗设备,门诊科室,服务效率,4 挂号时的等候时间,挂号室,5 候诊时间,门诊科室,6 缴费等候时间,收费处,7 领药等候时间,门诊药房,服务态度,8 挂号人员服务态度,挂号室,9 医师服务态度,门诊科室,10 收费员服务态度,收费处,11 药房人员服务态度,门诊药房,83,医学资料,服务态度,12 服务台人员服务态度,门诊科室,13 医技人员服务态度,医技科室,公共设施,14 院区指示标志,院办/门诊办公室,15 医师介绍,院办/门诊办公室,16 环境清洁,住院办公室,17 停车便利性,保卫处,18 公用电话数量,院办,医德医风,19 收受红包或收受礼品,门诊科室,20 熟人介绍就医现象,门诊科室,建议或意见：,1 您认为我院那些方面需要改进：,2 您特别想表扬那位员工：,3 其它,84,医学资料,住院病员满意度调查,项 目,满意,较满意,一般,不满意,很不满意,具体原因是,医疗技术,1 医师的专业技术,2 医师能详细说明病情及治疗方式,3 护士的操作技术（输液、肌注等）,服务效率,4 入出院手续办理等候时间,5 候诊时间,6 缴费等候时间,7 领药等候时间,服务态度,8 收费人员服务态度,9 医师服务态度,10 护士服务态度,11 药房人员服务态度,85,医学资料,服务态度,12 服务台人员服务态度,13 检查科室人员服务态度,公共设施,14 院区指示标志,15 医师介绍,16 环境清洁,17 停车便利性,18 公用电话数量,医德医风,19 收受红包或收受礼品,20 熟人介绍就医现象,建议或意见：,1 您认为我院那些方面需要改进：,2 您特别想表扬那位员工：,3 其它,86,医学资料,科研绩效考核指标表,考 核 内 容,权重(%),期间,百分比（等级）,分值,在正式期刊上发表学术论文数占所在部门中级职称人数的百分比,30,年,100,100,80,80,50,70,30,60,科研项目进展情况(根据科研项目实施计划进行检查),20,年,优,100,良,80,中,60,差,0,新科研项目数占所在部门高级职称人数的百分比,10,年,80,100,50,80,30,70,10,60,科研档案立卷归档情况,10,年,优,100,良,80,中,60,差,0,全院性学术会议、学术培训参加人数占所在部门人数的百分比,10,年,80,100,50,80,30,60,0,0,87,医学资料,高新技术情况,10,年,优秀,0,良好,60,完成,80,未完成,100,科研管理（GCP检查、生物安全检查等各种科技检查）,10,年,优秀,100,良好,80,中,60,差,0,获得各级科技进步奖(加分项),年,国家级奖,2,省一等奖,2.5,省二等奖,1,省三等奖,0.5,市一等奖,市二等奖,市三等奖,医学科技一等奖,医学科技二等奖,医学科技三等奖,通过省级重点学科验收,年,加分项,2,有被SCI收录的科研学术论文,年,加分项,2,88,医学资料,科研情况的考核,项目,分数,目标值,指标值,评分标准,考核单位,一新项目开展评估,无,个,质量管理办公室,1引进国际先进项目,无,个,每个+10分,2引进国内先进项目,无,个,每个+8分,二、科研评估,1. 万元以下立项,无,每个+2分,质量管理办公室,25万元以下立项,每个+3分,310万元以下立项,每个+5分,410万元以上立项,每个+8分,5. 项目鉴定通过,每个=立项分*2,6项目延迟鉴定通过,每个=立项分,8项目获国家级奖,每个=立项分*8,9项目获省级奖,每个=立项分*4,10项目获市级奖,每个=立项分*2,89,医学资料,项目,分数,目标值,指标值,评分标准,考核单位,三论文评估,10,无,无,质量管理办公室,1发表国际期刊论文-一流期刊,每个=15分,2发表国际期刊论文-一般期刊,每个=10分,2发表国家期刊论文,每个=5分,3发表省级期刊论文,每个=2分,四专著评估,1公开发行独立作者专著,每个=10分,2公开发行主编专著,每个=5分,3公开发行副主编专著,每个=2分,科研情况的考核,90,医学资料,教学工作质量考核标准,项目,考,查,内,容,全,不全,无,得分,组,1、组织管理机构健全，各项工作有专人负责，职责明确,4,织,2、各种（项）管理文件、材（资）料档案完整，规范可查。,4,管,3、每项工作年度有计划、措施，实施进度有记录，完成有总结。,4,理,4、教学工作会无缺席，会议精神及时传达。,4,（20分）,5、各项工作任务能按时完成。,4,专,1、有住院医师轮转专业安排计划,5,科,2、出科有考试、考核成绩及评定意见,5,医,3、培训手册填写规范，内容可信,5,师,4、考勤严格，记录准确,5,培,训,（20分）,临,1、每月教学讲课,1,次，查记录。,4,床,2、每月教学查房,1,次，查记录。,4,教,3、每月疑难病例讨论,1,次，查记录。,4,学,4、对实习生书写病历有修改，查记录及反馈意见。,4,（20分）,5、对临床实习手册填写认真，评价意见可信。,4,91,医学资料,临,1、每月教学讲课,1,次，查记录。,4,床,2、每月教学查房,1,次，查记录。,4,教,3、每月疑难病例讨论,1,次，查记录。,4,学,4、对实习生书写病历有修改，查记录及反馈意见。,4,（20分）,5、对临床实习手册填写认真，评价意见可信。,4,继续教育（15分）,1、全年达到平均每人参加2次院讲座。,5,2、在规定的时间内，完成继教学分登记，验证，登记率达96以上,5,3、全年继教学分（25）达标率达98,5,三,1、每年第二年度（6月）进行中初级职称人员技能考试、考核,5,基,2、每年第四季度（11月）进行中初级职称人员理论考试。,5,三,3、参考率达95，合格率达85以上，及格率达100。,5,严,（15分）,缺,1、未认真把好教学质量关，造成不良事件或责任事故,5,陷,2、有考试、考核人员不及格或不合格。,5,管,理,（10分）,共计,100分,92,医学资料,2009年4月临床科室绩效核算表,科室,代码,科室,名称,财务维度 (500.00),顾客维度 (0.00),内部流程维度 (500.00),学习与成长维度 (0.00),绩效,总分数,经济效率,(166.67),病人负担,(333.33),病人信任度,零缺陷管理,服务效率,(333.33),服务质量,(166.67),科研技术,(0.00),员工成长,(0.00),601,肝胆科,218.1,13.33,774.33,163.67,1138.4,602,儿外科,174.6,63.33,552.33,150.67,1006.9,603,胃肠血管,285.7,-6.67,500.33,142.67,1113,604,乳腺科,303,173.33,583.33,160.67,1213.3,605,骨科,269.8,333.33,752.33,164.67,1239.1,606,泌外科,203.2,53.33,389.33,164.67,974.5,607,胸外科,244.7,173.33,718.33,145.67,1159,608,整形科,-59,543.33,143.33,161.67,695,609,外六,525.1,-406.7,681.33,157.67,1293,610,血液科,288.3,503.33,413.33,160.67,1165.6,611,心内一,203.5,363.33,642.33,166.67,1190.8,612,心内二,216.7,343.33,521.33,166.67,1118,613,呼吸科,141.3,203.33,522.33,135.67,1017.6,614,消化科,189.1,123.33,520.33,151.67,1022.4,93,医学资料,2009年4月医技科室绩效核算表,科室,代码,科室,名称,财务维度 (500.00),顾客维度 (0.00),内部流程维度 (500.00),学习与成长维度 (0.00),绩效,总分数,经济效率,(500.00),病人,信任度,零缺陷,管理,服务,效率,服务质量,(500.00),科研,技术,员工,成长,701,手术室,526.9,500,1026.9,702,麻醉科,658.4,500,1158.4,703,检验科,485.3,500,985.3,704,放射科,545.8,490,1035.8,705,药剂科,485.2,500,985.2,706,心功能,578,490,1068,707,超声科,1010.7,500,1200,708,病理科,920.5,500,1200,709,内镜室,1235.7,480,1180,710,心研室,1020.3,500,1200,711,核医学,1000.1,490,1190,94,医学资料,职能部门绩效工资核算表（2009年7月）,科室名称,财务维度 (500.00),顾客维度,内部流程维度,学习与成长维度,绩效总分数,经济效率 (500.00),满意度(250.00),零缺陷管理,服务效率,服务质量 (250.00),科研技术,员工成长,护理部,500,250,0,0,250,0,0,1000,党办,500,233,0,0,235,0,0,968,信息所,500,220,0,0,210,0,0,930,院办,500,247,0,0,245,0,0,992,人事处,500,238,0,0,250,0,0,988,医务处,500,250,0,0,230,0,0,980,监审处,500,223,0,0,250,0,0,973,院工会,500,220,0,0,220,0,0,940,财务处,500,233,0,0,250,0,0,983,产业办,500,200,0,0,240,0,0,940,设备处,500,246,0,0,230,0,0,976,后勤处,500,229,0,0,240,0,0,969,95,医学资料,谢谢大家！,96,医学资料,