员工招聘管理基本讲义

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,人力资源管理,第四章 员工招聘,1.,招聘过程管理,2.,招聘渠道的类别及其选择,3.,应征者的求职过程,招聘故事（一）,某公司要招聘一名业务主管，有不少人参加角逐，经过上午的笔试和上机操作考核，毕业生,L,和另外三名应聘者通过了初试，这时已到中午十二点，主考官通知他们，下午两点半在会议室进行复试。,L,因为带了点心，就在会议室等候，其他三个人出去吃饭，大约过了个半个小时，主考官走进会议室，见只有,L,一个人，便通知,L,：下午的复试提前到一点钟在八楼总裁办公室进行，,L,说：“另外三个人吃饭去了，怎么办？”，主考官说：“你看到就通知一声，没看到就算了。”,L,在会议室等到十二点五十分，还不见另外三人回来，于是在会议室门上留了个便条，告诉他们复试时间提前到一点，地点在总裁办公司。,L,赶到总裁办公室时，发现另外三人已在总裁办公室外等候。,复试结束，,L,被录取。,招聘故事（二）,业务员的招聘面试前，招聘办公室门口开来几量满载货物的卡车，请面试者帮忙卸货。主考官一马当先，带头卸货，应聘者都想在主考观面前表现一下，留个好印象，所以干得格外卖力。,货卸到一半时，主考官忽然扭伤了腰，就在别人的搀扶下去医院看病，领走他时对应聘者说：“很抱歉，今天的面试取消了，至于什么时候面试，公司会另外通知你们。”,主考官的身影一消失，一部分应聘者当即离去，另一部分继续帮忙卸货。,货卸完以后，一位衣着朴素，一直忙着卸货的中年人站出来对他们说：我是业务部的经理，也是今天的主考官，你们被录取了。,招聘故事（三）,大学毕业生,J,去一家公司应聘总经理秘书职位，由总经理亲自进行面试，总经理从多方面进行考核后，露出满意的微笑。这时，电话铃响了，总裁接完电话以后，对,J,说，我有事出去一下，你在这里等一会吧。,总经理一去就是一个多钟头，,J,有些无聊，从随身携带的背包里拿出一本杂志，一会儿就进入情节，连总经理回来都不知道。,总经理从隔壁的一个房间出来，走到她面前，对她说：“明天来上班吧。”,给应聘者的问题：捡笤帚,某公司通知你去面试，先按顺序在场外等候，叫到你的名字以后，你推开门，看见一个宽大的房间，主考官坐在房间中央桌子后面，他们的对面有一把为面试者准备的椅子，而房间门后的一把,笤帚,倒下来，横在你通往主考官的路中间。,捡还是不捡？,什么是招聘？,为了实现,组织目标,，由,HR,部门,和,用人部门,及,其它部门,，依据一定的,方法和手段,，,选拔,岗位所需,员工,的过程。,企业想招什么样的人？,招聘的含义,忠诚,苦干,投入,具备专长,-,传统观念,口头表达能力,人际关系处理,团队精神,分析能力,计算机运用能力,-,新的观念,没有十全十美的人，即使有，价格也会很高,所以，考虑的是：与岗位相匹配的核心素质与能力,招聘的原则,招聘原则,人岗匹配原则,效益最佳原则,双向选择原则,平等竞争原则,信息公开原则,满足,HR,需求,广告,激励,沟通,创新,利用,招聘的作用,招聘过程的重要性,招聘工作实际上决定着组织今后的发展和成长；,招聘的成效是申请人的数量、申请人的质量、组织的遴选技术和员工保持政策共同作用的结果。,招聘与其他人力资源管理职能的关系,任务研究与工作分析：,为计划人员提出工作要求的详细说明，将工作概要提交给招聘人员,为招聘与选拔提供依据,人力资源规划：,确定所需人员的数量和类型,招聘：,吸引合适人员，满足工作需要,录用：,在申请者中分别归类明确应征者,薪酬管理：,确定具有竞争力的支付条件，吸引到合适的应征者,企业文化：,通过各项管理活动有效地展示优秀的企业文化吸引应征者,绩效管理：,提供工作成功的测定标准，测定其工作业绩,培训与发展：,提供培训与发展的有关信息,招聘故事（四）,W,在一家新开张的超市里当经理，身为经理的他，却像是一名全能杂工：制定营销计划、填写月度业绩表、写好季末述职报告，这都是他的份内之事，而搬卸货物、摆放商品、受理电话订单、清洁环境这样的份外活他也照干。他曾在朋友面前自嘲：“有人以为我当经理待遇不错，其实月薪只有,1500,元。”趁着到总公司开会的机会，,W,向老板委婉地表达了加薪的愿望。老板说：“你放心，我知道你对公司的付出，一定慎重考虑你的要求。”可两个月过去了，没有半点回音。,W,向老板递交了辞职报告。,招聘故事（四）,W,老板接到辞职报告，既不提上次的“慎重考虑”的结果，也没有流露出失望，只是对他说：“我对你的辞职表示理解，不会为难你,不过在离开本公司之前，希望你帮我招聘一位经理接替你的工作，招聘的全部过程让你操办，确定好人选，带他来见我。,”,回店后，,W,马上拟好了招聘广告张贴出去，短短,10,天，有,50,人应聘，,W,选择了,5,人进行面试。,5,位面试者,2,位本科,2,位大专,1,位自考本科，其中,2,位工作经验丰富，,1,位还当过一家国有企业的副厂长。当问到他们对薪水的要求时，他们都很保守，最高的是,1,位本科生，要价,1200,，而那位副厂长只要,1000,。,招聘故事（四）,这给了,W,很大的震动，他想自己只不过中专毕业，有几年工作经验，他明白自己该怎么做了。面试结束后，,W,马上找到老板，要收回辞职报告。老板拍拍,W,的肩膀，对他说：“实话告诉你，公司开业不久，现在是负债经营，目前还不能给员工涨工资，但你们的辛苦我都看在眼里，等以后打开了局面，公司一定不会亏待大家。但你还是要从应聘者中选一个来见我，因为公司过几天又有一家超市要开张，还真需要一位经理。”,招聘故事（五）,世界上最好的工作,2009,年,1,年，澳大利亚昆士兰旅游局开始了大堡礁护岛人海选活动。,主 要 职 责：,探索群岛，通过博客、图片和视频向世人报告探奇历程；喂鱼、照看鲸以及可从空中俯瞰美景的航空快递。,待 遇：,半年薪水,15,万澳元（约,65,万人民币）。,免费住宿（蓝色珍珠别墅）,可以带一名亲属。,招聘故事（五）,世界上最好的工作,活 动 流 程：,1,月,9,日,-2,月,22,日 接受全球申请,3,月,3,日 公布第一轮海选结果,50,强,4,月,2,日 第二轮，决出,10+1,强,5,月,6,日 第三轮，产生冠军,7,月,1,日,-2010,年,1,月,1,日 护岛人按合同工作,申请条件：,没有学历要求；年龄要求,18,岁以上。,“这是一个面向任何人的工作”,截止,2,月,22,日，有近,3.5,万人应聘。,人力资源规划,工作分析,招聘计划,时间,岗位,人数,任职资格,招 募,了解市场,发布信息,接受申请,选 拔,初步筛选,笔试,面试,其他测试,录 用,作出决策,发出通知,评 价,程序,技能,效率,招聘的程序,招聘人员的选择,一般来说，招聘组成员除了应该包括组织人力资源,部门的代表以外，还可以包括直线经理人、招聘的,工作岗位未来的同事和下属。,招聘人员的个人风度是否优雅、是否知识丰富、办,事作风是否干练等因素都直接影响着申请人对组织,的感受和评价。,人力资源部和部门经理在招聘中的职责,开展招聘活动，不断扩大应聘人员队伍,进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主管,甄选过程的组织协调工作,甄选技术的开发,说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试提供依据,面试应聘人员,作出录用决策,招聘,人力资源部门的工作,部门经理的工作,职能,招聘收益金字塔,招聘收益指的是招聘过程中的各个环节筛选后留下的员工的数量，留下的数量大，招聘收益大，反之招聘收益小。,企业在招聘过程各个筛选环节中，应征者的人数变得越来越少，就象金字塔一样。它是根据过去的经验数据，来确定的为招聘到某种岗位上足够数量的合格员工应该付出多大的努力一种经验分析工具。,招聘收益金字塔,是一种大浪淘沙式的招聘录用过程,这是非常必要的,而且对于企业招聘到合格员工起到重要作用,.,50,100,150,200,1200,最终招聘的员工,发出录用通知,被面试的申请者,被邀请的申请者,被吸引的申请者,录用率,50%,录用率,66%,录用率,75%,录用率,17%,总录用率,4%,招聘收益金字塔体现了企业择优录取企业所需人才的准则,经过层层筛选,留下的应征者应该是优秀,但我们也不能完全说留下的应征者就是符合企业所需的人才,.,为了避免招聘重置成本,就必须使得有更多的应征者来争夺这个职位,就是使得金字塔低部越大越好,那么人力资源部门就有更多的选择空间,那么就有更大的概率录用到适合企业的所需人才,.,金字塔低部的宽窄,可以根据所招聘职位的申请资格来确定,.,如果是把,申请资格设定得比较高,那么符合标准的申请人就比较少,那么企业的人力资源部门就必须组织花费更多的时间和金钱来仔细挑选最合适的员工,.,如果是,申请资格设定得比较低,的话,那么前来应征的人数就会更多,那么企业就可以更多的选择空间,那么招聘的成本就比较低,招聘的效率就比较高,!,真实工作预览,真实工作预览是出现在,20,世纪,80,年代的一种新的招聘思想，它并不是一种简单的技术和方法，而是一种招聘的整体哲学和方法。这种招聘哲学认为，企业在招聘过程中，只有给求职者（尤其是潜在的员工）以真实的、准确的、完整的有关企业和职位的信息，包括积极和消极两个方面。这些真实的信息可以通过小册子、电影、录像带、面谈、上司和其他员工的介绍等多种方式来提供。才能产生一个好的匹配效果，增加员工的满足感并使员工对企业更效忠，从而会产生比较低的员工流失率。,真实工作预览的优点：,1.,这种方法能够帮助应聘者进行自我筛选。,真实工作预览能使应聘者全面了解关于企业和职位的信息，包括有利的和不利的信息。如果他认为满意，就可以在选择加盟企业之前自行退出招聘过程，如果对职位的不利情况一无所知，那么求职者可能接受这个职位。一旦受到现实冲击，则会觉得心理契约受到了违反，可能离职。,2.,降低了员工的期望值。,通过真实工作预览，员工已经事先了解了企业和职位的不足，就会对其抱有一个现实的期望。关于工作满意感的理论表明，当人们对于某一工作的期望和实际所得出现差距时，就会产生不满意感。而降低了的期望则减少了期望和现实之间的差距。从心理契约的角度讲，双方都比较能尽到自己的义务，满足彼此的期望，从而产生满意感。,3.,应聘者已经做出了选择的承诺。,在应聘者接受或拒绝某个职位之前，企业已经给予他们足够的信息。接受了这个职位之后，他们觉得自己做出了一个“明白”的决策，已经事先知道职位会面临哪些困难，可能要做哪些不合心愿的事情。到了实际的工作岗位以后，遇到了这些困难，自己没有理由一走了之。,4.,公司向工作申请人全面展示未来的工作情景会使工作申请人感到组织是真诚的，可以信赖的。,真实工作预览的要求：,在准备实际工作预览的内容时，应注意以下五个方面：,1.,内容的真实性；,2.,详细程度；,组织不应仅仅给出类似休假政策和公司的总体特征这样一些宽泛的信息，还应包括日常的工作环境等细节问题；,3.,内容的全面性；,应对员工的晋升机会、对工作的监督程度和各个部门的情况进行介绍；,4.,可信性；,5.,工作申请人关心的要点。,对工作申请人关心的问题应给予回答。,真实工作预览的实施步骤：,1,招聘实施前,:,首先，选取代表性样本。其次，制作宣传资料。,2,招聘实施中,:,本阶段分为宣传和面试。,3,招聘结束后,企业对应聘者面试结束之后或者经过一系列测评后，企业在做出录取决定前，可以让应聘者对企业进行实地考察，如对企业整个工作流程进行参观或者让应聘者到实际的工作条件和活动中接受测验等，并可以对自己关心问题向工作人员或随从人员进行询问（如薪酬福利、培训、职业发展等），从而对企业和职位的情况进行进一步的了解，降低自己不切实际的期望。,招募过程管理与招聘周期,申请书和个人简历必须按照规定的时间递交给招聘部门，以免造成丢失；,每个申请人在招聘过程中的某些重要活动必须按时记录；,组织应该及时对申请人的工作申请做出书面答复，否则会给申请人造成该组织工作不利或傲慢的印象；,申请人和雇主关于就业条件的讨价还价应该以公布的招聘规定作为依据，并及时记录；,没有接受组织提供的雇用条件的申请者的有关材料应该保存一段时间。,2010,中国大学生职业倾向调查结果,本次调查是由新华社,环球,杂志主办，面向全国,89,所重点高校学生进行的职业倾向调查，共收集有效问卷,32561,份。,商科,公 司,2010,排名,得票率,中国银行,(Bank of China),1,14.07%,中国移动,(China Mobile),2,10.49%,宝洁,(Procter & Gamble),3,9.89%,中国国际金融有限公司,(CICC),4,8.77%,工商银行,(ICBC),5,8.70%,汇丰银行,(HSBC),6,8.69%,中国国家开发银行,(China Development Bank),7,8.61%,花旗银行,(Citi),8,7.39%,招商银行,(China Merchants Bank),9,6.97%,国家电网,(SGCC),10,6.52%,建设银行,(China Construction Bank),11,6.43%,普华永道,(PricewaterhouseCoopers),12,6.04%,麦肯锡,(McKinsey & Company),13,5.80%,中石油,(PetroChina Company),14,5.39%,毕马威,(KPMG),15,5.17%,苹果,(Apple),16,4.74%,谷歌,(Google),17,4.72%,摩根士丹利,(Morgan Stanley),18,4.55%,阿里巴巴,(Alibaba),19,4.51%,渣打银行,(Standard Chartered Bank),20,4.43%,工科,公 司,2010,排名,得票率,中国移动,(China Mobile),1,11.56%,国家电网,(SGCC),2,10.97%,广东核电集团,(CGNPC),3,7.51%,中石油,(PetroChina Company),4,7.23%,谷歌,(Google),5,6.36%,中石化,(Sinopec),6,6.03%,华为,(Huawei),7,5.98%,中国电信,(ChinaTelecom),8,5.97%,中国一汽,(China FAW Group),9,5.75%,微软,(Microsoft),10,5.67%,宝洁,(Procter & Gamble),11,5.64%,百度,(Baidu),12,5.26%,苹果,(Apple),13,5.19%,通用电气,(General Electric),14,4.97%,腾讯,(TENCENT),15,4.91%,中国航空,(Air China),16,4.53%,西门子,(Siemens),17,4.48%,中国银行,(Bank of China),18,4.31%,联想,(Lenovo),19,4.09%,中国海洋石油总公司,(CNOOC),20,3.99%,银行的招聘过程（招商、交行、中行、渣打等）,校园招聘会,（每年,11,月左右）,笔试,包括心理测试和,能力测试（专业知识、英语、行政能力测试等）,第一轮面试,发出录用通知,招聘后期沟通,招聘效果考核,第二轮面试,网上申请,（基本信息、开放式问题等）,招商：,两组辩论，每组,3-4,人，面试官,6,人左右；时间,20,分钟，辩论题举例：干一行爱一行,or,爱一行干一行。,中行：,作为会计内控人员，如果发现自己的老同事或很熟悉的人违规操作，如何处理工作和人际关系等 。,渣打：,我已经见了那么多申请者，你能给我一个理由让我录取你而放弃别人吗 等。,招聘评价,成本评价,招聘成本评价,成本效用评价,招聘收益成本比,录用人员评价,数量评价,质量评价,人员测评方法的效果评价,招聘方法的信度,招聘方法的效度,成本评估,总成本、单位成本,招聘单位成本,=,招聘总成本,/,录用人数,员工招聘总成本,有形成本,无形成本,机会成本,企业风险,企业信誉,直接成本,间接成本,广 告 费 用,培 训 费 用,招聘筛选费用,各项差旅费用,中介服务费用,办 公 费 用,人 员 费 用,时 间 支 出,管 理 成 本,岗位空缺损失,企业放弃其他应聘人员的损失,企业放弃其他机会的损失,招聘成本效用评价,成本效用评价,总成本效用,=,录用人数,/,招聘总成本,招募成本效用,=,应聘人数,/,招募期间费用,选拔成本效用,=,被选人数,/,选拔期间费用,人员录用效用,=,正式录用人数,/,录用期间费用,招聘收益成本比,既是经济评价指标，也是对招聘工作有效性进行考核的指标。招聘收益成本越高，说明招聘工作越有效。,招聘收益成本比,=,所有新员工为组织创造的总价值,/,招聘总成本,招聘数量评价,录用人员数量评价,应聘比,=,应聘人数,/,计划招聘人数,100%,录用比,=,录用人数,/,应聘人数,100%,招聘完成比,=,录用人数,/,计划招聘人数,100%,应聘比,反映招聘宣传的力度和招聘广告的吸引力。应聘比,越大说明发布招聘信息效果越好，同时说明录用人员可能,素质较高。,录用比,越小，相对来说，录用者的素质越高。,招聘完成比,反映招聘完成情况（完成、超过、未完成）。,一般而言，越接近,1,招聘效果越好。,招聘质量评价,招聘质量：,可以通过招聘测试成绩与录用后绩效考核成绩比较反映出来。,招聘质量与原来员工队伍素质水平（基础比率）、本次应聘人员素质（挑选率）和招聘方法的有效性（效度）成综合的关系。,某单位进行招聘活动，活动过程中的费用如下：,1、 计划招聘24人，实际招聘22人,2、 招聘中应聘人员为75人,3、 招聘活动的直接成本为24000元，其中招募成本12000元，选拔成本8000元，录用成本4000元，间接成本为18000元,请您计算：招聘单位成本；总成本效用；招募成本效用；选拔成本效用；人员录用效用；录用比；招聘完成比；应聘比,习 题,答：招聘总成本=直接成本+间接成本=24000+18000=42000元,招聘单位成本=总成本/实际招聘人数=42000/22元/人,总成本效用=录用人数/招聘总成本=22/42000,招募成本效用=应聘人数/招募费用=75/12000,选拔成本效用=选拔人数/选拔成本=22/8000,人员录用效用=录用人数/录用成本=22/4000,录用比=录用人数/应聘人数=22/75,招聘完成比=录用人数/计划招聘人数=22/24,应聘比=应聘人数/计划招聘人数=75/24,人员测评方法的效果评估,人员测评方法的效果是指在招聘过程中所使用的测评与选拔的方法是否尽可能地选择了符合要求的应聘者，并排除了不符合要求的人选，衡量测评方法效果的两个重要的指标是,信度,与,效度,。,1,、测评方法的信度评估,信度指的是可靠性程度，测评方法的信度具体指通过某项测试所得的结果的稳定性和一致性。应聘者多次接受同一测试或相关测试时，若结果相同或相近，则认为该测试的可靠性较高，即信度较高。,2,、测评方法的效度评估,效度指的是有效性或正确性。测评方法的效度具体是指用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测的品质、特点的符合程度。有效测试的结果应能够正确地预计应聘者将来的工作绩效，即测试结果与被测者的实际工作绩效之间的相关性越大，说明测评方法的效度越高。,第二节 招聘渠道的类别及其选择,企业首先要确定自己的目标劳动力市场及其招聘收益的水平，然后选择最有效的吸引策略。,招聘策略包括负责招聘的人员、招聘的来源和招聘方法三个主要方面。,招聘的渠道,利,弊,内部招聘,内部提拔,内部调换,内部员工推荐,职位公告,员工档案,外部招聘,发布广告,借助中介（人才中心、猎头、招聘会）,网络招聘,校园招聘,可信度高,成本低,忠诚度高,激励,团结问题,裙带问题,培训不经济,创新问题,有利创新,促进交流,树立形象,决策风险,成本高,时间长,从优秀到卓越,一书在总结了从优秀到卓越的公司的经验之后得出结论 ：,“从公司之外请来被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。在,11,家实现跨越的公司中，有,10,家的首席执行官是从公司内部选拔的。”,通用电气、摩托罗拉、宝洁公司、福特汽车公司、波音公司、,3M,公司等著名公司，在他们合计高达,1700,年的岁月中，只有,4,个,CEO,是外聘的，而且只在两家公司中出现过。,资料：内部推荐,位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有,2000,万美元资产和,400,名员工，其中,60%,的员工都是通过内部员工引荐受聘的。该企业规定，如果被引荐者受到雇用，在该公司工作达,4,个月以上，引荐者将得到,300,至,1000,美元的奖金。如果被引荐者是一位优秀的高级管理人员或技术骨干，引荐者除得到,1000,美元奖金之外还将得到一台电脑。,台湾一些企业近年来也鼓励内部员工引荐合适人才。有的企业为了保证内部员工引荐人才的质量，增强引荐人才的责任心，还实行引荐人才酬金的分期付款，被引荐者到企业上班，即付与引荐者全额引荐奖金的,30-60%,，其余,40-70%,到试用期满、按期转正之后才付给。,内部推荐的好处,?,节约成本、降低新员工离职率 、培育员工忠诚,网络招聘,“海投”和“海选”时代的到来,电话招聘,“手机炸弹”成为初筛工具,视频招聘,应聘者、用人单位、主考官三方视频,优势：,挑选范围增加，成本降低，时间节约,问题：,信息的真实度、不合格的申请者、巨大的工作量,限制了一些群体,新兴的招聘渠道,四种媒体类型发布招聘广告的优缺点比较,媒体种类,优 势,缺 陷,广播电视,招聘信息让人难以忽略,可传达到一些并不很想找工作的群体,创造的余地大，有利于增强吸引力,自我形象宣传,昂贵,只能传送简短的信息,缺乏永久性,为无用的传播付费,报纸,广告大小弹性可变,传播周期短,可以限制特定的招募区域,分类广告为求职者与供职者提供方便,有专门的人才市场报,竞争较激烈,容易被人忽略,没有特定的读者群,印刷质量不理想,杂志,印刷质量好,保存期长，可不断重读,广告大小弹性可变,专业性杂志可将信息传递到特定的职业领域,传播周期较长,难以在短时间里达到招募效果,互联网,广告制作效果好,信息容量大，传递速度快,可统计浏览人数,可单独发布招聘信息，也可集中发布,信息过多易被忽略，难处理,不适应于不具备上网条件或无计算机使用能力的群体,虚假信息多、涉及隐私权,作为专业的就业中介机构，其优点有：,人才招募的成本更低,招聘效率更高,选拔方法更为科学和专业,作为第三方能更好的坚持公开考核择优录用原则，公正地选择人才,主要局限：,就业服务机构不是企业本身，如不能正确地了解企业的人才需求，而录用了不合格的人才，企业仍需支付中介费用，提高招聘的成本却达不到应有的效果,选择好的就业服务机构并建立长期合作关系，在招聘过程,中企业适当参与并监督，是克服上述缺陷的有益措施。,猎头公司的正规名称：高级管理人员代理招募机构，主要职能是为公司搜寻、招募高层管理人员。美国行情一般是以年薪,5,万美元为下限。,目标的独特性：搜捕者通常是已经为某个企业服务的高级人才，所以猎头的目的是引诱这些人离开现有公司，为另一家企业服务。猎头的工作对象常常是正在工作，或者目前对更换工作没有积极性的人。猎头不帮助找不到工作的人找工作，只帮助不愁找不到工作的人找工作。就像银行贷款一样，不借钱给穷人。,招聘方法的选择,-,各类招聘方法的优缺点比较,招聘方法,优点,缺点,内部调动,花费少；有利于提高雇员士气；申请者了解企业的情况,供给有限,招聘广告,覆盖面广；可以有目标地针对某一特殊群体,会吸引来很多不合格的申请者,内部推荐,可通过现有的雇员提供有关的信息；推荐者会根据自己对企业的了解对申请者进行筛选,对增加雇员的种类和改变结构不利,猎头组织,对“猎取”高级和临时人才特别有用,可能上当受骗,校园招聘,针对性比较强；能够吸引比较大量的申请者,应聘者缺乏实践操作能力；可能有比较高的雇员流失率,人事外包,能够满足企业的临时人力资源需求,雇员缺乏忠诚度,招聘方法的选择,-,不同招聘方法的适用性,招聘方法,适用对象,不太适用,发布广告,中下级人员,借助一般中介结构,（招聘会、劳动就业服务中心、职业介绍所）,中下级人员,热门、高级人员,猎头组织,热门、尖端人员,中下级人员,校园招聘,初级专业人员,有经验的人员,内部熟人推荐,专业人员,非专业人员,不同岗位招聘渠道分析,报刊广告,招聘网站,人才市场,内部推荐,研发,8.29%,30.32%,16.45%,44.92%,市场,38.17%,26.44%,11.54%,23.83%,生产,6.98%,20.08%,39.30%,33.62%,管理,9.77%,33.90%,16.66%,39.65%,第三节 应征者的求职过程,申请人求职方式的标准和类型：,大学毕业生的取舍标准：最大化标准；满意标准；有效标准,工作申请人与组织的目标冲突：,工作申请人的内在冲突；组织的内在冲突；工作申请人与组织之间的冲突,准备简历：简历的内容,准备求职信应该注意以下几个方面,每封求职信都必须分别打印，绝对不能用复印件。,尽可能不把求职信寄送给某一个部门，而是应该寄给某个具体的人。,如果有重要的人物鼓励你申请这个工作，最好在经过他的同意之后在求职信中提及他的名字。,求职信要简明扼要，篇幅限定在一页纸之内。,面谈要注意的事项,注意礼仪,了解面谈的目的,熟悉企业的背景资料,第一个问题切忌滔滔不绝,将自己的过去表现与面谈人员的期望联系,复杂的问题，可稍停顿，确保条理、清晰、流畅,当考官有意无意表现不当时，应适当表现控制能力,工资谈判不宜过早,本章复习题,问答：,招聘评价包括哪些内容。,比较内部招聘和外部招聘的优缺点。,比较各招聘渠道的优缺点。,